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Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Freie Fahrt mit dem Team ohne Ballast

Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie 

Wie Sie im Team regelmäßig Hindernisse ausräumen, damit Ergebnis und Atmosphäre stimmen

Wenn Sie es im Team nicht schaffen, dass die Mitglieder sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, geht in Ihrem Team in den Untergrund und gärt unter dem Teppich weiter. Sie können sich das so vorstellen, wie einen Kutter auf Schleppfang: Jede Störung, die die Crew nicht anspricht und ausräumt, wird zu Ballast. Den ziehen Sie in einem Schleppnetz unter Wasser mit. Und je mehr ungeklärter Ballast im Netz ist und bremst, desto schlechter kommt Ihr Team-Kutter vorwärts und bringt keine Leistung mehr. Der Ballast im Netz verklumpt unter Wasser: so entstehen ernsthafte Konflikte im Team und so formiert sich erhärteter Widerstand.

Dabei ist es gleich, ob Sie ein hierarchisch geführtes Team haben oder eine Gruppe ohne Führungsperson. Die Dynamik ist gleich. Gibt es eine Führungskraft, also eine Kapitänin auf dem Kutter, kann Sie positiv oder verschlimmernd darauf einwirken, ob im Team Störungen offen ausgesprochen werden können. Diese drei Punkte sind grundlegend für offene Aussprachen im Team. Und damit auch für den Erhalt der Leistungsfähigkeit.

1. Unterschiedlichkeit akzeptieren

Wir sind alle unterschiedlich. Dass es in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen deshalb automatisch zu Meinungsverschiedenheiten und unterschiedlichen Herangehensweisen kommt, ist das normalste von der Welt. Mehr Klarheit und mehr Energie auf die gemeinsame Lösung bekommen Sie, wenn Sie die Unterschiedlichkeit von vornherein erwarten. Und wenn Sie sie sogar thematisieren: Was sind unsere unterschiedlichen Ansichten und Herangehensweisen? Und wie können wir sie bei der Lösungsfindung bestmöglich berücksichtigen?

2. Rollen und gemeinsames Ziel klären

„Nimm Du ihn, ich hab ihn sicher.“ Grundlegende Elemente von Team-Zusammenarbeit werden oft nicht explizit abgesprochen. Die Team-Mitglieder übernehmen sie so, wie sie bislang gelaufen sind. Selbst wenn das gemeinsame Ziel und die Rollenaufteilung einmal besprochen und niedergeschrieben wurden, fehlt ein regelmäßiger Check, ob sie angepasst werden müssen. Aufgrund von dynamischen Marktentwicklungen und der technologischen Sprünge, ist so eine Anpassung allerdings viel häufiger nötig als früher. Auch das Denken in Rollen anstatt in Stellenbeschreibungen ist viel wichtiger und oft noch ungewohnt. Herrscht hier Klarheit und wird sie regelmäßig überprüft, entstehen viel weniger Störungen, die sich im Schleppnetz ansammeln.

3. Regelmäßiger Austausch auf Team-Ebene

Heutzutage haben die Märkte eine hohe Dynamik und Komplexität. Darauf können Teams und Organisationen nur mit einer großen Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit antworten. Deshalb führen erfolgreiche Teams in regelmäßigen und kurzen Zyklen Selbst-Checks durch.  Das alle ein bis zwei Jahre auf einer Teamentwicklung oder Klausurtagung zu besprechen reicht nicht aus. In agilen Teams wird regelmäßig in Retrospektiven die Team-Zusammenarbeite nachbesprochen und Verbesserungen vereinbart. In der Holakratie finden regelmäßig Governance-Meetings statt, in denen die grundsätzlichen Entscheidungen der Zusammenarbeit getroffen werden. Hier können auch Rollen geklärt und nachjustiert werden. Schaffen Sie für Ihr Team, Gremium oder Projektgruppe solch ein Format und Sie sorgen regelmäßig dafür, dass Sie keinen Ballast unter der Wasserlinie mitschleppen. 

Foto von Agustin Piñero gefunden auf pexels.com.

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Gläserne Decke: Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Organisationen tun sich schwer damit, offen über Hierarchie-Ebenen hinweg zu kommunizieren. Häufig besteht zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern eine Art gläserner Decke: bestimmte Informationen behalten die Mitarbeiter für sich oder tauschen sie nur untereinander aus. Sie erreichen allerdings nicht die Vorgesetzten. Die Gründe können vielfältig sein.

