Überspringen zu Hauptinhalt

Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Freie Fahrt mit dem Team ohne Ballast

Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie 

Wie Sie im Team regelmäßig Hindernisse ausräumen, damit Ergebnis und Atmosphäre stimmen

Wenn Sie es im Team nicht schaffen, dass die Mitglieder sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, geht in Ihrem Team in den Untergrund und gärt unter dem Teppich weiter. Sie können sich das so vorstellen, wie einen Kutter auf Schleppfang: Jede Störung, die die Crew nicht anspricht und ausräumt, wird zu Ballast. Den ziehen Sie in einem Schleppnetz unter Wasser mit. Und je mehr ungeklärter Ballast im Netz ist und bremst, desto schlechter kommt Ihr Team-Kutter vorwärts und bringt keine Leistung mehr. Der Ballast im Netz verklumpt unter Wasser: so entstehen ernsthafte Konflikte im Team und so formiert sich erhärteter Widerstand.

Dabei ist es gleich, ob Sie ein hierarchisch geführtes Team haben oder eine Gruppe ohne Führungsperson. Die Dynamik ist gleich. Gibt es eine Führungskraft, also eine Kapitänin auf dem Kutter, kann Sie positiv oder verschlimmernd darauf einwirken, ob im Team Störungen offen ausgesprochen werden können. Diese drei Punkte sind grundlegend für offene Aussprachen im Team. Und damit auch für den Erhalt der Leistungsfähigkeit.

1. Unterschiedlichkeit akzeptieren

Wir sind alle unterschiedlich. Dass es in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen deshalb automatisch zu Meinungsverschiedenheiten und unterschiedlichen Herangehensweisen kommt, ist das normalste von der Welt. Mehr Klarheit und mehr Energie auf die gemeinsame Lösung bekommen Sie, wenn Sie die Unterschiedlichkeit von vornherein erwarten. Und wenn Sie sie sogar thematisieren: Was sind unsere unterschiedlichen Ansichten und Herangehensweisen? Und wie können wir sie bei der Lösungsfindung bestmöglich berücksichtigen?

2. Rollen und gemeinsames Ziel klären

„Nimm Du ihn, ich hab ihn sicher.“ Grundlegende Elemente von Team-Zusammenarbeit werden oft nicht explizit abgesprochen. Die Team-Mitglieder übernehmen sie so, wie sie bislang gelaufen sind. Selbst wenn das gemeinsame Ziel und die Rollenaufteilung einmal besprochen und niedergeschrieben wurden, fehlt ein regelmäßiger Check, ob sie angepasst werden müssen. Aufgrund von dynamischen Marktentwicklungen und der technologischen Sprünge, ist so eine Anpassung allerdings viel häufiger nötig als früher. Auch das Denken in Rollen anstatt in Stellenbeschreibungen ist viel wichtiger und oft noch ungewohnt. Herrscht hier Klarheit und wird sie regelmäßig überprüft, entstehen viel weniger Störungen, die sich im Schleppnetz ansammeln.

3. Regelmäßiger Austausch auf Team-Ebene

Heutzutage haben die Märkte eine hohe Dynamik und Komplexität. Darauf können Teams und Organisationen nur mit einer großen Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit antworten. Deshalb führen erfolgreiche Teams in regelmäßigen und kurzen Zyklen Selbst-Checks durch.  Das alle ein bis zwei Jahre auf einer Teamentwicklung oder Klausurtagung zu besprechen reicht nicht aus. In agilen Teams wird regelmäßig in Retrospektiven die Team-Zusammenarbeite nachbesprochen und Verbesserungen vereinbart. In der Holakratie finden regelmäßig Governance-Meetings statt, in denen die grundsätzlichen Entscheidungen der Zusammenarbeit getroffen werden. Hier können auch Rollen geklärt und nachjustiert werden. Schaffen Sie für Ihr Team, Gremium oder Projektgruppe solch ein Format und Sie sorgen regelmäßig dafür, dass Sie keinen Ballast unter der Wasserlinie mitschleppen. 

Foto von Agustin Piñero gefunden auf pexels.com.

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Gläserne Decke: Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Organisationen tun sich schwer damit, offen über Hierarchie-Ebenen hinweg zu kommunizieren. Häufig besteht zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern eine Art gläserner Decke: bestimmte Informationen behalten die Mitarbeiter für sich oder tauschen sie nur untereinander aus. Sie erreichen allerdings nicht die Vorgesetzten. Die Gründe können vielfältig sein.

Die Vorgesetzten schaffen die gläserne Decke oft selbst. Indem sie sich nicht offen zeigen für die Belange und Meinungen ihrer Mitarbeiter*innen. Für eine offene Gesprächsatmosphäre ist es eine Grundvoraussetzung, dass alles ausgesprochen werden darf. Wenn Sie als Führungskraft nicht schaffen, dass die Mitarbeiter sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, gärt in Ihrem Team unter dem Teppich weiter. Und stört von dort aus den Erfolg Ihrer Zusammenarbeit.

Wie schaffe ich jetzt so eine offene Gesprächsatmosphäre? Diese vier Grundsätze gelten sowohl bei gleichrangigen Kollegen, bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften, denen Sie vorgesetzt sind:

1. Akzeptanz

Zeigen Sie den Menschen, mit denen Sie arbeiten, dass Sie sie in ihrer Rolle akzeptieren. Geben Sie Ihnen den Raum, sich zu äußern. Hören Sie Ihnen ganz und bis zum Ende zu. Streben Sie an, Ihre Mitarbeiter zu verstehen. Und interpretieren Sie dabei nichts in Ihr Verständnis hinein. Wenn Sie nicht sicher sind, dass Sie etwas verstanden haben: fragen Sie nach.

