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Neue Führungskultur und mehr Mitsprache gefordert

Neue Führungskultur und mehr Mitsprache gefordert

Es funktioniert oft eine Zeit lang sensationell gut, sich ganz den charismatischen und machtbewussten Leadern hinzugeben. Aber ist es jemals nachhaltig?

Vor dem Bundesparteitag der Grünen Mitte diesen Monats erwarteten nicht wenige vor dem Hintergrund des enttäuschenden Ergebnisses bei der Bundestagswahl einen Lagerkampf: Realos gegen Fundamentalisten im Gerangel um die Positionierung in der Opposition und bei der Neu-Schärfung des Partei-Profils. Die Reaktion aus der Mitgliedschaft war aber eine andere: stellvertretend für die sich gegenüberstehenden Flügel verfassten die beiden Parteirats-Mitglieder Gerhard Schick (von der Presse der Parteilinken zugeordnet) und Johannes Remmel (dem Realo-Flügel zugeschrieben) ein öffentliches Papier, dass den vorherrschenden Führungsstil und den Mangel an demokratischer Mitgestaltung beklagte. 

Spiegel Online bezeichnete den Vorgang als „bemerkenswert“ und interpretierte ihn als Aufforderung und Warnung an den alten und neuen Parteivorsitzenden Cem Özdemir, der mit seinen inzwischen abgetretenen Führungskollegen Claudia Roth, Renate Künast und Jürgen Trittin einen Führungsstil praktiziert hätte, „den wir der Vergangenheit angehören lassen möchten“, so Schick und Remmel.

Ich sehe in diesem Vorgang ein Muster, dass sich häufig abspielt, wenn eine Person (oder eine kleine Gruppe von Personen) eine Organisation anführt: mit viel Charisma, mit großem Elan, der trotzdem nach Leichtigkeit wirkt, mit Erfolgen, die wir anderen alle nicht hätten erreichen können. Diese Erfolge scheinen diesen Ausnahme-Anführern vorbehalten. Unter Roth/Künast/Özdemir/Trittin hatten die Grünen Erfolg: wachsenden und anhaltenden Erfolg. Das fühlte sich schon ein bisschen nach Volkspartei an. Weiter angeschoben von dem neuen deutschen Wutbürgertum und der Katastrophe in Fukushima wurde sogar der erste grüne Ministerpräsident auf Landesebene gefeiert.

In solch einer Phase vergessen wir in der Organisation das Mitwachsen. Der Erfolg, der Aufwand, das Scheinwerferlicht, die Verantwortung – das alles bündelt sich beim Anführer. Die Leistung der Organisation wird nebensächlich. Jetzt die Weichen zu stellen, mehr Verantwortung, mehr Leistung aus der Organisation heraus zu generieren, eine noch größere Welle zu reiten – daran denkt in dem Moment keiner. Der Leader nicht, denn er blickt die ganze Zeit nach vorne, die Organisation steht hinter ihm. Er ist nicht ihr Fürsorger, sondern malt am Horizont neue Visionen. Das scheint in der Natur dieser Persönlichkeiten zu liegen. Die Organisation auch nicht: sie ist zu dankbar und zu sehr damit beschäftigt auf den schönen neuen Horizont zu zu laufen. Es ist auch in unserer Natur, dem Leitwolf oder der Leitstute hinterher zu laufen, so sind wir über Jahrtausende genetisch geprägt worden, wir Lemminge.

Und dann macht es ZAPP! Unser Anführer und Anstifter ist fort. Er hat sich eine andere Herde gesucht, oder einmal am falschen Horizont gemalt, oder seine Zeit ist einfach nur abgelaufen. Und da stehen wir nun. Steve Jobs ist tot. Bill Gates hat sich zurückgezogen. Wir sind die SPD 1983 ohne Helmut Schmidt oder die CDU 1998, als Helmut Kohl zu alt und zu lange im Amt war. Wir sind das fränkische Reich, das nach dem Tod Karls des Großen unter seinem Sohn und seinen Enkeln zerfiel. Wir haben den Glanz verloren, wie Motown Records nach der Trennung von den Autoren Brian Holland, Lamont Dozier und Eddie Holland. Wir sind der HSV nach Happel als Trainer und Netzer als Manager. Die Galionsfigur ist ab, und wir haben die Zeit nicht genutzt, uns als Organisation, als Kraftwerk aus menschlichen Ressourcen, als Kompetenz-Kommune aus Leidenschafts- und Leistungsträgern optimal aufzustellen. Uns zur lernenden und sich weiterentwickelnden Organisation nach Peter Senge zu machen. 