Die Vorgesetzten schaffen die gläserne Decke oft selbst. Indem sie sich nicht offen zeigen für die Belange und Meinungen ihrer Mitarbeiter*innen. Für eine offene Gesprächsatmosphäre ist es eine Grundvoraussetzung, dass alles ausgesprochen werden darf. Wenn Sie als Führungskraft nicht schaffen, dass die Mitarbeiter sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, gärt in Ihrem Team unter dem Teppich weiter. Und stört von dort aus den Erfolg Ihrer Zusammenarbeit.

Wie schaffe ich jetzt so eine offene Gesprächsatmosphäre? Diese vier Grundsätze gelten sowohl bei gleichrangigen Kollegen, bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften, denen Sie vorgesetzt sind:

1. Akzeptanz

Zeigen Sie den Menschen, mit denen Sie arbeiten, dass Sie sie in ihrer Rolle akzeptieren. Geben Sie Ihnen den Raum, sich zu äußern. Hören Sie Ihnen ganz und bis zum Ende zu. Streben Sie an, Ihre Mitarbeiter zu verstehen. Und interpretieren Sie dabei nichts in Ihr Verständnis hinein. Wenn Sie nicht sicher sind, dass Sie etwas verstanden haben: fragen Sie nach.

2. Meinungen können gesagt werden, ohne persönliche Wertung

Wenn Sie Offenheit wollen, muss alles gesagt werden dürfen, auch wenn das unbequem ist. Ihre Mitarbeiter*innen äußern sich dann offen, wenn Sie wissen, dass sie wirklich angehört werden. Halten Sie sich mit intuitiven und persönlichen Wertungen zurück. Wenn etwas aus sachlichen Gründen nicht aufgegriffen werden kann, können Sie das immer noch erklären.

3. Dissens ohne Belastung

Dazu gehört, dass Sie in ihrem Team etablieren, dass Meinungsverschiedenheiten in Ordnung gehen und dass Sie das aushalten können. Klar auszusprechen, dass man unterschiedlicher Meinung ist. Ohne dass die Arbeitsbeziehung eine negative Stimmung bekommt. Wenn das bei Ihnen möglich ist, können Sie verschiedene Meinungen auf den Tisch holen und in die Findung der besten Entscheidung einbeziehen.

4. Keine emotionale Reaktion ohne Erklärung

Sie sind auch nur ein Mensch. Also werden die offenen Äußerungen von Meinung, besseren Alternativen, Bedenken und Befürchtungen bei Ihnen auch immer eine emotionale Reaktion auslösen. Lassen Sie nicht zu, dass die Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen Ihre Reaktion (falsch) interpretieren. Drücken Sie aus, was für Sie daran schwierig, ärgerlich oder erfreulich ist.  Damit das Team es einordnen kann. Und ermutigen Sie sie, beim nächsten Mal wieder so offen zu sprechen.

Seien Sie sich bewusst: es ist in der Regel nicht möglich, die Informations-Barriere zwischen zwei Hierarchie-Ebenen ganz zu eliminieren. Doch Sie können die gläserne Decke deutlich tiefer legen. Dann lassen Sie wesentlich mehr Informationen, Meinungen und Feedback in den Raum. Dann wissen Sie wirklich gut, wie es um jeden im Team steht und haben ein klares Bild davon was ihre Baustellen sind. So schaffen Sie eine großartige Grundlage für Ihre Führungsarbeit.

Foto: Stained Glass Ceiling during Daytime from Pixabay

A – Das schwierigste in VUCA

Das anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Strategien und Lösungstechniken.

A – Das schwierigste in VUCA

Das wirklich anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Und für sie gibt es keine Strategie und keine Lösungstechnik, oder?

Für Volatilität – also die großen, unvorhersehbaren Schwankungen von Ereignissen, Nachfrage, Absatz u.ä. können wir uns mit einigem Aufwand wappnen: wir erstellen mehrere Szenarien für Best und Worst Case und für einiges dazwischen und reagieren entsprechend.

Auf Ungewissheit können wir mit der Beschaffung von mehr Wissen antworten. Wenn kein ausreichendes Wissen vorhanden ist, können wir uns mit einem Trial-and-Error-Vorgehen behelfen. In den agilen Entwicklungsmethoden und in der Effectuation finden wir ebenfalls solche Vorgehensweisen.

Die Komplexität, die sich hinter dem C verbirgt, will reduziert werden. Priorisierung und Fokussierung führen hier zu Lösungen. Auch das kurzzyklische Ausprobieren, Bewerten und Reagieren, wie es in agilen Entwicklungsmethoden genutzt wird, bringt uns hier voran.

Was tun wir, wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt?

