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Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Nationalgalerie, Kampnagel und ZKM im Tagesspiegel über ihre Erfolgsgeheimnisse. Über Mitarbeiter kein Wort

Ende Oktober wurde beim Kulturmarken Award auch der Kulturmanager des Jahres ausgezeichnet. Die Nominierten, Peter Weibel, Leiter des Zentrums für Kunst und Medientechnologie (ZKM) in Karlsruhe, Udo Kittelmann, Direktor der Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin, und Amelie Deufhard, Intendantin der Kulturfabrik Kampnagel, sprachen vor der Verleihung im Tagesspiegel über die Begrifflichkeit „Kulturmanager“, über die Herausforderungen ihrer Tätigkeiten und darüber, was den Erfolg ausmacht.

 In dem Interview sind die Mitarbeiter dieser Institutionen mit keiner Silbe erwähnt. Wenn Frau Deufhard aufzeigt, dass man „sich in jeden Gesprächspartner hineindenken können muss“, bezieht sie das auf „Senator, Kurator, Journalist oder Künstler“. Wenn Herr Weibel hervorhebt, ein Kulturmanager „müsse als Vermittler bei allen Parteien präsent sein“, dann geht es ihm um das „fragile Verhältnis zwischen Presse, Politik und Publikum“. Und so mache den Erfolg des Kulturmanagers aus, dass er „früher sieht als andere, was interessant ist“ (Weibel), und die Institution „sollte vor allem daran gemessen werden, wie kreativ sie sich verhält“ (Kittelmann). 

Dass gut ausgebildete und leidenschaftliche Mitarbeiter eine Rolle spielen, die sich im Team für eine höheres Ideal von Kultur und Kunst einsetzen anstatt besser bezahlten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen nachzugehen, kann der Leser des Artikels nicht erfahren. Dass ein Themen-Schwerpunkt auf dem KulturInvest-Kongress (der am selben Tag in Kombination mit dem Kulturmarken Award veranstaltet wurde) „Personalentwicklung im Kulturbetrieb“ heißt, erfahren wir an dieser Stelle nicht. 

Kulturbetriebe und -Institutionen grenzen sich zurecht in Zielsetzung und Anspruch von gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen ab. Es gibt einen großen Konsens darüber, dass ihr Auftrag ein anderer ist. Dass sie nun ausgerechnet im Bereich Mitarbeiter-Orientierung und Personalentwicklung althergebrachten Mustern aus dem Mittelstand folgen zu scheinen, wirkt auf mich überraschend und paradox. Meine Beobachtungen beim KulturInvest-Kongress sind nicht empirisch, doch wussten nur wenige Kongress-Teilnehmer zu berichten, dass in ihren Betrieben klare Kommunikation, gezielte Weiterentwicklung und wertschätzender Umgang an der Tagesordnung seien. In vielen Betrieben sei das Verhältnis den Mitarbeitern gegenüber noch von dem Paradigma geprägt, dass es so erfüllend sein muss, für die Kultur zu arbeiten, dass der einzelne Mitarbeiter beliebig austauschbar ist. Denn wenn Frau Meier nicht mehr will, weil sie einen anderen Umgang, eine andere Entwicklung erwartet, dann stehen für die Stelle ja schon 10 andere Schlange. 

In diesem Zusammenhang bekommt der Begriff der „Unternehmenskultur“, um den sich so manches privatwirtschaftliche Unternehmen nach Kräften bemüht, gerade durch seine Abwesenheit im Kulturbetrieb eine neue, sehr absurde Dimension.

Ich kann nur jeden Kulturbetrieb aufrufen und ermutigen, sich von der Wirtschaft auch im Personalwesen abzugrenzen: mit einer „nobleren“ Zielsetzung, mit einem höheren Anspruch. Durch die sehr unterschiedlich denkenden und fühlenden Abteilungen hindurch: technische und künstlerische Bereiche, Intendanz, Verwaltung, Verkauf. Wenn ein Unternehmen sich eine Philosophie geben und diese auch leben kann, wenn sich ein Betrieb eine lebendige und authentische Unternehmenskultur geben kann, dann doch wohl hoffentlich der Kulturbetrieb.

Ist dies ein Dolch, was ich da vor mir sehe

Ist dies ein Dolch, was ich da vor mir sehe

Wenn Unternehmen wie Yahoo oder Microsoft interne Bewertungs-Tools gegen sich selbst richten. Und dabei hätten sie so sinnvoll und zielführend sein können. 

Der Vergleich zu Macbeth mag hinken, da es sich um einen geistig Verwirrten unter Eindruck einer Halluzination eines Mordinstruments handelt. Doch das Zitat geht weiter: „…den Griff mir zugewendet?“. Und Macbeth handelt in der Überzeugung, das Richtige für seinen Erfolg zu tun. An diesen beiden Stellen findet sich die Parallele zu Konzernen, die Methoden zur Bewertung der Leistung der Mitarbeiter einsetzen. Von der Idee her sind dies Methoden, um den Unternehmenserfolg zu steigern, die Effektivität und die Effizienz zu erhöhen. In der Umsetzung verwenden einige Firmen diese Methoden jedoch so, dass sie kontraproduktiv zur Vergrößerung des Erfolgs wirken. Das bekannteste Beispiel sind Forced Rankings: im Vorfeld werden Quoten festgelegt, wie viele High Performer, Durchschnittliche und Low Performer bei der Bewertung herauskommen dürfen. Das Unternehmen setzt meines Erachtens die Methode nicht ein „mit dem Griff sich zugewendet“, sondern mit der Klinge.