2. Meinungen können gesagt werden, ohne persönliche Wertung

Wenn Sie Offenheit wollen, muss alles gesagt werden dürfen, auch wenn das unbequem ist. Ihre Mitarbeiter*innen äußern sich dann offen, wenn Sie wissen, dass sie wirklich angehört werden. Halten Sie sich mit intuitiven und persönlichen Wertungen zurück. Wenn etwas aus sachlichen Gründen nicht aufgegriffen werden kann, können Sie das immer noch erklären.

3. Dissens ohne Belastung

Dazu gehört, dass Sie in ihrem Team etablieren, dass Meinungsverschiedenheiten in Ordnung gehen und dass Sie das aushalten können. Klar auszusprechen, dass man unterschiedlicher Meinung ist. Ohne dass die Arbeitsbeziehung eine negative Stimmung bekommt. Wenn das bei Ihnen möglich ist, können Sie verschiedene Meinungen auf den Tisch holen und in die Findung der besten Entscheidung einbeziehen.

4. Keine emotionale Reaktion ohne Erklärung

Sie sind auch nur ein Mensch. Also werden die offenen Äußerungen von Meinung, besseren Alternativen, Bedenken und Befürchtungen bei Ihnen auch immer eine emotionale Reaktion auslösen. Lassen Sie nicht zu, dass die Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen Ihre Reaktion (falsch) interpretieren. Drücken Sie aus, was für Sie daran schwierig, ärgerlich oder erfreulich ist.  Damit das Team es einordnen kann. Und ermutigen Sie sie, beim nächsten Mal wieder so offen zu sprechen.

Seien Sie sich bewusst: es ist in der Regel nicht möglich, die Informations-Barriere zwischen zwei Hierarchie-Ebenen ganz zu eliminieren. Doch Sie können die gläserne Decke deutlich tiefer legen. Dann lassen Sie wesentlich mehr Informationen, Meinungen und Feedback in den Raum. Dann wissen Sie wirklich gut, wie es um jeden im Team steht und haben ein klares Bild davon was ihre Baustellen sind. So schaffen Sie eine großartige Grundlage für Ihre Führungsarbeit.

Foto: Stained Glass Ceiling during Daytime from Pixabay

A – Das schwierigste in VUCA

Das anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Strategien und Lösungstechniken.

A – Das schwierigste in VUCA

Das wirklich anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Und für sie gibt es keine Strategie und keine Lösungstechnik, oder?

Für Volatilität – also die großen, unvorhersehbaren Schwankungen von Ereignissen, Nachfrage, Absatz u.ä. können wir uns mit einigem Aufwand wappnen: wir erstellen mehrere Szenarien für Best und Worst Case und für einiges dazwischen und reagieren entsprechend.

Auf Ungewissheit können wir mit der Beschaffung von mehr Wissen antworten. Wenn kein ausreichendes Wissen vorhanden ist, können wir uns mit einem Trial-and-Error-Vorgehen behelfen. In den agilen Entwicklungsmethoden und in der Effectuation finden wir ebenfalls solche Vorgehensweisen.

Die Komplexität, die sich hinter dem C verbirgt, will reduziert werden. Priorisierung und Fokussierung führen hier zu Lösungen. Auch das kurzzyklische Ausprobieren, Bewerten und Reagieren, wie es in agilen Entwicklungsmethoden genutzt wird, bringt uns hier voran.

Was tun wir, wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt?

Und das A – die Ambiguität? Die Existenz von mehreren unterschiedlichen Lösungen, Wegen, Entscheidungsmöglichkeiten, von denen keine eindeutig gut oder schlecht ist. Wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt. Hier wird oft behauptet: Nur das Aushalten hilft. Das Tolerieren von Ambiguität.

Das alleine hilft natürlich nicht weiter. Doch mit dem Aushalten können wir uns auseinandersetzen. Wir können aussprechen, was da auszuhalten ist. Was ist der Widerspruch, was macht es so schwierig, die Ambiguität einer Situation auszuhalten? Gedanken auszusprechen hat sehr oft eine große Wirkung, in dem es den inneren Druck abbaut.

In diesen Beispielen kann ich die Ambiguität z.B. gut verbalisieren:

  • Wenn eine Führungskraft eine unpopuläre Entscheidung treffen muss oder zu vertreten hat. Dann kann die Führungskraft sich dennoch bemühen, den Standpunkt der Mitarbeiter zu verstehen. Sie kann ihnen sogar das Verständnis ausdrücken dafür, dass sie verärgert oder enttäuscht sind. Und gleichzeitig kann sie betonen, dass die Entscheidung gefallen ist und es gilt, das beste daraus zu machen.
  • Wenn zwei Gesprächspartner unterschiedlicher Meinung sind und deshalb eine Einigung vertagen. Oder wenn sie die Entscheidung in der Hierarchie einvernehmlich hoch-eskalieren lassen. Wir bewerten so eine Situation schnell als Versagen. Doch es gibt Situationen, in denen jeder auf seiner Meinung besteht und ein Kompromiss der schlechtere Weg ist. Dieses als normal und nicht als fehlerhaft zu bewerten und den Dissens transparent festzuhalten, ist eine viel klarere Situation, als das Ringen um und Leben mit einem faulen Kompromiss.
  • Wenn zwei Verhandlungspartner ein Gespräch ohne Deal abbrechen und dabei nicht verärgert über einander sind. Weil sie erkennen, dass ein Abschluss beide Seiten nicht wirklich glücklich macht oder weiter bringt. Und voller Respekt füreinander einzusehen, dass es zwischen ihnen (noch) nicht zum Geschäft kommen soll.

Das Aushalten von Ambiguität setzt eine andere und tiefere Auseinandersetzung mit uns selbst voraus und ist deswegen sicherlich der herausforderndste Kandidat, während den anderen drei Aspekten in VUCA mit klareren Strategien entgegengetreten werden kann.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartner/n begegne.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartnern/n begegne. Und über die Einstellung entscheide ich immer selbst.