Darin liegt m.E. der Schlüssel zu nachhaltigem, von Krisen und Individuen unabhängigem Erfolg: visionäre, anstiftende und Leidenschaft entfachende Führung in Balance zu einer Organisation, die die volle Verantwortlichkeit und Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Mitglieds herausfordert, einbindet und wertschätzt. Es gibt gute Beispiele dafür: IBM, die einst mechanische Rechenmaschinen fertigten, dann Inbegriff des Personal Computers waren und heute Beratung und Lösungen in digitaler Infrastruktur anbieten. Die sich stets wandelten und ihr Personal fördern und fordern, um diesen einen Schritt vor der Höhe der Zeit zu bleiben. Google, die man vor dem Hintergrund ihres beinahe globalen Monopols und ihrem Verhalten als Datenkrake kritisch betrachten kann. Denen man auf jeden Fall hohen Respekt zollen muss, für den Aufwand, den sie betreiben, um höchsten Energie- und Leistungsoutput und einen unglaublichen Einfallsreichtum aus den Menschen in ihrer Organisation zu generieren.

Die Vision und die Richtung mögen oben entstehen. Die Kraft kommt immer von unten. Und die Kraft können die meisten noch besser organisieren, noch besser zur Entfaltung kommen lassen. Wenn die Herren Schick und Remmel eine neue Führungskultur mit mehr Mitspracherecht einfordern, kann ich nur sagen: ja, da bin ich jederzeit dafür. Uneingeschränkt.

 

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Darüber, wie wir Neues lernen

Der Fußball-Profi Mario Götze hat in den vergangenen Monaten außerhalb des Spielfelds mehr Schlagzeilen gemacht als darauf: er tauchte erst bei seiner Präsentation als Neuverpflichtung des FC Bayern in einem Nike T-Shirt auf, was als Provokation und Affront gegenüber dem langjährigen offiziellen FCB-Ausrüster (und -Gesellschafter) Adidas aufgefasst wurde. Und wenige Wochen später erschien er bei der seit vielen Jahren von Adidas ausgestatteten DFB-Nationalmannschaft in Nike-Strümpfen. Im ersten Fall wurde Götze vom Verein mit EUR 20.000 Geldstrafe belegt. Bei der Nationalmannschaft, bei der die Spieler nicht unter Vertrag stehen, ging es weniger drastisch zu. Interne wie öffentliche Schelte verschärften sich allerdings.

Wenn wir unbeachtet lassen, dass Götze absichtlich oder im Auftrag seines persönlichen vertraglichen Ausstatters Nike gehandelt haben könnte, ergibt dies ein Paradebeispiel dafür, wie wir Menschen lernen, vor allem wenn es um das eigene Verhalten geht: nämlich schwierig, langsam und mit heftigen Rückfällen in alte Muster. Ein einmaliger Impuls: eine neue Information, mit der ich schneller arbeiten kann; ein Lerneffekt aus einem Fehler, den ich begangen habe; eine neue Technik, mit der ich mehr Ideen generieren kann – ein einmaliger Impuls reicht nicht, damit ich anschließend nur noch diesem Impuls entsprechend handle. Jahre der Kindheit und der Jugend, Jahre im sozialen Miteinander mit anderen und Jahre im Beruf haben mein Verhalten geprägt, haben Muster geformt. Und mein Unterbewusstsein hilft mir, in dem es mich diese Muster abspulen lässt, ohne dass ich darüber nachdenken muss. 