Der Berater, Autor und frühere Topmanager Patrick D. Cowden hat vor kurzem in einem Artikel auf Spiegel Online aus seinen eigenen Erfahrungen mit Forced Rankings berichtet. Anlass war die Einführung dieser Methode bei Yahoo, die von den Medien der Vorstandsvorsitzenden Marissa Mayer zugeschrieben wird. Cowden beschreibt die Unternehmen, in denen er mit der Politik der Forced Rankings konfrontiert war. Er durfte seine Mitarbeiter nicht so bewerten, wie er ihre Leistung sah. Eine bestimmte Anzahl von ihnen musste er als unterdurchschnittlich leistungsstark bewerten. Auch wenn es dafür keinen Anlass gab. Diesen Mitarbeitern konnte er die Bewertung nicht nachvollziehbar machen. Ein Original-Zitat, dass er sich seinerzeit anhören durfte: „Sorry, Patrick, das geht nicht, die Noten deiner Mitarbeiter sind viel zu gut.“

Der Hintergrund dieser Methode sind in der Regel kennzahlen-getriebene wirtschaftliche Überlegungen: wenn das Unternehmen auf die Kostenbremse treten muss, hat es durch die festgelegte Quote stets eine bestimmte Menge ihrer Mitarbeiter als Low Performer kategorisiert, um sich von ihnen gerechtfertigt trennen zu können. Außerdem kann die Ausschüttungen von Gratifikationen und Boni so konstant geregelt werden. 

Aus der Sicht des Controllings und der Shareholder ein scheinbar zielorientiertes Tool. Die Situation, in der Yahoo steckt, legt solche Methoden nahe: seit 2008 gehen die Umsätze pro Jahr in Milliardenhöhe zurück. Mayers Mission ist zuerst Konsolidierung und dann Neuaufbau. Zu den Konsolidierungsmaßnahmen dürfen wir sicherlich zählen, dass Yahoo die Home Office Arbeit abgeschafft hat. Die Einführung von Forced Rankings scheint ein nächster Schritt zu sein. Mayer hat allem Anschein nach Erfolg: sie senkte (mit vielen weiteren Maßnahmen) die Kosten spektakulär und stabilisierte, ja steigerte sogar die Gewinne des Unternehmens trotz des radikalen Umsatzrückgangs. Der Aktienmarkt dankt es ihr durch steigenden Wert.  

Was sind die weiteren Konsequenzen für ein Unternehmen, das so vor geht? Es wird viele Mitarbeiter geben, die demotiviert sind. Die nicht nachvollziehen können, nach welchen Maßstäben ihre Arbeit bewertet wird. Die keinen Sinn darin finden werden, ihre volle Leistungsfähigkeit und persönliche Weiterentwicklung in dieses Unternehmen zu stecken. Und die sich aus Angst zur durchschnittlichen Mitte hin orientieren. Weniger Mitarbeiter, die sich motiviert fühlen Höchstleistungen für die Firma zu bringen, in Zeiten des Wandels  offen und kühn die Entwicklung des Unternehmens mit voranzutreiben. Führungskräfte werden kein Interesse mehr haben, die Menschen zu fördern, alles aus ihnen herauszuholen, sie besser zu machen. Es wird im Allgemeinen auch kritisiert, dass Forced Rankings dazu führt, dass Mitarbeiter anfangen, gegeneinander zu arbeiten, um an die limitierten High Performer-Noten zu kommen.

Wird Yahoo im globalen Wettbewerb der Digital-Giganten in der Zukunft mithalten können? Das kann keiner wissen. Das Paradoxon zu diesem Thema ist die fast zeitgleiche Abschaffung von Forced Rankings bei Microsoft. Jetzt könnte man leicht sagen: ja, Microsoft sieht seine Felle wegschwimmen, weil ihr Geschäftsmodell des Desktop-Betriebssystems veraltet ist und weil ihnen das mobile Internet wegläuft. Und deshalb stellen sie die Weichen auf ein zukunftsfähiges Miteinander. Anders als Yahoo hat Microsoft jedoch mit Ausnahme von 2009 in jedem Jahr seine Umsätze gesteigert, hat in jedem Jahr mehr Mitarbeiter eingestellt. Zwar ist die Umsatzrentabilität aktuell nicht auf dem Höchststand, aber dennoch klar über 20%. Eine Krise oder ein zur Veränderung motivierender Leidensdruck sieht anders aus. Und Microsofts Geschichte ist voll von aggressiven und teils illegalen Methoden – also alles andere als ein Gutmensch-Laden.

Egal, was in den spezifischen Fällen von Frau Mayer und Herrn Ballmer dazu geführt hat, und egal wohin es führt: die hauptsächliche Ressource dieser Unternehmen sind die Menschen und die Ideen und Leistungen, die diese Menschen in das Unternehmen einbringen. Aus meiner Sicht ist der größte Hebel für den Erfolg solcher Unternehmen, in diese Menschen, in ihre Leistungsfähigkeit und Entwicklung und in ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu investieren. Regelmäßiges Feedback, nachvollziehbare Bewertungsmethoden und Zielvereinbarungen, der Wille aller Beteiligten sich stets zu verbessern, gehören zur erfolgsorientierten Human Resources Arbeit unerlässlich dazu. Forced Rankings erfüllen diese Zwecke sicherlich nicht.

Quellen:

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Darüber, wie wir Neues lernen

Der Fußball-Profi Mario Götze hat in den vergangenen Monaten außerhalb des Spielfelds mehr Schlagzeilen gemacht als darauf: er tauchte erst bei seiner Präsentation als Neuverpflichtung des FC Bayern in einem Nike T-Shirt auf, was als Provokation und Affront gegenüber dem langjährigen offiziellen FCB-Ausrüster (und -Gesellschafter) Adidas aufgefasst wurde. Und wenige Wochen später erschien er bei der seit vielen Jahren von Adidas ausgestatteten DFB-Nationalmannschaft in Nike-Strümpfen. Im ersten Fall wurde Götze vom Verein mit EUR 20.000 Geldstrafe belegt. Bei der Nationalmannschaft, bei der die Spieler nicht unter Vertrag stehen, ging es weniger drastisch zu. Interne wie öffentliche Schelte verschärften sich allerdings.

Wenn wir unbeachtet lassen, dass Götze absichtlich oder im Auftrag seines persönlichen vertraglichen Ausstatters Nike gehandelt haben könnte, ergibt dies ein Paradebeispiel dafür, wie wir Menschen lernen, vor allem wenn es um das eigene Verhalten geht: nämlich schwierig, langsam und mit heftigen Rückfällen in alte Muster. Ein einmaliger Impuls: eine neue Information, mit der ich schneller arbeiten kann; ein Lerneffekt aus einem Fehler, den ich begangen habe; eine neue Technik, mit der ich mehr Ideen generieren kann – ein einmaliger Impuls reicht nicht, damit ich anschließend nur noch diesem Impuls entsprechend handle. Jahre der Kindheit und der Jugend, Jahre im sozialen Miteinander mit anderen und Jahre im Beruf haben mein Verhalten geprägt, haben Muster geformt. Und mein Unterbewusstsein hilft mir, in dem es mich diese Muster abspulen lässt, ohne dass ich darüber nachdenken muss. 