Viele von uns sind in unserer beruflichen Laufbahn mit mehreren Gesprächstechniken in Berührung gekommen. In aller Regel sind sie Bestandteil von weiterbildenden Maßnahmen wie Kommunikations- und Führungsseminaren. Die üblichen Verdächtigen heißen Aktives Zuhören, Paraphrasieren, Kommunikationsquadrat, Gewaltfreie Kommunikation, Feedbackregeln, die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse und die goldene Regel: „Wer fragt, der führt.“

Woran liegt es, wenn Gespräche scheitern?

Nichtsdestotrotz bleiben unzählige Gespräche, Besprechungen und Workshops wirkungslos oder scheitern sogar. Woran liegt das? In aller Regel liegt es nicht an mangelndem rhetorischen Geschick oder unzureichenden Gesprächstechniken der Beteiligten. Viel öfter liegt die Unwucht in der Haltung der Gesprächspartner: ist Vertrauen zum anderen vorhanden? Wird die Kollegin als richtige Ansprechpartnerin akzeptiert? Bin ich bereit mich auf die Argumente und die Interessen der anderen einzulassen? Traue ich mich, in dieser Runde ganz offen zu sprechen?

Unsere Einstellung den anderen gegenüber ist dabei meistens unbewusst gewählt. Wenn wir uns unsere Haltung bewusst machen, können wir sie überprüfen und anpassen. Wir erkennen, was einen positiven Gesprächsverlauf von vornherein erschwert, behindert oder fördert.

Mehr Verständnis erreichen wollen

In der Besprechung und im Workshop erreichen wir die besten Ergebnisse, wenn wir die Sicht und Interessen der Gesprächspartner verstehen und wenn wir es schaffen, für unsere eigenen Punkte Verständnis zu gewinnen. Ausnahmen gibt es immer: wie z.B. das Jahresgespräch beim Chef-Disponenten im Lebensmitteleinzelhandel. Mehr Verständnis zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erreichen zu wollen ist weniger eine Frage der Technik (also des Könnens) sondern der Bereitschaft (also des Wollens), die Ziele und Interessen des Gegenübers zu verstehen. Zuhören zu wollen. Und das ist immer meine eigene Entscheidung. Wenn ich mir sie bewusst mache, kann ich sie ändern und anpassen.

Dies gilt übrigens für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (in beiden Richtungen) wie zwischen hierarchisch Gleichrangigen oder auch gegenüber externen Lieferanten/Dienstleistern sowie Kunden. In 4-Augen-Gesprächen genau wie in Meetings und Workshops. So, wie es üblich ist, in Tarifverhandlungen einen Schlichter oder in Konflikten einen Mediator anzurufen, so macht es auch Sinn, Gespräche zu moderieren. Ein interner oder externer Moderator kann die Gesprächsatmosphäre offen und vertraulich gestalten. auch darf er es durch seine Rolle zum Gesprächsthema machen, wenn es noch weitere hinderliche Einflussfaktoren neben den Sachargumenten gibt.

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Ich erlebe immer wieder Teams, in denen einzelne Kollegen nicht miteinander sprechen und sich regelrecht aus dem Weg gehen; und Teams, in denen alle Mitglieder in Kommunikation miteinander stehen und dabei die heikleren oder unbequemeren Themen doch nicht ansprechen; und auch Menschen in stimmig zusammenarbeitenden Teams, die dann an ihren Schnittstellen zu den anderen Teams wichtige Themen nicht transparent zur Sprache bringen.

Nun dringt auf diese Teams seit einigen Jahren ein, dass sie sich dem digitalen Wandel stellen müssen: sie sollen schneller arbeiten, kundenorientierter Produkte entwickeln, besser priorisieren können, sich trauen, Fehler zu machen und offenzulegen, neue Businessmodelle in die Welt bringen, diese dann agil weiterentwickeln  und am Markt platzieren. Und sie sollen sich dabei möglichst schnell und klanglos an Open Workspaces ohne festen Arbeitsplatz gewöhnen.

Wir kriegen es schon vor dem Wandel nicht richtig hin

Viele von diesen neuen Anforderungen und Lösungsansätzen ergeben einen Sinn, erfüllen einen Zweck und haben nachgewiesen, dass sie funktionieren können. Sie funktionieren dann, wenn Klarheit herrscht; wenn Ziele offen kommuniziert werden, die man gemeinsam teilt; wenn Hindernisse offen ausgesprochen werden können; wenn im Team und besonders mit der Führungskraft wirklich offenes Feedback möglich ist. Das ist nur häufig nicht der Ausgangspunkt von dem wir kommen.

Wenn ich im Team ungeklärte Befürchtungen, fehlende Aussprachen oder ähnliche Unstimmigkeiten unter den Teppich gekehrt habe, dann beeinflussen und stören sie unsere Zusammenarbeit und Entwicklung. Und wenn im Zuge des digitalen Wandels jetzt das Tempo, die Anforderungen und die Komplexität steigen, dann behindern uns diese Unter-dem-Teppich-Themen: die Einstellung auf neue Methoden und Arten der Kooperation wird enorm schwierig. Oft führt es dazu, dass der neuen Methodik oder dem Einführungsprozess die Schuld gegeben wird: „Das passt nicht zu uns.“ Oder die Führungskräfte oder die Berater sind diejenigen, die es nicht richtig verstanden haben. Dabei scheitern wir zunächst an den Themen, die wir bereits an Bord hatten und noch nicht klären konnten.

„Wir haben wenig Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“ (Ruth Cohn)

Das Zitat hat Ruth Cohn schon in den 70er Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts ausgesprochen, als von einem digitalen Wandel und der Dynamik des 21. Jahrhunderts in unserem Alltag noch kein Hauch zu spüren war. Die Bedeutung gilt auch jetzt noch, vielleicht sogar mehr als früher.