Der Vorsatz meines Unterbewusstseins mag ein nobler sein: nämlich die Entlastung meines Bewusstseins, das sonst in jeder Sekunde 11 Millionen Sinnes-, Gefühls- und Wissensreize verarbeiten müsste: eine nicht zu bewältigende Aufgabe. Wie gut, dass das Unterbewusstsein so viel filtert und den Autopiloten abspult! Das Ergebnis ist trotzdem zwiespältig: ich kann aufgrund neuer Informationen nicht vollkommen frei wählen, ab morgen anders zu kommunizieren oder zu führen, meine Körpersprache anders zu steuern. Das führt dazu, dass viele Menschen in Seminare und Kurse laufen und dass sie hinterher trotzdem nicht viel ändern, nicht viel umsetzen. Ich kann nicht auf Knopfdruck meine Verhaltensmuster modifizieren. Keiner, oder zumindest die Wenigsten von uns können das. Aber wir können es üben, wir können es wie die Fußballer trainieren: durch Wiederholen, durch Nicht-Nachlassen. Wenn wir unser Selbstwertgefühl nicht dadurch verletzen wollen, dass wir uns etwas vornehmen und dann nicht umsetzen, dann müssen wir es sogar üben. Dann wird für uns persönlich auch aus jedem Buch und jedem Seminar ein Meilenstein der Entwicklung und Veränderung.

Wissenschaftlich ist das darin begründet, dass unser Gehirn Informationen in Form von neuronalen Netzen abspeichert: zu jeder Information wird ein Netz gesponnen aus den Sinneswahrnehmungen, den Gefühlen und den Reaktionen, die wir zu dieser Information hatten. Je häufiger das gleiche Netz aus Sinneswahrnehmungen, Gefühlen und Reaktionen angesprochen wird, desto stärker bilden sich die neuronalen Verbindungen: das Netz besteht nach häufigen Wiederholungen aus dicken Tampen und nicht mehr aus hauchdünnen Spinnenfäden. Eine neue Information als ganz fragiles Konstrukt soll nun also gegen die dicken Taue des eingefahrenen Neuronenmusters antreten. Sie werden das neue neuronale Netz erst trainieren müssen, seine Fäden zu Seilen anschwellen lassen. Und das alte Muster müssen Sie erschlaffen lassen, Sie dürfen ihm keine Impulse mehr zuführen.

Der einmalige Eklat hat für Mario Götze nicht gereicht, um entweder seine Haltung gegenüber den Geschäftspartnern zu korrigieren oder einfach beim Griff in den Kleiderschrank die Augen aufzumachen. Nun ist es spekulativ, Mario Götze keine Absicht oder eben doch Absicht zu unterstellen. Keiner wird exakt herausfinden, ob er an dem jeweiligen Morgen wirklich über sein T-Shirt oder seine Kompressionstrümpfe nachgedacht hat. Oder ob sein Nike-Betreuer ihm einen fetten Scheck zugesteckt hat. Und ob sich das überhaupt gelohnt hätte – denn im Umfang hatten die Marken „Götze“, „Adidas“ und „Nike“ ja gemeinsam den höheren Ausschlag an Abdrucken und Page Impressions, da konnte ja keiner dem anderen davon ziehen. Wobei Adidas mit seiner souveränen Haltung, das Thema nicht aufzubauschen und „seinen Partnern zu vertrauen“, positiver wegkommt als der junge Star in Nike.

Wenn Mario Götze am Ende dieser Geschichte sagt: „Eins kann ich versprechen, so etwas wird mir ganz sicher nicht mehr passieren,“ dann hat das nach dem zweiten Fauxpas schon eine höhere Wahrscheinlichkeit. Ein stärkeres neuronales Netz schafft er sich, wenn er einen Post-It an seinen Kleiderschrank macht. Den kann er nach ein paar Wochen wegschmeißen, wenn er sich daran gewöhnt hat, jeden Tag vor dem Griff nach den geliebten Nike-Artikeln zu überlegen, ob heute noch ein wichtiger Presse-Termin ansteht.

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