Der Vorsatz meines Unterbewusstseins mag ein nobler sein: nämlich die Entlastung meines Bewusstseins, das sonst in jeder Sekunde 11 Millionen Sinnes-, Gefühls- und Wissensreize verarbeiten müsste: eine nicht zu bewältigende Aufgabe. Wie gut, dass das Unterbewusstsein so viel filtert und den Autopiloten abspult! Das Ergebnis ist trotzdem zwiespältig: ich kann aufgrund neuer Informationen nicht vollkommen frei wählen, ab morgen anders zu kommunizieren oder zu führen, meine Körpersprache anders zu steuern. Das führt dazu, dass viele Menschen in Seminare und Kurse laufen und dass sie hinterher trotzdem nicht viel ändern, nicht viel umsetzen. Ich kann nicht auf Knopfdruck meine Verhaltensmuster modifizieren. Keiner, oder zumindest die Wenigsten von uns können das. Aber wir können es üben, wir können es wie die Fußballer trainieren: durch Wiederholen, durch Nicht-Nachlassen. Wenn wir unser Selbstwertgefühl nicht dadurch verletzen wollen, dass wir uns etwas vornehmen und dann nicht umsetzen, dann müssen wir es sogar üben. Dann wird für uns persönlich auch aus jedem Buch und jedem Seminar ein Meilenstein der Entwicklung und Veränderung.

Wissenschaftlich ist das darin begründet, dass unser Gehirn Informationen in Form von neuronalen Netzen abspeichert: zu jeder Information wird ein Netz gesponnen aus den Sinneswahrnehmungen, den Gefühlen und den Reaktionen, die wir zu dieser Information hatten. Je häufiger das gleiche Netz aus Sinneswahrnehmungen, Gefühlen und Reaktionen angesprochen wird, desto stärker bilden sich die neuronalen Verbindungen: das Netz besteht nach häufigen Wiederholungen aus dicken Tampen und nicht mehr aus hauchdünnen Spinnenfäden. Eine neue Information als ganz fragiles Konstrukt soll nun also gegen die dicken Taue des eingefahrenen Neuronenmusters antreten. Sie werden das neue neuronale Netz erst trainieren müssen, seine Fäden zu Seilen anschwellen lassen. Und das alte Muster müssen Sie erschlaffen lassen, Sie dürfen ihm keine Impulse mehr zuführen.

Der einmalige Eklat hat für Mario Götze nicht gereicht, um entweder seine Haltung gegenüber den Geschäftspartnern zu korrigieren oder einfach beim Griff in den Kleiderschrank die Augen aufzumachen. Nun ist es spekulativ, Mario Götze keine Absicht oder eben doch Absicht zu unterstellen. Keiner wird exakt herausfinden, ob er an dem jeweiligen Morgen wirklich über sein T-Shirt oder seine Kompressionstrümpfe nachgedacht hat. Oder ob sein Nike-Betreuer ihm einen fetten Scheck zugesteckt hat. Und ob sich das überhaupt gelohnt hätte – denn im Umfang hatten die Marken „Götze“, „Adidas“ und „Nike“ ja gemeinsam den höheren Ausschlag an Abdrucken und Page Impressions, da konnte ja keiner dem anderen davon ziehen. Wobei Adidas mit seiner souveränen Haltung, das Thema nicht aufzubauschen und „seinen Partnern zu vertrauen“, positiver wegkommt als der junge Star in Nike.

Wenn Mario Götze am Ende dieser Geschichte sagt: „Eins kann ich versprechen, so etwas wird mir ganz sicher nicht mehr passieren,“ dann hat das nach dem zweiten Fauxpas schon eine höhere Wahrscheinlichkeit. Ein stärkeres neuronales Netz schafft er sich, wenn er einen Post-It an seinen Kleiderschrank macht. Den kann er nach ein paar Wochen wegschmeißen, wenn er sich daran gewöhnt hat, jeden Tag vor dem Griff nach den geliebten Nike-Artikeln zu überlegen, ob heute noch ein wichtiger Presse-Termin ansteht.

The More Things Change…

The More Things Change…

Ja, alles um uns herum ist ständig im Wandel. Einige Grundregeln bleiben trotzdem gleich.

Ich habe mich im Vorfeld der aktuellen Social Media Week #13 (http://socialmediaweek.org, 23.-27. September 2013) gefragt, ob ich ein Vortragsthema habe, das auf die SMW passt, das Selbstführung und Personalführung in einen Kontext bringt mit den Themen des Social Web. Und irgendwie lag das Thema ganz schnell auf der Hand. Denn die Debatte, die mir im Bezug auf die sozialen Netzwerke am häufigsten begegnet, lautet: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit dem Kunden. Und die Debatte, die mir am häufigsten begegnet, wenn es um die Unternehmens- und Menschenführung geht? Dreimal dürfen Sie raten: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit den Mitarbeitern.

Ich bin der Meinung, dass zur Lösung der externen Kommunikation die gleichen Einsichten und Kompetenzen benötigt werden wie für die interne Lösung. Und dass ein Unternehmen, das sich im Inneren nicht klar und offen aufstellt, es nach außen auch nicht hinbekommt. Das ist dann unabhängig davon, welche innovativen, interaktiven Kommunikationskanäle sich etablieren. Es wird nur immer offensichtlicher mit der Zeit und mit der zunehmenden Transparenz, die durch neue Medien entsteht.

Nun erreichen genügend Unternehmen ausreichend gute Ergebnisse, obwohl es im Innen und im Außen große Optimierungsmöglichkeiten gibt. So dass nur wenige die Optimierung als notwendigen Bedarf einschätzen. Sie konzentrieren sich auf das Verwalten und Reagieren, anstatt ins Gestalten zu kommen. Sie versuchen ihr Business, so wie es heute existiert, zu bewahren. Sie schauen nicht auf die Chancen und Potentiale, mit denen morgen das Geschäft bestimmt werden kann. Als Beispiel können die Branchen dienen, deren Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung bedroht oder sogar ausgelöscht wurden: Fotografie, Musik, Verlage, Einzelhandel. Selbst ein Gigant wie Nokia lässt sich auf dem eigenen zukunftsträchtigen Territorium an den Rand drängen.