Wenn die Menschen in einem Unternehmen den Wandel erfolgreich bewältigen und gestalten sollen, dann ist es notwendig, dass wir jetzt die Zeit investieren, für Klarheit zu sorgen. Für offene klare Gespräche zwischen Kollegen, mit Führungskräften, an den Schnittstellen. Das wir lernen unsere Interpretationen mit den Anderen abzugleichen, einen Konflikt früh zu erkennen und anzusprechen, Erwartungen und Befürchtungen zu thematisieren und in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen.

Erst, wenn uns das gelingt, werden wir auch wirklich erfolgreich in der Dynamik der Digitalisierung handeln, Leistungen erbringen und gut damit leben.

Photo by Mike Chai from Pexels

Die neue Wirtschaft: Jetzt in Stereo – 5 Thesen

Die neue Wirtschaft… Jetzt in Stereo – 5 Thesen

Ich freue mich, hier einen Beitrag zur Blogparade von intrinsify!me zu schreiben. Ich stelle ebenfalls einige Thesen zur neuen Wirtschaft auf. Im Anschluss gehe ich noch kurz auf eine These aus Marks Artikel ein.

1. Unternehmen in Stereo: Die Pole miteinander verbinden

Es geht (jetzt schon und) in Zukunft immer mehr darum: Aspekte, Ansichten und Extreme zu verbinden, die zunächst nicht plausibel vereinbar scheinen. Ein Beispiel ist für mich das Arbeiten nach der Systemtheorie über die wir gerade im !me-Kreis viel schreiben, lesen und hören. Das Arbeiten nach dieser Theorie ist für mich unbedingt in Kombination zu bringen mit dem Blick auf die Menschen und Persönlichkeitstypen. Das klingt erstmal paradox, weil die Systemtheorie ja gerade den Menschen mit seiner Persönlichkeit nicht als Element des Systems definiert sondern nur seine Handlungen.

Ich erinnere mich sehr gut an zwei Bereichsgeschäftsführer eines Unternehmens, in dem ich gearbeitet habe. Beide handelten im selben System mit vergleichbaren entscheidbaren Entscheidungsprämissen: Berichtslinien, Strukturen, Boni und Zielvereinbarungen waren gleich oder zumindest ähnlich. In ihren Bereichen entstanden zwei vollkommen unterschiedliche Arbeitshaltungen und Vorgehensweisen. Sie stellten zwar beide die Anschlussfähigkeit ans System her, und doch prägten sie mit ihren individuellen Vorstellungen unterschiedliche systemische Muster. Hier macht es für mich Sinn bei der Beobachtung aus beiden Richtungen zu schauen: aus der systemtheoretischen und aus der menschenorientierten. Sozusagen: in stereo die Organisation beobachten und in stereo Interventionen kreieren.

Das erinnert mich auch an die Idee von Niels Pfläging, dass moderne Führungskräfte „kapseln“ können. D.h. sie geben ins System anschlussfähige Botschaften, während sie in ihrem eigenen Bereich anders, neuartig und experimentell vorgehen lassen. Die Führungskraft, die damit beginnt zu kapseln, täuscht also Anschlussfähigkeit nur vor, handelt aber unabhängig von den Pfaden, die sich in der Organisation verselbständigt haben.

In Stereo zu denken und zu handeln, also im Sowohl-als-auch anstatt des Entweder-Oder, verkaufen findige Berater seit einiger Zeit auch gerne unter dem Label „Ambidextrie“, sprich: Beidhändigkeit. Da stehen uns noch viele beidhändige Lösungen in stereo vor, wenn es z.B. bislang heißt: „Demokratie ist das wirksamste Mittel gegen Sprunginnovation“; oder auch wenn wir den richtigen Mix aus und die richtigen Schnittstellen zwischen Agilität und Linearität in Unternehmen schaffen wollen.

2. Wachsamkeit und Neugier

Die Zukunft ist und bleibt nicht vorhersagbar. Früher konnten wir uns leichter der Illusion der Vorhersagbarkeit hingeben. Nun geht das nicht mehr. Deswegen formuliert Mark seine Aussagen zurecht als Thesen. Keiner kann sicher vorhersagen was als nächstes passiert – in der Technologie, den Märkten, der Eurokrise, der US-Präsidentschaftswahl, zwischen der EU und der Türkei oder zwischen der Welt und Nordkorea. Dadurch werden zwei Haltungen für uns alle herausragend wichtig: hohe Wachsamkeit gegenüber dem, was sich alles neues ergibt; und Offenheit für das Neue: es anzunehmen und die Entwicklungen im besten Falle mitzugestalten. Protektionismus wird die Digitalisierung, die Automatisierung und die Globalisierung nicht stoppen. Es geht wie bereits häufig in unserer Geschichte um die pro-aktive Einflussnahme. Wie machen wir es richtig, wie gestalten wir die Neuerungen, so dass wir (im besten Fall alle) profitieren?

Ein sehr guter Freund von mir entrüstete sich neulich über das Wahlkampf-Motto „Digital first, Bedenken second“. Ich denke es lag daran, dass er es als „Bedenken ja gleich mal gar nicht“ interpretiert hat, während ich die Botschaft: „Mit Bedenken first wird es schonmal nix“ darin gesehen habe. Am Ende geht es doch wieder um Stereo: wie verbinden wir schnell Digitalisierung und Bedenken, damit der Zug nicht nur in anderen Ländern abgeht, sondern damit wir hier auch vorne mit dabei sind.

3. Nagelproben und Untergänge

Viele Unternehmen werden mit ihren bisherigen Organisationsformen, Abläufen und Mindsets auf die Existenzprobe gestellt. Wir haben bereits viele namhafte Unternehmen untergehen sehen, und es wird auch weiterhin nicht allen Firmen gelingen, die Metamorphose ins 21. Jahrhundert hinein erfolgreich umzusetzen. Das bringt auch eine größere Unsicherheit für Arbeitnehmer mit sich. Und eröffnet unklare Trends, wie sich die Arbeitsmärkte entwickeln: werden wir alle Programmierer?Werden wir mehr Freelancer? Geht es um das Auswandern in die Wachstumsmärkte? Wie gesagt: nicht vorhersehbar. Was vorhersehbar ist: Parteien, die in die Bundestagswahl gehen mit dem Anspruch, dass das normale Arbeitsverhältnis das „tarifliche unbefristete“ sein wird, die haben auch eine heftige Nagelprobe vor sich.