Und das A – die Ambiguität? Die Existenz von mehreren unterschiedlichen Lösungen, Wegen, Entscheidungsmöglichkeiten, von denen keine eindeutig gut oder schlecht ist. Wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt. Hier wird oft behauptet: Nur das Aushalten hilft. Das Tolerieren von Ambiguität.

Das alleine hilft natürlich nicht weiter. Doch mit dem Aushalten können wir uns auseinandersetzen. Wir können aussprechen, was da auszuhalten ist. Was ist der Widerspruch, was macht es so schwierig, die Ambiguität einer Situation auszuhalten? Gedanken auszusprechen hat sehr oft eine große Wirkung, in dem es den inneren Druck abbaut.

In diesen Beispielen kann ich die Ambiguität z.B. gut verbalisieren:

  • Wenn eine Führungskraft eine unpopuläre Entscheidung treffen muss oder zu vertreten hat. Dann kann die Führungskraft sich dennoch bemühen, den Standpunkt der Mitarbeiter zu verstehen. Sie kann ihnen sogar das Verständnis ausdrücken dafür, dass sie verärgert oder enttäuscht sind. Und gleichzeitig kann sie betonen, dass die Entscheidung gefallen ist und es gilt, das beste daraus zu machen.
  • Wenn zwei Gesprächspartner unterschiedlicher Meinung sind und deshalb eine Einigung vertagen. Oder wenn sie die Entscheidung in der Hierarchie einvernehmlich hoch-eskalieren lassen. Wir bewerten so eine Situation schnell als Versagen. Doch es gibt Situationen, in denen jeder auf seiner Meinung besteht und ein Kompromiss der schlechtere Weg ist. Dieses als normal und nicht als fehlerhaft zu bewerten und den Dissens transparent festzuhalten, ist eine viel klarere Situation, als das Ringen um und Leben mit einem faulen Kompromiss.
  • Wenn zwei Verhandlungspartner ein Gespräch ohne Deal abbrechen und dabei nicht verärgert über einander sind. Weil sie erkennen, dass ein Abschluss beide Seiten nicht wirklich glücklich macht oder weiter bringt. Und voller Respekt füreinander einzusehen, dass es zwischen ihnen (noch) nicht zum Geschäft kommen soll.

Das Aushalten von Ambiguität setzt eine andere und tiefere Auseinandersetzung mit uns selbst voraus und ist deswegen sicherlich der herausforderndste Kandidat, während den anderen drei Aspekten in VUCA mit klareren Strategien entgegengetreten werden kann.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartner/n begegne.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartnern/n begegne. Und über die Einstellung entscheide ich immer selbst.

Viele von uns sind in unserer beruflichen Laufbahn mit mehreren Gesprächstechniken in Berührung gekommen. In aller Regel sind sie Bestandteil von weiterbildenden Maßnahmen wie Kommunikations- und Führungsseminaren. Die üblichen Verdächtigen heißen Aktives Zuhören, Paraphrasieren, Kommunikationsquadrat, Gewaltfreie Kommunikation, Feedbackregeln, die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse und die goldene Regel: „Wer fragt, der führt.“

Woran liegt es, wenn Gespräche scheitern?

Nichtsdestotrotz bleiben unzählige Gespräche, Besprechungen und Workshops wirkungslos oder scheitern sogar. Woran liegt das? In aller Regel liegt es nicht an mangelndem rhetorischen Geschick oder unzureichenden Gesprächstechniken der Beteiligten. Viel öfter liegt die Unwucht in der Haltung der Gesprächspartner: ist Vertrauen zum anderen vorhanden? Wird die Kollegin als richtige Ansprechpartnerin akzeptiert? Bin ich bereit mich auf die Argumente und die Interessen der anderen einzulassen? Traue ich mich, in dieser Runde ganz offen zu sprechen?

Unsere Einstellung den anderen gegenüber ist dabei meistens unbewusst gewählt. Wenn wir uns unsere Haltung bewusst machen, können wir sie überprüfen und anpassen. Wir erkennen, was einen positiven Gesprächsverlauf von vornherein erschwert, behindert oder fördert.

Mehr Verständnis erreichen wollen

In der Besprechung und im Workshop erreichen wir die besten Ergebnisse, wenn wir die Sicht und Interessen der Gesprächspartner verstehen und wenn wir es schaffen, für unsere eigenen Punkte Verständnis zu gewinnen. Ausnahmen gibt es immer: wie z.B. das Jahresgespräch beim Chef-Disponenten im Lebensmitteleinzelhandel. Mehr Verständnis zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erreichen zu wollen ist weniger eine Frage der Technik (also des Könnens) sondern der Bereitschaft (also des Wollens), die Ziele und Interessen des Gegenübers zu verstehen. Zuhören zu wollen. Und das ist immer meine eigene Entscheidung. Wenn ich mir sie bewusst mache, kann ich sie ändern und anpassen.