Ein Kommunikations-Trainer erklärte mir einmal, dass er in seiner Piloten-Ausbildung gelernt habe, gedanklich immer vor dem Flugzeug zu fliegen. Da es beim Fliegen in vielen Situationen keine ausreichenden Handlungsmöglichkeiten mehr gibt, wenn die Situation erstmal eingetreten ist, sei dieses Vorausfliegen besonders wichtig. Nur extrem selten gelingt dann noch die Rettung, wie Chesley B. Sullenbergers Notlandung auf dem Hudson River.

Für die Unternehmensführung gelten meiner Ansicht nach ähnliche Prinzipien. Ich stelle mir die Führung von Karstadt oder Anton Schlecker vor, wie sie wie wild am Steuerknüppel herum hantieren, bis die Maschine komplett zerstört und alle Insassen verloren sind. Weil sie nicht vor ihrem Unternehmen geflogen sind. Mit dem Vorausfliegen vor dem Unternehmen spreche ich zwei Themen an, die auf den ersten Blick nicht zusammenhängen: die Innovationsfähigkeit und die Menschenführung. Und doch geht eines nicht gut ohne das andere. Da das Unternehmen anders als ein Flugzeug keine Autopilot-Funktion hat, ist es zwingend notwendig, dass die gesamte Crew und die gesamte Technik des Flugzeugs/Unternehmens auch in ohne die ständige Einflussnahme des Kapitäns reibungslos funktioniert. Denn er fliegt ja vor dem Flugzeug. Das bedeutet, dass allen Mitarbeitern die Vision und das Ziel des Unternehmens ganz transparent und nachvollziehbar vermittelt wurde, und dass sie darüber im Klaren sind, was Ihr eigenverantwortlicher Anteil an der Erreichung dieses Ziels ist. Neue Visionen kann eine Unternehmensführung m.E. dann am Besten entwickeln, wenn intern offen, souverän und integer geführt wird.

Und von dem Punkt aus ist offener, souveräner und integrer Umgang mit dem Kunden (ob nun im Social Web oder in der Print-Anzeige oder im Laden) fast ein Selbstgänger. Um an diesem Punkt anzukommen, ist es für viele noch ein weiter Weg. Das war schon so, als Werbung noch Reklame hieß. Und das wird noch so sein, wenn auf der Social Media Week #37 die krassesten, mehrkanaligen, multi-involvement-provzoierenden Trends des Web 8.3 diskutiert werden. The more things change – the more they stay the same.

Verhalten mit und ohne Haltung

Verhalten mit und ohne Haltung

Wie innere Haltung, Mitarbeiter-Orientierung, Prinzipien, Peter Würtenberger und das Silicon Valley zusammengehören.

 Ich habe vor kurzem das erste Interview des Axel Springer Media Impact-Chefs Peter Würtenberger gelesen, das er der HORIZONT (Nr.24, 13.06.13) nach seinem 8-monatigem Aufenthalt in den Vereinigten Staaten gab. Er begeisterte sich darin für 5 wesentliche kulturelle Unterschiede zwischen den „Top Playern des Silicon Valley“ und deutschen Medien-Unternehmen. Neben Aspekten wie Investition in Technologie, Speed-to-Market und einer geringeren Scheu vor dem eigenen Scheitern bezeichnete er als „vielleicht wichtigsten kulturellen Punkt“ die starke Mitarbeiter-Orientierung der Firmen dort.

Dass dieser prominente Kopf der deutschen Marketing-Landschaft das Thema Mitarbeiter-Kultur so hoch hängt, freut mich enorm. Denn der Zusammenhang zwischen einer hohen Priorisierung des Miteinanders und den zählbaren Erfolgen in einem Unternehmen wird immer noch an jeder zweiten Ecke ignoriert – mit negativen Folgen für die Mitarbeiter und die Unternehmenserfolge. Wenn das Haus Springer hier Neuerungen durchführt, wird das sicher für einige Unternehmen Beispiel-Charakter entwickeln. Allerdings beantwortet das Interview nicht die Frage: hat sich bei Springer vor der Expedition ins Valley für dieses Thema keiner interessiert? Die Informationen sind keine sensationelle Ausgrabung, für die man persönlich in ein Flugzeug steigen muss. Die Erkenntnisse liegen lange vor: Fachzeitschriften, Sachbücher, Berater und Trainer beten sie seit einigen Jahren herunter.

Für mich verweist dieses Interview auf eine Lücke, die immer existiert und die jeder von uns bestmöglich schließt, wenn er erfolgreich seine Ziele erreichen möchte: die Lücke zwischen der eigenen Haltung und dem Verhalten den anderen gegenüber. Speziell für Führungskräfte ist dies ein enorm wichtiger Reflektionsprozess. Keiner kann sich Mitarbeiter-Orientierung, wertschätzende Kommunikation und Empathie wie bei einem schnellen Kostümwechsel überwerfen. Als bloßes Tool funktionieren sie nicht. Sie wirken nur, wenn ich sie aufrichtig meine. Wenn ich dabei meinen eigenen Prinzipien folge, die ich verinnerlicht habe. Z.B. den Grundsatz, andere so zu behandeln, wie ich selbst behandelt werden möchte. Oder die Überzeugung, erst den anderen zu verstehen, bevor ich verstanden werde. Sehr schön aufgezeichnet hat die Beziehung zwischen Prinzipien und persönlichem Erfolg Stephen Covey (1932-2012) in „The 7 Habits of Highly Effective People“.

Und deswegen ist es so wichtig, das Peter Würtenberger eine so lange und intensive Zeit im Valley verbracht hat: er war nun live vor Ort, hat gesehen, erlebt und gefühlt, welchen Spirit, welche Produktivität und welche Geschwindigkeit die Unternehmenskulturen dort ermöglichen. Hätte er in seinem Unternehmensbereich vorher versucht eine solche Kultur zu implementieren, weil Berater es ihm vorgeschlagen oder der Personalvorstand ihn dazu gedrängt hätten – es hätte voraussichtlich so lange nicht Früchte getragen, bis er als Führer dieses Bereichs selbst daran geglaubt hätte. Bis er selbst die innere Haltung angenommen hätte, auf diesem Wege erfolgreich zu sein.