4. Verwirrung und Spannungsfelder

Es gibt definitiv keine Blaupausen mehr dafür, was für ein Unternehmen die richtige Organisationsform und die richtigen Prozessabläufe sind. Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, aus all den angebotenen Zutaten seine eigene Welt zu komponieren und die Theorien für sich zu individualisieren. Beratung ist hier ein ganz wichtiger Faktor – wenn die Unternehmen aufhören, sich Modelle von der Stange verkaufen zu lassen. Die Aufgabe ist es, die Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren eigenen Weg gestalten zu können.

Zu jedem Trend und jeder These entsteht dabei schnell die Gegenthese. Darüber versuchen Führungskräfte und Berater sich  zu profilieren – gelesen oder gehört habe ich u.a.: „Selbstorganisation funktioniert gar nicht“; „Demokratie ist ein höchst wirksames Mittel gegen Sprunginnovation“; „Ich glaube nicht mehr an das Gute im Menschen“. Da ist es natürlich schwierig, noch durchzublicken: Was brauchen wir denn jetzt?

Deshalb: wenn Sie einen Berater suchen, kaufen Sie kein Modell, keine Theorie und keinen Namen ein, sondern suchen Sie einen Menschen, dem/der Sie vertrauen, bei der/m Sie spüren, dass er/sie Ihre Organisation und die Menschen darin versteht. Dann kann sie/er Sie dabei unterstützen, wie Sie Ihren Weg gestalten.

5. Digitale Transformation = Mensch im Fokus

Hier sind wir wieder in Stereo: die digitale Transformation bedeutet für mich, dass es uns endlich gelingen soll, den Menschen in den Fokus zu bekommen. Dass wir Unternehmen und Menschen ganzheitlich betrachten. In der großen Mehrheit der Unternehmen, die ich als Mitarbeiter von innen oder als Berater von außen kennengelernt haben, halten sich die Führungskräfte auf fachlicher, sachlicher, operativer Ebene auf. Sie halten sich an tradierten Organisationsformen und Kontrollillusionen fest, weil das einfacher und kausaler funktioniert, als sich den Themen zu stellen, die in der digitalen Transformation essentiell werden. Essentiell dafür, die Rolle des Menschen in der Zukunft zu finden. Weil wir für Themen, Werte und Tätigkeiten stehen, die sich nicht (kurzfristig) digital abbilden lassen. Stichworte wie Haltung, Kreativität, Vertrauen, Empathie, Emotionen fallen mir dazu ein. Fast maschinen-artig haben wir diese Themen über viele Jahrzehnte aus der Arbeitswelt ausgeblendet. Das geht jetzt nicht mehr.

Die Gegentrends

Noch ein paar Worte zu Marks These der Gegentrends. Das finde ich wirklich spannend: welche der Routen, die ich oder andere für grundlegend für die Zukunft halten, wird am Ende nur Schwalbe für einen Sommer sein? Prof. Dr. Christian Scholz trifft sin seinen Büchern, Artikeln und Interviews die Aussage: dass die Generation Z dann schon wieder weniger Verantwortung übernehmen möchte und klare Strukturen und Ansagen erwartet. Es bleibt also alles spannend zu beobachten und zu begleiten, was da nun wirklich auf uns zukommt.

Ich wünsche allen !me-Mitgliedern viel Spaß in Eisenach beim Debattieren von noch viel mehr Thesen!

 

Foto gefunden auf New Old Stock.

Hilfreiche Erkenntnisse zur neuen Arbeitswelt vom 32. Wevent

Hilfreiche Erkenntnisse zur neuen Arbeitswelt

Beim 32. Wevent von intrinsify!me in Steinheim an der Murr (einen Steinwurf nördlich von Stuttgart) haben wir wieder viele Aspekte des großen Umbruchs beleuchtet und besprochen, den wir in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts erleben. Teilaspekte und Facetten wurden thematisiert, diskutiert, an Fallbeispielen erläutert, ausprobiert und teilweise umstritten.

Meinen Horizont für die Arbeit als Begleiter von Veränderungsprozessen in Organisationen konnte ich dieses Mal vor allem durch die folgenden Themen erweitern:

 

Spielerisch an Delegation heran: als Führungskraft oder im selbstorganisierten Team

 

Ich bin mit der Arbeit des Niederländers Jurgen Appello in Kontakt gekommen und seiner Vorstellung von „Management 3.0“. Besonders spannend finde ich den Delegation Poker, der Teams und Führungskräften hilft, Klarheit zu gewinnen. Und zwar Klarheit darüber: welche Aufgaben durch wen zu erledigen und dabei minimal zu kontrollieren sind. Das Problem kennen wir traditionell aus der Führungskräfteentwicklung: wie kommen die Team- oder Abteilungsleiter raus aus dem Micromanagement und heben wirklich das Potential ihrer Mitarbeiter? Wie schaffen sie es, Themen loszulassen und ganzheitlich zu delegieren? Die gleiche Frage stellt sich nun auch immer öfter selbstorganisierten Teams, die untereinander Aufgaben verteilen und auch dort lernen Dinge „loszulassen“.

