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Neue Führungskultur und mehr Mitsprache gefordert

Es funktioniert oft eine Zeit lang sensationell gut, sich ganz den charismatischen und machtbewussten Leadern hinzugeben. Aber ist es jemals nachhaltig?

Vor dem Bundesparteitag der Grünen Mitte diesen Monats erwarteten nicht wenige vor dem Hintergrund des enttäuschenden Ergebnisses bei der Bundestagswahl einen Lagerkampf: Realos gegen Fundamentalisten im Gerangel um die Positionierung in der Opposition und bei der Neu-Schärfung des Partei-Profils. Die Reaktion aus der Mitgliedschaft war aber eine andere: stellvertretend für die sich gegenüberstehenden Flügel verfassten die beiden Parteirats-Mitglieder Gerhard Schick (von der Presse der Parteilinken zugeordnet) und Johannes Remmel (dem Realo-Flügel zugeschrieben) ein öffentliches Papier, dass den vorherrschenden Führungsstil und den Mangel an demokratischer Mitgestaltung beklagte. 

Spiegel Online bezeichnete den Vorgang als „bemerkenswert“ und interpretierte ihn als Aufforderung und Warnung an den alten und neuen Parteivorsitzenden Cem Özdemir, der mit seinen inzwischen abgetretenen Führungskollegen Claudia Roth, Renate Künast und Jürgen Trittin einen Führungsstil praktiziert hätte, „den wir der Vergangenheit angehören lassen möchten“, so Schick und Remmel.

Ich sehe in diesem Vorgang ein Muster, dass sich häufig abspielt, wenn eine Person (oder eine kleine Gruppe von Personen) eine Organisation anführt: mit viel Charisma, mit großem Elan, der trotzdem nach Leichtigkeit wirkt, mit Erfolgen, die wir anderen alle nicht hätten erreichen können. Diese Erfolge scheinen diesen Ausnahme-Anführern vorbehalten. Unter Roth/Künast/Özdemir/Trittin hatten die Grünen Erfolg: wachsenden und anhaltenden Erfolg. Das fühlte sich schon ein bisschen nach Volkspartei an. Weiter angeschoben von dem neuen deutschen Wutbürgertum und der Katastrophe in Fukushima wurde sogar der erste grüne Ministerpräsident auf Landesebene gefeiert.

In solch einer Phase vergessen wir in der Organisation das Mitwachsen. Der Erfolg, der Aufwand, das Scheinwerferlicht, die Verantwortung – das alles bündelt sich beim Anführer. Die Leistung der Organisation wird nebensächlich. Jetzt die Weichen zu stellen, mehr Verantwortung, mehr Leistung aus der Organisation heraus zu generieren, eine noch größere Welle zu reiten – daran denkt in dem Moment keiner. Der Leader nicht, denn er blickt die ganze Zeit nach vorne, die Organisation steht hinter ihm. Er ist nicht ihr Fürsorger, sondern malt am Horizont neue Visionen. Das scheint in der Natur dieser Persönlichkeiten zu liegen. Die Organisation auch nicht: sie ist zu dankbar und zu sehr damit beschäftigt auf den schönen neuen Horizont zu zu laufen. Es ist auch in unserer Natur, dem Leitwolf oder der Leitstute hinterher zu laufen, so sind wir über Jahrtausende genetisch geprägt worden, wir Lemminge.

Und dann macht es ZAPP! Unser Anführer und Anstifter ist fort. Er hat sich eine andere Herde gesucht, oder einmal am falschen Horizont gemalt, oder seine Zeit ist einfach nur abgelaufen. Und da stehen wir nun. Steve Jobs ist tot. Bill Gates hat sich zurückgezogen. Wir sind die SPD 1983 ohne Helmut Schmidt oder die CDU 1998, als Helmut Kohl zu alt und zu lange im Amt war. Wir sind das fränkische Reich, das nach dem Tod Karls des Großen unter seinem Sohn und seinen Enkeln zerfiel. Wir haben den Glanz verloren, wie Motown Records nach der Trennung von den Autoren Brian Holland, Lamont Dozier und Eddie Holland. Wir sind der HSV nach Happel als Trainer und Netzer als Manager. Die Galionsfigur ist ab, und wir haben die Zeit nicht genutzt, uns als Organisation, als Kraftwerk aus menschlichen Ressourcen, als Kompetenz-Kommune aus Leidenschafts- und Leistungsträgern optimal aufzustellen. Uns zur lernenden und sich weiterentwickelnden Organisation nach Peter Senge zu machen. 

Darin liegt m.E. der Schlüssel zu nachhaltigem, von Krisen und Individuen unabhängigem Erfolg: visionäre, anstiftende und Leidenschaft entfachende Führung in Balance zu einer Organisation, die die volle Verantwortlichkeit und Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Mitglieds herausfordert, einbindet und wertschätzt. Es gibt gute Beispiele dafür: IBM, die einst mechanische Rechenmaschinen fertigten, dann Inbegriff des Personal Computers waren und heute Beratung und Lösungen in digitaler Infrastruktur anbieten. Die sich stets wandelten und ihr Personal fördern und fordern, um diesen einen Schritt vor der Höhe der Zeit zu bleiben. Google, die man vor dem Hintergrund ihres beinahe globalen Monopols und ihrem Verhalten als Datenkrake kritisch betrachten kann. Denen man auf jeden Fall hohen Respekt zollen muss, für den Aufwand, den sie betreiben, um höchsten Energie- und Leistungsoutput und einen unglaublichen Einfallsreichtum aus den Menschen in ihrer Organisation zu generieren.

Die Vision und die Richtung mögen oben entstehen. Die Kraft kommt immer von unten. Und die Kraft können die meisten noch besser organisieren, noch besser zur Entfaltung kommen lassen. Wenn die Herren Schick und Remmel eine neue Führungskultur mit mehr Mitspracherecht einfordern, kann ich nur sagen: ja, da bin ich jederzeit dafür. Uneingeschränkt.

 
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