Und neben der Lücke zwischen der inneren Haltung und dem äußeren Verhalten führt dieses Beispiel zu einem weiteren „Naturgesetz“ der persönlichen Weiterentwicklung und der Personalentwicklung: wenn Sie etwas ändern wollen, dann bedarf es der intensiven Beschäftigung, des Investierens von Zeit und Kraft und des hartnäckigen Dranbleibens. In 8 Tagen Kalifornien hätten seine Erkenntnisse Herrn Würtenberger nicht so durchdrungen wie in 8 Monaten. Was Sie sich also auch vornehmen, ich empfehle Ihnen: meinen Sie es aufrichtig! Und bleiben Sie dran!

Chancen in Hülse und Fülle

Chancen in Hülse und Fülle

Müssen wichtige Themen wie Work-Life-Balance, wertschätzende Kommunikation und Soft Skills zu gehypten Worthülsen werden?

Manchmal kommt es mir vor, als wären sehr wichtige Themen, Probleme und Lösungsansätze der modernen Arbeitswelt zu Worthülsen verkommen. Begriffe wie Work-Life-Balance oder Wertschätzung werden schnell von zu vielen Menschen in den Mund genommen, ohne verstanden oder ernst gemeint zu werden. Ohne, dass man sie differenziert betrachtet und bespricht. Und ohne dass man sich ihnen nachhaltig verpflichtet. Unternehmer, Führungskräfte, Journalisten, Trainer, Personalentwickler greifen sie auf, als seien sie eine kurzfristige Medizin oder ein Gebot dem man schon lange folge. Und als würden wir alle natürlich das gleiche darunter verstehen, ohne uns ernsthaft damit beschäftigt zu haben. 

Ich hoffe, dass mein Eindruck mich täuscht. Denn es gibt sehr viele Aspekte in diesen Themen, die noch besser erforscht, verstanden und in ein Verhältnis zueinander gesetzt werden können. Zur Work-Life-Balance gibt es z.B. ein Modell von Prof. Lothar Seiwert, nach dem man seine Zeit prozentual auf Bereiche Arbeit, Körper, Sinn und Kontakt einteilen kann. Damit einher geht die Empfehlung, auf den Arbeitsteil dauerhaft nicht mehr als 60% seiner Zeit einzusetzen. Die Einteilung ergibt auf Anhieb Sinn: Zeit für den Körper (Sport, Schlaf, richtige Ernährung) einzusetzen, seine sozialen Kontakte (Familie und Freunde) nicht zu vernachlässigen und sich über seinen eigenen Sinn, seine Ziele und Werte Gedanken zu machen, das alles würde ich jedem unbedingt nahelegen. Kann es eine durchschnittliche Formel geben, die für die Mehrzahl von uns anwendbar ist? Und ist es damit getan – vermeide ich damit schon automatisch Stress und Überlastung? Das ist zu durchleuchten, dafür braucht es Langzeitbeobachtungen unter wissenschaftlichen Bedingungen.

Außerdem ist ein weiterer Schlüssel zur Erreichung von Höchstleistungen bei Vermeidung von Stress gerade das Zusammenbringen der Bereiche Sinn und Arbeit. Die beiden Aspekte stehen im Modell von Prof. Seiwert einander gegenüber. Größeren persönlichen Erfolg haben die, bei denen Arbeit und Sinn Hand in Hand gehen. Die ihre Bestimmung erkannt haben und dieser beruflich nachgehen und dadurch Erfüllung und Zufriedenheit erfahren. John Strelecky hat mit seinem fiktiven „The Big Five for Life“ ein großes Plädoyer dafür geschrieben, danach zu streben, nur die Arbeit auszuüben, mit der man sich so sehr identifiziert, dass man sie am Ende des eigenen Lebens groß und gut ausgeleuchtet im eigenen Museum ausgestellt haben möchte.

Das widerspricht nicht dem Gedanken Prof. Seiwerts, dass wir uns für beide Bereiche unabhängig voneinander Zeit nehmen sollen. Sich diesen Themen aus den unterschiedlichen Richtungen zu nähern, ihre Verzahnungen zu verstehen und Widersprüche aufzudecken, das bleibt alles wichtig, für ein leistungsfähiges Miteinander.

Und dann ist da auch die ERI, die Effort-Reward-Imbalance nach Johannes Siegrist, von der ich an dieser Stelle schon schrieb. Wenn ich die Arbeit ausübe, die meiner Bestimmung entspricht, die sich mit meinem Sinn des Lebens deckt und wenn ich mich selbst so gut manage, dass meine Arbeitszeit zu meinen anderen Lebensaspekten in der richtigen Balance ist, dann gibt es immer noch weitere Einflussfaktoren auf meine Leistungsfähigkeit. Dann kann immer noch der Einsatz und die Belastung auf einen Mangel an Feedback, Wertschätzung und Gestaltungsspielraum treffen. Ich kann immer noch in eine Burnout-Spirale geraten.

Die Themen bleiben also aktuell und komplex. Der immer schnellere Wandel unserer Arbeitswelt macht es notwendig, dass wir uns diesen Themen widmen und sie uns zu Herzen nehmen. Sie dürfen nicht zu leeren Schlagwörtern verkommen.

Matching the Maps

Matching the Maps

Wie man mehr versteht und besser verstanden wird, wenn man sich um die inneren Landkarten anderer bemüht.

Letztes Jahr in einer Vorlesungsreihe des Schulz von Thun Instituts wurde ich mit dem Appell konfrontiert: „Erwarte Differenzen und begrüße sie, denn die Wahrheit beginnt zu zweit“. Obwohl das inzwischen einer meiner Lieblingssätze ist, bedeutet er eine Haltung, die ich selten instinktiv einnehme und die auch nicht immer zu meiner Verfügung steht. Woran ich arbeiten möchte, denn es ist eine tolle Formel, wann auch immer man (mindestens) zu zweit in eine Kommunikation/Zusammenarbeit/Partnerschaft eintritt.