Delegation Poker verläuft dabei sehr ähnlich wie der Planning Poker aus der Scrum-Welt: es gibt sieben Stufen von „Ich entscheide allein und informiere dann“ über „Wir entscheiden im Konsens“ bis „ Entscheidung wird vollständig delegiert“. Die Kollegen in einem selbstorganisierten Team können nun alle Themen durchgehen, zu denen grundsätzlich Entscheidungen zu treffen sind. Zu jedem Thema wählen die Spieler eine Karte und decken diese gleichzeitig auf. Die Teilnehmer mit der höchsten und der niedrigsten Karte erläutern ihre Entscheidung mit Argumenten. Danach ziehen alle Beteiligten noch einmal eine Karte und dann werden die Punkte gesammelt. Die Vereinbarungen können auf dem Delegation Board festgehalten werden und das Spiel kann je nach Teilnehmerrunde durch Sonderregeln ergänzt werden, wie z.B. Boss-Karte sticht oder höchste Minderheit erhält keine Punkte.

 

Furchtlos in die unbekannte Zukunft

 

Ist die Fearless Journey Euch bekannt als spielerischer Ansatz? Es geht darum, dass Teams auf Veränderungen und neue Herausforderungen neue Vorgehensweisen oder Lösungen anders, leichter und spielerischer finden. So werden Befürchtungen und Unsicherheit gegenüber der Ungewissheit oder der Veränderung abgebaut. Die Konstellation und den Verlauf des Spiels hat uns ein Teilnehmer vorgestellt, dessen Namen ich mir leider nicht gemerkt habe – sonst hätte ich ihn hier gerne erwähnt.

 

Agil, selbstorganisiert und methodenreich

 

So habe ich it-agile kennen gelernt, die schon lange „Intrinsifier“ sind, also Beispielunternehmen im intrinsify!me Netzwerk für neue Arten der Unternehmensführung und Zusammenarbeit. Alle Mitarbeiter sind dort Gesellschafter und arbeiten in selbstorganisierten Teams ohne disziplinäre Vorgesetzte. Wir konnten tolle Geschichten und Fallbeispiele hören, z.B. wie die Mitarbeiter/Gesellschafter zu dieser Unternehmensform gefunden haben. Und wie sie im Team Entscheidungen treffen, per Konsent-Entscheidung oder mit dem konsultativen Einzelentscheid. Ilja Preuss von it-agile hat uns durch den Open Space moderiert und hat auch noch einige Methoden vorgestellt, die ich gerne in meinen Werkzeugkoffer lege oder über die ich noch mehr in Erfahrung bringen werde, z.B. Deep Democracy und die klärende Bearbeitung eines Konflikts im Einzelcoaching.

 

Der typische vollmersche Reibungspunkt

 

Zu den unbequemsten und gleichzeitig erhellendsten Momenten eines Wevents zählt für mich immer die Auseinandersetzung mit Thesen von Lars Vollmer, der sich ja bewusst als Andersdenker positioniert. In einer Session ging es um den vielbeschworenen Zusammenhang von Vision, Strategie und Kultur. Und vor allem um das Wort Strategie haben wir dann diskutiert, weil unsere gemeinsame Erfahrung zeigte, dass der Begriff „Strategie“ in den meisten Unternehmen unterschiedlich, unscharf und unkonkret genutzt wird. Sozusagen immer so, wie es demjenigen gerade dient, der das Wort in den Raum wirft. Insofern schön, dass Lars das Wort einmal aus seiner Sicht definiert hat als „Wette auf die Zukunft“ und als „leeren Handlungsraum“ (wobei der diesen Begriff von Gerhard Wohland zitiert). Wenn Ihr wissen wollt, was das bedeutet, schreibt einen Kommentar oder sprecht mich gerne an. Oder Ihr lest es in seinem Blog-Beitrag nach.

Besonders in Erinnerung bleibt mir folgende These von Lars: Dissens über eine Strategie ist ein Erkennungsmerkmal dafür, dass es sich wirklich um eine Strategie handelt. Wenn man über sie nicht verschiedener Meinung sein kann, handelt es sich um einen Allgemeinplatz ohne Richtung und ohne Wirkung. War für mich als konsens-orientierten Menschen nicht leicht zu schlucken, ist sachlich aber völlig logisch und wird in Zukunft in meine Arbeit einfließen.

Schließen möchte ich mit einem Schmankerl von einem Satz, den ich auf Jurgen Appelos Website gefunden habe, mit dem er klarstellt, welche Art von Kunden nicht seine Unterstützung anfragen sollten:

„Those who prefer not to be challenged in their thinking need not apply. Not all businesses are worth saving.“

 

 

Foto aus den Veranstaltungsräumen des Wevent-Gastgebers Fröscher GmbH mit freundlicher Genehmigung von Martin Weinbrenner.

Change Is Neither Good Nor Bad – It Just Is

Change Is Neither Good Nor Bad – It Just Is

Am Freitagabend möchte ich noch kurz vor Toresschluss in die Blogparade von Mark von intrinsify!me einreihen.

Ich habe eine Ausbildung als Change Manager. Bei dem Unternehmen, bei dem ich die Ausbildung absolviert habe, führe ich als Trainer Ausbildungsmodule weiterer neuer Change Manager durch. Das, was ich tue, nennt sich im allgemeinen Change Management.

Wenn Mark in seinem Blog-Beitrag also schreibt, Change Management sei ein Oxymoron, und wenn Lars in seinem Beitrag schreibt, Change sei wie Verdauung, dann fühle ich mich herausgefordert darauf einzugehen.

Menschen in Unternehmen bedürfen weiterhin der Unterstützung und der Impulse von außen

Ich habe in den letzten sechs bis acht Monaten aufgehört, mich selbst als Change Manager zu bezeichnen und stattdessen Worte gewählt wie Change Guide und Change Berater. Aktuell stelle ich mich als Change Begleiter dar.

Das hat nicht damit zu tun, dass ich an Change Management nicht glaube, sondern dass das meiner Rollenvorstellung entspricht. Ich unterstütze und berate die Menschen in Unternehmen dabei, im Veränderungsprozess die angemessenen Kommunikationsformen, -inhalte und Worte einzusetzen, die Klarheit für die Beteiligten schaffen. Und dabei, Verwirrung, Ängste und Ablehnung zu vermeiden, die durch unangemessene oder unterlassene Kommunikation entstehen können.