Dies gilt übrigens für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (in beiden Richtungen) wie zwischen hierarchisch Gleichrangigen oder auch gegenüber externen Lieferanten/Dienstleistern sowie Kunden. In 4-Augen-Gesprächen genau wie in Meetings und Workshops. So, wie es üblich ist, in Tarifverhandlungen einen Schlichter oder in Konflikten einen Mediator anzurufen, so macht es auch Sinn, Gespräche zu moderieren. Ein interner oder externer Moderator kann die Gesprächsatmosphäre offen und vertraulich gestalten. auch darf er es durch seine Rolle zum Gesprächsthema machen, wenn es noch weitere hinderliche Einflussfaktoren neben den Sachargumenten gibt.

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Ich erlebe immer wieder Teams, in denen einzelne Kollegen nicht miteinander sprechen und sich regelrecht aus dem Weg gehen; und Teams, in denen alle Mitglieder in Kommunikation miteinander stehen und dabei die heikleren oder unbequemeren Themen doch nicht ansprechen; und auch Menschen in stimmig zusammenarbeitenden Teams, die dann an ihren Schnittstellen zu den anderen Teams wichtige Themen nicht transparent zur Sprache bringen.

Nun dringt auf diese Teams seit einigen Jahren ein, dass sie sich dem digitalen Wandel stellen müssen: sie sollen schneller arbeiten, kundenorientierter Produkte entwickeln, besser priorisieren können, sich trauen, Fehler zu machen und offenzulegen, neue Businessmodelle in die Welt bringen, diese dann agil weiterentwickeln  und am Markt platzieren. Und sie sollen sich dabei möglichst schnell und klanglos an Open Workspaces ohne festen Arbeitsplatz gewöhnen.

Wir kriegen es schon vor dem Wandel nicht richtig hin

Viele von diesen neuen Anforderungen und Lösungsansätzen ergeben einen Sinn, erfüllen einen Zweck und haben nachgewiesen, dass sie funktionieren können. Sie funktionieren dann, wenn Klarheit herrscht; wenn Ziele offen kommuniziert werden, die man gemeinsam teilt; wenn Hindernisse offen ausgesprochen werden können; wenn im Team und besonders mit der Führungskraft wirklich offenes Feedback möglich ist. Das ist nur häufig nicht der Ausgangspunkt von dem wir kommen.

Wenn ich im Team ungeklärte Befürchtungen, fehlende Aussprachen oder ähnliche Unstimmigkeiten unter den Teppich gekehrt habe, dann beeinflussen und stören sie unsere Zusammenarbeit und Entwicklung. Und wenn im Zuge des digitalen Wandels jetzt das Tempo, die Anforderungen und die Komplexität steigen, dann behindern uns diese Unter-dem-Teppich-Themen: die Einstellung auf neue Methoden und Arten der Kooperation wird enorm schwierig. Oft führt es dazu, dass der neuen Methodik oder dem Einführungsprozess die Schuld gegeben wird: „Das passt nicht zu uns.“ Oder die Führungskräfte oder die Berater sind diejenigen, die es nicht richtig verstanden haben. Dabei scheitern wir zunächst an den Themen, die wir bereits an Bord hatten und noch nicht klären konnten.

„Wir haben wenig Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“ (Ruth Cohn)

Das Zitat hat Ruth Cohn schon in den 70er Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts ausgesprochen, als von einem digitalen Wandel und der Dynamik des 21. Jahrhunderts in unserem Alltag noch kein Hauch zu spüren war. Die Bedeutung gilt auch jetzt noch, vielleicht sogar mehr als früher.

Wenn die Menschen in einem Unternehmen den Wandel erfolgreich bewältigen und gestalten sollen, dann ist es notwendig, dass wir jetzt die Zeit investieren, für Klarheit zu sorgen. Für offene klare Gespräche zwischen Kollegen, mit Führungskräften, an den Schnittstellen. Das wir lernen unsere Interpretationen mit den Anderen abzugleichen, einen Konflikt früh zu erkennen und anzusprechen, Erwartungen und Befürchtungen zu thematisieren und in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen.

Erst, wenn uns das gelingt, werden wir auch wirklich erfolgreich in der Dynamik der Digitalisierung handeln, Leistungen erbringen und gut damit leben.