Unter dem Titel „Die Wahrheit beginnt zu zweit“ gibt es auch einen Ratgeber von Michael Lukas Moeller,  der sich auf Paare konzentriert. Aber die Formel kann viel universeller auf alle Zweier- und Mehrfach-Konstellationen angewandt werden: Eltern/Kind, Führungskraft/Mitarbeiter, Projektleiter/Team-Mitglied, Kollegen, Verwandte und Freunde. Sie basiert darauf, dass jeder seine Umgebung ganz individuell wahrnimmt. Dass alle Farben, Temperaturen, Räumlichkeiten, Gerüche, Berührungen und Klänge durch unsere Sinnesorgane und Nervensysteme bei jedem von uns ganz individuell verarbeitet und empfunden werden. Und teilweise sehr unterschiedlich. Die eine objektive Wahrheit scheint es nicht zu geben: wie war es denn wirklich? Was wurde wirklich in der Besprechung gesagt? Wie lange haben wir wirklich dafür gebraucht?

Häufig reden wir dann davon, dass wir uns jetzt mal auf Objektivität besinnen müssen, dass wir eine Sache neutral beurteilen wollen, dass wir die Fakten in einem Protokoll festhalten wollen. Geht gar nicht. Keiner von uns kann das. Auch wenn zu zweit die Wahrheit beginnt, so wird sie dennoch nicht erreicht. Ein dritter oder vierter Kollege würde das Protokoll noch anders formulieren, hat diese oder jene Priorisierung doch noch anders verstanden. Obwohl wir alle dabei waren, erwachsene Menschen, Profis, der gleichen Sprache mächtig. Aber immerhin: wenn wir zu zweit anfangen, gleichen wir unsere Wahrnehmung ab. Wenn wir Differenzen erwarten und wenn wir sie zulassen, dann lassen wir zusätzliche Impulse und Wahrnehmungen unserer Umgebung zu, die uns selbst nicht zur Verfügung standen: wir kommen der Objektivität ein bisschen näher.

In der Kommunikationspsychologie ist die Metapher für die individuelle Wahrnehmung die innere Landkarte. Und wir sprechen davon, dass die Landkarte nicht das Gebiet ist. Sie bildet Aspekte eines Areals ab: die Aspekte, die man selbst herausgefiltert hat. Die unser Unterbewusstsein aus Millionen von Reizen, die minütlich auf uns einströmen, als relevant heraussortiert und auf unsere Karte gezeichnet hat. 

Stephen Covey (1932-2012) schilderte in „The 7 Habits of Highly Effective People“ den Weg, seine innere Landkarte mit den Landkarten anderer abzugleichen als einen der Wege persönlich effektiver und erfolgreicher zu werden. Besser zu verstehen und dann auch besser verstanden zu werden. Für mich klingt es bei ihm manchmal, als könne man dadurch etwas wie Objektivität erreichen. Ich glaube, dass das nicht geht. Und ich habe mittlerweile auch den Eindruck, dass wir nicht nach Objektivät streben müssen. Da die Subjektivität allgegenwärtig um uns herum absolut ist, und weil wir sie auch als Kraft und als Chance nutzen können. Gleichzeitig finde ich Coveys Appell, die eigene Landkarte immer weiteren Abgleichen mit anderen zu unterziehen richtig und förderlich für die eigene Entwicklung und für die eigenen Fähigkeiten.

Unterm Strich ist es wie in „The Matrix“, wenn Morpheus die rote und die blaue Kapsel anbietet. Eigentlich liegen alle Menschen inaktiv in Flüssigkeit und dienen den Maschinen als Energiequelle. Die Wahrheiten dieser Menschen sind manipulierte Illusionen. Neo wählt die rote Kapsel, er will aus der Illusion ausbrechen, aufwachen, die Wahrheit sehen. Diese rote Kapsel gibt es für uns so nicht. Aber ich kann Sie nur alle bitten: geben Sie sich nicht mit der blauen zufrieden. Mit ausschließlich Ihrer eigenen Illusion beziehungsweise mit ihrer eigenen Wahrnehmung. Erwarten Sie Differenzen und begrüßen Sie sie. Wenn nicht die Wahrheit, so beginnt doch zumindest die bessere Landkarte zu zweit.

Die Wahrheit beginnt zu zweit

Die Wahrheit beginnt zu zweit

Über das Essay von Klaus Eidenschink – er schreibt, dass erfolgreiche Führung nicht in der Kompetenz der Führungskraft liege.

In der Ausgabe 3/13 von „wirtschaft + weiterbildung“ schreibt der Executive Coach, Konfliktmoderator und Berater Klaus Eidenschink die Titelstory „Mythos Führungsstärke“. Seiner Meinung nach trägt auch der Mitarbeiter eine Verantwortung für die erfolgreiche Führung durch den Chef: durch das bewusste „Sich-führen-lassen“. Er sieht hier Schulungs- und Beratungsbedarf bei den Mitarbeitern. Ich möchte seine Thesen kurz zusammen fassen und dann vor allem darauf eingehen, welche Reaktionen der Artikel in mir ausgelöst hat.

Die Argumentation Eidenschinks ist für mich schlüssig und nachvollziehbar: wenn eine Führungskraft Einfluss nehmen soll, müssen die Mitarbeiter die Einflussnahme zulassen. Die Macht, die ein Chef ausüben soll, kann ihm nur von unten verliehen werden. Allerdings bringe jeder Mitarbeiter in das Arbeitsverhältnis alle ungelösten Autoritätskonflikte seiner Lebenserfahrung mit ein. Erwartungen, Hoffnungen und Frustrationen aus der Vergangenheit mit den Eltern, Lehrern und ähnlichen Führungsfiguren würden auf die Führungskraft projiziert. Und dass der/die Vorgesetzte diese „Gemengelage“ alleine lösen solle, sei „schlicht eine Überforderung“. Als Schluss daraus fordert er, dass Unternehmen nicht alleine in Fortbildungsprogramme für Führungskräfte investieren, sondern auch für die Mitarbeiter. Für ein besseres „Wie-lasse-ich mich-führen“ sieht er den Schlüssel in einer Autonomie des Mitarbeiters, der sagen kann: „Keiner hat Macht über mich, außer ich gebe sie ihm“. Der sich eine Unabhängigkeit von der Führungskraft bewahrt und die Verantwortung für seine eigene Motivation und Leistung zu sich selbst nimmt, anstatt sich als Opfer der unvollkommenen Führungskraft zu sehen. Führungsstärke wird dann nicht mehr Merkmal einer Person, sondern der Beziehung zwischen den Beteiligten.