Ich glaube, dass das weiterhin eine Unterstützung ist, auf die Menschen in Unternehmen angewiesen sein werden, auch (und gerade) wenn:

Mark und Lars laufen bei mir mit ihren Artikeln halboffene Türen ein. Das liegt auch daran, dass ich mit einem der Inhaber des o.g. Beratungsunternehmens schon länger im Austausch bin über die Unvorhersehbarkeit von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Den Begriff „Systeme zu kitzeln“ und zu sehen, was dann passiert, habe ich von ihm schon oft gehört. Auch wenn wir bei Systemen noch mehr bei Peter Senge als bei Niklas Luhmann sind. Über das angemessene Vorgehen in Iterationen und mit einer guten Portion Agilität diskutieren wir auch schon eine Weile.

Wenn Change ständig und überall ist – braucht’s dann noch Beratung?

Wo ich – vor allem bei Lars’ Ausführungen – noch nicht mitgehen möchte, ist, dass man im laufend andauernden Change keine Beratung mehr benötigte. Und das man sich nur auf die entscheidbaren Entscheidungsprämissen zu fokussieren bräuchte. Aus zwei Gründen:

Erstens ist das Wissen und die Herangehensweisen, die Lars und Mark schildern, leider noch weit entfernt davon, allgemein bekanntes und akzeptiertes Methodenwissen zu sein. Und ich sehe noch täglich viele Organisationen, die für Beratung offen sind und von diesen Ansätzen ernorm profitieren können. Ob man das dann Organisationsentwicklung oder Change Beratung nennt, finde ich zunächst zweitrangig.

Zweitens sind ja nicht nur die Organisationen Systeme, die ihre Muster immer wiederholen und die wie ein „geheimes Kraftfeld“ mit Widerstand auf Veränderungen reagieren. Sondern wir Menschen sind auch Muster-Wiederholer, nämlich Gewohnheitstiere. Es ist wissenschaftlich belegt, dass unser Gehirn uns vor allem bewährte Verhaltensmuster immer wieder abspielen lässt, auch wenn diese für uns selbst ungünstig sind – einfach weil sie bekannt, leicht abrufbar und gewohnt sind. In Form von sehr stark gebahnten neuronalen Netzen zwischen Nervenenden wirken sie immer überlegen gegenüber einem neuen Verhalten, das wir uns vornehmen. Und wie gut wir darin sind, altes Verhalten abzulegen und neues zur Gewohnheit werden zu lassen, zeigen ja die Abertausenden Neujahrsvorsätze, die jedes Jahr spätestens im Februar versanden. Deshalb brauchen die Menschen, die laut Mark einen Praktiken-Putz vornehmen auch Unterstützung. Nämlich darin neue Praktiken zu einer „Gewohnheit“ werden zu lassen.

Nicht nur das System – auch wir Menschen sind Muster-Wiederholer

Die meisten von uns sind keine erklärten Selbst-Optimierer, die cool, calm und collected ihre rationalen Vorsätze verfolgen. Sondern wir sind hochgradig intuitiv und emotional entscheidende und handelnde Personen. Und Intuition bildet immer genau das ab, was wir bereits erfahren haben. Neu zu handeln ist zumeist wider die eigene Intuition. Es sei denn, wir haben extrem viel gute Erfahrung damit gemacht, immer genau entgegen dem Bewährten zu handeln – so wie es für mich oft in Marks Beschreibungen klingt. Für die meisten ist das Spiel außerhalb der Komfortzone noch nichts, was wir uns mehrheitlich täglich gerne vornehmen.

Bevor alle Organisationen, für die das relevant ist und die offen dafür sind, die Systemtheorie nach Luhmann beherzigen, das Play Change von !me kennen und mit Selbstführungs-Methoden wie dem Zürcher Ressourcen Modell® ihre eigene Komfortzone laufend erweitern, ist da meines Erachtens noch sehr viel Arbeit für Organisations- und Change Berater.

 

Foto: gukodo

Sehr nützliche Take-Aways vom intrinsify!me Wevent

Sehr nützliche Take-Aways vom intrinsify!me Wevent

Tatsächlich war es schon das 31. Wevent von intrinsify!me – ich war erst zum zweiten Mal dabei. Dieses Mal habe ich noch konkretere und fundiertere Denk- und Handlungs-Anstöße mitgenommen als beim ersten Mal. Einige davon möchte ich hier gerne teilen:

Erst das Board, dann die Haltung

Bislang bin ich an das Thema Agilität mit Trainingsteilnehmern so herangegangen, dass wir erst auf theoretischen Hintergrund und agile Werte und Prinzipien eingegangen sind. Danach habe ich die Teams dann an eigenen Boards Fallbeispiele agil durchspielen lassen. Auf dem Wevent habe ich den entgegengesetzten Ansatz kennen gelernt, den ich sehr spannend finde und mit dem ich mich noch intensiver auseinandersetzen werde: die Teams direkt in der Praxis mit dem Board arbeiten lassen. Der geschätzte Kollege geht direkt in das Unternehmen und implementiert das Board und die praktische Vorgehensweise. Und erst wenn im Team Schwierigkeiten entstehen, dann geht er in das Thema hinein, lässt das Team reflektieren, was passiert ist, und lässt es eigene Lösungswege festlegen. So kommen ebenfalls die agilen Prinzipien zum Leben, und zwar diejenigen, die für dieses Team wichtig zu lernen sind – ohne klassischen Trainings-Vortrag.

Ab wann ist Fürsorge zu viel des Guten?