Das Essay brachte mich richtig in Wallung. Die Idee von „Wie-lasse-ich-mich-führen-Schulungen“ fand ich zuerst provokativ. Dann spekulativ. Die Entlastung, ja geradezu Demontage der Führungskraft von ihrer heiklen Verantwortung als souveräne Autorität fand ich verkehrt – darin lag in meiner Sicht immer die ureigene Kompetenz einer/s Vorgesetzten. Die Thesen die hinter Eidenschinks Ausführung stehen, decken sich allerdings mit meinen Ansichten: dass Macht von unten verliehen wird, nicht von oben. Dass nicht nur Vorgesetzte, sondern gerade in der heutigen Arbeitswelt Mitarbeiter Schulungen benötigen in Selbststeuerungskompetenzen, in der richtigen Kommunikation für die Abstimmung mit der Führungskraft. Dass „das Wichtigste, was ein Chef von seinen Mitarbeitern braucht, das ist, was diese nur freiwillig geben und nicht das, was sie unter Druck tun“.

Was war also passiert, dass ich das Essay zunächst ablehnte: zuoberst sicher die Demontage meines Ideals der Führungskraft. Tatsächlich sind in meiner Erfahrung alle Führungskräfte, die ich je erlebt habe, mit dem Management der Beziehungen zu ihren Mitarbeitern überfordert gewesen (diese Formulierung schließt mich ein). Damit gerät auch mein Ziel ins Wanken, als Trainer Führungskräfte genau darin zu schulen, diese Verantwortung gänzlich zu sich zu nehmen und zum Zentrum ihres Handelns zu machen.

Andererseits witterte ich sofort Kalkül hinter den Ausführungen. Die Anzahl von Führungskräften, die man trainieren und coachen kann ist schließlich deutlich kleiner, als die Summe aller Mitarbeiter. Es vergrößert also deutlich den Zielmarkt, wenn man glaubhaft machen kann, das alle Schulungsbedarf haben. Und zuletzt – und um das freizulegen, habe ich ein paar Tage gebracht – habe ich gegen die Verantwortung Widerstand geleistet, die der Autor vor meine eigene Tür legte. Da meine letzte Arbeit für einen Vorgesetzten am Ende scheiterte, muss ich als Mitspieler in der Beziehung meinen Teil der Verantwortung akzeptieren, wenn ich wie Eidenschink Führungsstärke als Merkmal der Beziehung einstufe.

Nachdem ich durchschaut hatte, was das Essay alles an Reaktionen in mir ausgelöst hatte, konnte ich mich sehr gut damit arrangieren. Vor allem mit den Punkten, in denen ich Eidenschink zustimme: Führungskräfte brauchen Training und Beratung in Kompetenzen, die in Schule und Studium nicht vermittelt werden und die einem nicht zufliegen. Mitarbeiter auch. Ziel ist es, dass beide gemeinsam erfolgreich sind. Und dann bringt er es sehr schön auf den Punkt: wenn die Führungskraft gefragt hat, was sie vom Mitarbeiter braucht, um gut zu führen; und wenn der Mitarbeiter gefragt hat, was er braucht, um sich gut führen zu lassen; dann gibt es für beide nur noch die Frage: „Wie kann ich gelassen reagieren, wenn ich das nicht bekomme.“

Burning Down the Out

Burning Down the Out

Liegt es wirklich an der Menge der Arbeit und wer nimmt die psychischen Erkrankungen noch ernst?

Die Medien haben sich seit einigen Jahren auf das Thema der psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz eingeschossen. Keine Woche ohne Story über Burn-Out, Erschöpfung, Depression und Konsorten. Schnell gesellen sich Geschwister-Syndrome wie das Bore-Out dazu. Das macht anscheinend gut Auflage. Auch angetrieben durch die prominent besetzten Beispiele wie Peter Plate, Ralf Rangnick, Sven Hannawald und einige mehr. In der Berichterstattung wirkt das auf mich oft eher voyeuristisch als lehrreich oder warnend. Der „Zeit“ ging das Getöse um die neue Volkskrankheit bereits Ende 2011 zu weit – „Noch jemand ohne Burn-Out?“ wurde auf dem Titelblatt gefragt.

Erst vor kurzem las ich die Kolumne des Unternehmensberaters Dr. Markus Baumanns im Hamburger Abendblatt. Er beleuchtete einen Aspekt, der mir in der Beschreibung und Analyse von Burn-Out Fällen bis dahin fehlte: die Unklarheit. In der Regel wird die Erschöpfungsdepression auf eine zu hohe Arbeitslast, mangelnde Abgrenzung zum Privatleben und auf das Fehlen von Erholungspausen zurückgeführt. Baumann verlegte den Fokus auf Ziele, Aufgaben und Rollenverteilungen, die durch Führungskräfte nicht klar vermittelt werden. Diese Beobachtung musste ich selbst schon machen und finde es daher wichtig, diese Seite des Burn-Outs zu beleuchten.

Damit bestreite ich nicht die „traditionelle“ Herleitung über die Funktionalität unseres Körpers. Er funktioniert heute noch so, wie er schon in der Steinzeit überlebte. In seinen damaligen Stress-Situationen gab es zwei Reaktionen: Flucht oder Kampf. Damit konnten unsere Vorfahren ihr Überleben sichern. Um darin erfolgreich zu sein, schüttete der Körper Adrenalin und weitere Katecholamine aus. Wenn der Körper dann wirklich physisch in Flucht oder Kampf ging, baute er diese Hormone wieder ab und konnte sich in einer darauffolgenden Ruhephase in der sicheren Höhle erholen. Erlebt der moderne Mensch den Stress in seinem Arbeitsumfeld, baut er die Hormone aber gar nicht in Flucht oder Kampf ab, sondern verharrt am Schreibtisch, am Fließband oder im Konferenzraum. „Es sei denn, man verprügelt den Chef oder läuft wie von Sinnen vor ihm weg“ (Maximilian von Hochleben). Der Körper kommt in ein Ungleichgewicht. Bei Dauerstress ohne Ruhepausen, also dauerndem Flucht-oder-Kampf-Modus, steigert sich das Ungleichgewicht bis zur Erschöpfungsdepression.

Baumanns und das ERI-Modell von Johannes Siegrist sehen ein weiteres Ungleichgewicht mit negativen psychischen Auswirkungen: die Effort-Reward-Imbalance. Dieses Modell sieht jeden Arbeiter in einem Balance-Spiel, in dem seine Anstrengungen (z.B. zunehmende Komplexität, steigende Ansprüche, Zeitdruck) in einer Waagschale liegen. Wenn in der anderen Waagschale entsprechende Belohnungen liegen (z.B. Feedback, Gestaltungsmöglichkeiten, persönliche Entwicklung) kann er diese Anstrengungen erbringen, ohne körperlich oder psychisch zu leiden. Fehlen die Belohnungen, dann kommt das Ungleichgewicht: der Auftrag bleibt unklar, der eigene Einfluss ist eingeschränkt, zum Vorgesetzten besteht keine gute Beziehung. Dann reibt der Arbeiter (egal ob Fach- oder Führungskraft, handwerkliche oder Wissensarbeit) sich auf und weiß nicht wofür. Stress entsteht, der zu negativen psychischen Auswirkungen führt, sofern der Betroffene nicht über hohe Selbststeuerungskompetenzen verfügt.

Dazu nochmals Hermann Scherer zitiert, der in einer Anekdote von den heftigsten Turbulenzen berichtet, die er je bei einem Flug erlebte und bei denen sogar der Pilot und die Cabin Crew mehr als hektisch wurden. Alle Passagiere schliefen ein. Für Scherer die letzte Reaktion des Körpers in einer Situation der totalen Ohnmacht in der kein sinnvolles Handeln mehr möglich ist. Ich finde, das ist mit dem Burn-Out vergleichbar: der Körper schaltet automatisch aus, wenn er keine sinnvolle und effektive Handlungsmöglichkeit mehr sieht.

Zum Schluss eine Zahl: Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz schätzt die volkswirtschaftlichen Folgekosten des Burnout-Syndroms in der EU auf rund 20 Milliarden Euro jährlich.

Von Silos und Kulturen

Von Silos und Kulturen

Warum Kollegin A und Kollege B bei allem guten Willen trotzdem nicht automatisch vorwärts kommen

In meinem letzten Eintrag habe ich ganz plump innerhalb eines Blogposts versucht zu erklären, warum Störungen Vorrang haben und Unsachlichkeit vor sachlicher Effizienz kommt. Eine Sache habe ich unterschlagen: die Realität.

Ein großes Hindernis für Kollegin A und Kollegen B ist, dass es nicht die eine Realität gibt. Jeder von uns nimmt seine eigene Realität wahr. Somit ist es nicht ganz leicht, offen zu sein, die Realität, bzw. Wahrnehmung des anderen zu verstehen. In diesem Fall meine ich mit Realität aber vor allem das weitere Umfeld, in dem sich A und B begegnen, um ihre vermeintlichen Scharmützel um Territorium und Dominanz der Beziehung auszutragen.

Eine immanent wichtige Grundlage dafür, dass die beiden Ihre Positionen offen diskutieren und definieren, bildet die Klarheit dieser Positionen im Gesamtgefüge des Unternehmens, bei dem sie angestellt sind. Arbeiten sie für einen gemeinsamen Vorgesetzten oder für verschiedene? Hat dieser eine Vorgesetzte beiden ein klares Bild gegeben wofür A und wofür B verantwortlich sind? Ist er für beide ansprechbar und in der Lage auf Anfrage diese Klarheit herzustellen? Sind es zwei unterschiedliche Vorgesetzte, deren Verantwortlichkeiten klar definiert sind, denen klar ist, wo eine Abgrenzung verläuft? Haben diese beiden Vorgesetzten untereinander schon die offene Definition der Positionen besprochen, oder noch nicht? Und warum noch nicht – aus Misstrauen, sind sie im Machtkampf miteinander? Oder aus mangelndem Verständnis für die Wichtigkeit oder aus Scheu vor einer allzu deutlichen Verantwortung?

In diesem Fall arbeiten A und B für zwei unterschiedliche Vorgesetzte. Beiden sind von der Unternehmensspitze Verantwortlichkeiten gegeben worden, die sich stark überschneiden, bei denen eine klare Abgrenzung nicht möglich ist. A und B und ihre Chefs sind in unterschiedlichen Silos gefangen, sie sitzen nicht im selben Boot. Und doch soll unten aus den Silos dasselbe herauskommen, sollen die getrennten Boote das gleiche Ziel ansteuern. Gegen solche Silo-Strukturen schreiben Autoren und Fachpresse seit Jahren an. Allerdings kennen wir nicht die Argumente, warum diese Bereiche getrennt sind. Vielleicht gibt es stichhaltige Gründe. 

Es gibt eine Möglichkeit trotz dieser strukturellen Trennung gemeinsam effizient und erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, über den Graben eine Brücke zu schlagen: eine positive Unternehmenskultur. Ein Klima, in dem A und B und all ihre Kollegen wissen: wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir kennen das Ziel, wir identifizieren uns mit dem Ziel, und mit unserem Beitrag zum Erreichen dieses Ziels. Wir identifizieren uns auch mit unserer Rolle. Sicherlich müssen wir A und B trotzdem ausstatten mit dem Wissen um die Beziehungsebene ihrer Kommunikation und darüber, dass Störungen Vorrang haben, darüber, dass das „Unsachliche“ geklärt sein muss, damit die Sache Erfolg haben kann.

Diese Ziele, diese Klarheit und diese Haltung funktioniert, wenn sie vorgelebt wird. Wenn auch die Vorgesetzten von A und B Klarheit haben und schaffen. Wenn es allgemeingültig ist, dass Unklarheiten angesprochen und ausgeräumt werden.

Haben A und B nun eine echte Chance, wenn in ihrem Umfeld keine Klarheit vorgelebt wird, jeder Chef seine eigenen Ziele verfolgt, sie in Silo-Strukturen stecken? Ja, ich glaube selbst dann. Mit Bewusstheit für sich selbst und den anderen. Mit persönlicher Souveränität. Aber es ist natürlich viel schwieriger.

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