Dies war einerseits von den !me-Gründern als Leit-Thema für die zwei Tage ausgerufen worden und zog sich tatsächlich durch einige Sessions. Und es beschäftigt mich auch jetzt noch. Die zwei wesentlichen Aspekte, die ich mitgenommen habe: 1. Wenn der Arbeitgeber festlegt, was für den Mitarbeiter persönlich gut ist. So zum Beispiel in betrieblichen Gesundheitsprogrammen, in dem gut gemeinte Initiativen dahin gehend umkippen, dass der Mitarbeiter in seiner Entscheidung eingeschränkt wird, was er für sich persönlich seine Gesundheit betreffend für richtig erachtet. Weil es sich hier um einen persönlichen Entscheidungsraum handelt, den der Kooperationsvertrag zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer überhaupt nicht betrifft.

Mit dem zweiten Aspekt tue ich mich wesentlich schwerer: 2. Dass der Arbeitgeber, wenn er fürsorgliche Angebote ausspricht, niemals absolute Wahlfreiheit für den Arbeitnehmer schaffen kann. Durch das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Beiden ist davon auszugehen, dass viele Arbeitnehmer sich nicht trauen, solche Angebote abzulehnen. Weil sie befürchten, dann nicht mehr dazu zu gehören, schlechter bewertet zu werden u.ä. Was mich daran stört ist, der gemeinsame Wunsch bei !me, in eine eigenverantwortlichere Arbeitswelt aufzubrechen und gleichzeitig anzunehmen, dass echte Eigenverantwortung im abhängigen Arbeitsverhältnis nicht wirklich zu erwarten ist. In der Diskussion ging es freilich um die Trennung zwischen der Verantwortung bezogen auf meine Arbeitstätigkeiten und bezogen auf mich selbst als private Person.

Ich empfinde die Grundidee eines fürsorglichen Unternehmens nach wie vor sehr positiv, auch unter dem Aspekt, dass ein Unternehmen andere Ressourcen und Möglichkeiten hat, als jeder einzelne Arbeitnehmer. Deshalb gehen meine Gedanken aktuell in diese Richtung: kann das Unternehmen Raum und Ressourcen zur Verfügung stellen, so dass die Mitarbeiter selbst inhaltlich wählen können, wie sie sie nutzen? Ist das dann nicht mehr übergriffig? Und darf ich dann immer noch nicht davon ausgehen, dass die Mitarbeiter freiwillig und aus Überzeugung aktiv werden anstatt aus Gruppen- oder Obrigkeitszwang? Geht gerne in Euren Kommentaren auf diese Fragen ein.

Internes Crowdfunding

Das finde ich eine sehr schöne Idee: um unternehmerisches und innovatives Denken in Unternehmen zu fördern, geben einige Firmen jedem Mitarbeiter ein virtuelles Investmentbudget. Wenn Mitarbeiter auf neue Produktideen oder Geschäftsmodelle kommen, präsentieren sie diese und die Kollegen entscheiden, in welche Idee sie investieren wollen. Die Förderung des Denkens und der Zusammenarbeit wird auf mehreren Ebenen gefördert: Die Präsentation meiner Idee muss weit ausgearbeitet sein, um die investierenden Kollegen zu überzeugen. Die Kollegen wägen genau ab, in welche Ideen sie investieren wollen – d.h. sie beschäftigen sich aktiv mit Zukunftsperspektiven des Unternehmens. Und die Geschäftsführung verpflichtet sich dazu, die Ideen zu realen Projekten zu machen, die am erfolgreichsten finanziert wurden. Dadurch entsteht ein größerer Einfluss auf das Unternehmen durch die Kreativität und den Entscheidungsprozess der Mitarbeiter.

Weitere Schmankerl…

Dass viele extrinsische Anreizmodelle nicht wirklich unternehmerisches Handeln und Miteinander fördern, ist mir immer wieder aufgefallen. Was keine bahnbrechende Neuigkeit ist und mir dennoch nicht so klar war: die extrinsischen Motivationsanreize stören sogar die intrinsische Motivation von Mitabeitern und verdrängen diese. Mit der entsprechenden Literatur und Empirie werde ich mich beschäftigen. Sehr schönes Schmankerl: dass man sich auf der www.augenhoehe-film.de Website ein „Augenhöhe ist…“-Posterdesign herunterladen kann, wusste ich auch noch nicht. Das werde ich mal machen, drucken und mir aufhängen.

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr.5: Spielen Sie mit den Buzzwords!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen.

Nr.5: Nehmen Sie Tuchfühlung zu den Buzzwords auf: Agilität, Fehlerkultur & Co. Was genau bedeuten sie für Sie?

Nicht alles, was als modern gilt, brauchen Sie für Ihre spezielle Wertschöpfungskette. Es kann sein, dass „Fuck-up-Nights“ bei Ihnen ein stimulierender Weg sind, um offen über Fehler zu kommunizieren und dann schnell aus ihnen zu lernen. Vielleicht sind sie für Ihre Mitarbeiter auch zu drastisch. Womöglich passt viel besser das Crew Ressource Management aus der Luftfahrt, das auf eine ganz andere Art offene Kommunikation fördert, um Fehlerketten aufzuhalten.

Vielleicht sind agile Methoden, d.h. das iterative Vorgehen und das Anpassen in kurzen Zyklen für Ihre Wertschöpfungsprozesse ein großer Vorteil, der Zeit und Ressourcen spart. Oder Sie schaffen damit Konfusion in Prozessen, in denen Regelmäßigkeit herrscht und in denen Routinen für mehr Effizienz sorgen. Vielleicht erlaubt Ihnen das Mindset und die Kultur, die hinter „Agile“ stehen, auch in klassischen Prozessen höhere Qualität und schnellere Ergebnisse. Oder Sie ersticken vielversprechendes agiles Vorgehen, in dem Sie es unter eine direktive Führung stellen.

Dringen Sie in diese Fragen tief ein, binden Sie Ihre Mitarbeiter in den Dialog ein. Nehmen Sie sich Zeit dafür, auch wenn das im operativen Alltag schwierig ist. Probieren Sie etwas aus. Es gibt für immer weniger Situationen sichere Blaupausen. Kreieren Sie Ihre spezifische Lösung.

Foto: unsplash.com (CC0)

An den Anfang scrollen