Photo by Mike Chai from Pexels

Lieber unter Mordverdacht

In der Kommunikation zwischen zusammen arbeitenden Menschen ist weniger fast niemals mehr.

Lieber unter Mordverdacht

In der Kommunikation zwischen zusammen arbeitenden Menschen ist weniger fast niemals mehr.

Ruth Cohn* hat einst in Bezug auf die Kommunikation zwischen Menschen gesagt: „Zu wenig geben ist Diebstahl, zu viel geben ist Mord.“ Wenn ich mir die ausufernden und ziellosen Meetings in Unternehmen ansehe und die E-Mailflut, die jeden Tag tausende von uns überrollt, dann klingt dieses Zitat sehr plausibel und passend auf unseren heutigen Arbeitsalltag.

Wenn ich mir ansehe, wie häufig Menschen im Arbeitsalltag mit Enttäuschungen, unklaren Zielen, Konflikten, unbekannten Erwartungshaltungen zu tun haben, dann entsteht ein anderer Eindruck: dass die Menschen nicht genug miteinander reden. Dass sie es noch nicht schaffen, durch den Ausdruck eigener Meinung und Haltung für Klarheit zu sorgen. Deshalb trete ich regelmäßig dafür ein, das Unausgesprochene heraus zu holen. Gedanken, Erwartungen und auch Gefühle offen auszusprechen führt zu Klarheit.

Bitte nicht über Gefühle sprechen, wir sind hier bei der Arbeit.

Über Gefühle reden wir am Arbeitsplatz am Liebsten gar nicht erst. Doch sie sind da. Eigene Ideen und Meinungen sind da, auch wenn keiner sie ausspricht. Und sie wirken auf das ein, was wir tun. Darum stehe ich dort viel lieber unter einem „Mordverdacht“, zu viel gegeben zu haben. Und ich ermutige alle dazu, mit denen ich arbeite. Das Risiko, zu wenig zu geben, ist oft um ein Vielfaches höher. Denn es führt zu weniger Klarheit, Hidden Agendas, Unzufriedenheit und Cliquenbildung.

Das gilt auch und ganz besonders in Veränderungsprozessen, wenn ein große Menge Menschen sich wie von Zauberhand in eine andere Richtung bewegen sollen. Wenn Sie dann lieber Dieb als Mörder sind, vergrößert und erschwert sich die Aufgabe massiv.

Was denn jetzt – zuviel oder zuwenig Kommunikation?

„Wenn ich eh schon den ganzen Tag in Meetings sitze und dazwischen meine 150 Mails checke, dann wollen Sie auch noch, dass ich noch mehr mit den Leuten spreche?“ – Ein Rat zu „einfach noch mehr“ hat wahrscheinlich noch nie ein Problem gelöst. Stellen Sie und Ihre Kollegen sich regelmäßig die Frage, ob Sie genug über die richtigen Dinge reden?

Wenn ein Unternehmen ein Problem mit zu vielen E-Mails hat, etablieren Sie Regeln dafür. Wenn Ihre Sachmeetings ausufern, vergeben Sie feste Redezeiten oder führen die Meetings im Stehen durch. Verzichten Sie nicht auf wirklich offene Gespräche, die in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team für Klarheit sorgen. Das sind Gespräche über Erwartungshaltungen, nicht fundierte Annahmen, über das Miteinander umgehen. Und ja, über Gefühle.

Wie hat Frau Cohn das genau gemeint?

Umgemünzt auf Kommunikation haben andere ihr ursprüngliches Zitat. Ruth Cohn hat es konkret auf das Loben von Kindern im Lern- und Lehrprozess bezogen. Sie hat auch beschrieben, das ungünstige Verhaltensweisen eines Kindes leichter umgewöhnt werden können, wenn das Kind zu viel gelobt wurde. Und das zu wenig Lob einen nachhaltigeren negativen Effekt hat. Insofern auch hier: stellen Sie mich gerne unter Mordverdacht. Denn ein Dieb zu sein, ist hier die „schlechtere Rolle“.

* Ruth Cohn (1912-2010) war eine wegweisende deutsche Psycho-Analytikerin und Begründerin der themenzentrierten Interaktion (TZI), die in den USA, der Schweiz und Deutschland gelebt und praktiziert hat.

Foto: unsplash.com

Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Wie das Hirn uns vor anstrengendem Denken beschützt. Und wie wir zuhören, um zu antworten anstatt zu verstehen.

Achten Sie mal einen ganzen Tag lang darauf, was die Menschen Ihnen antworten. Im beruflichen oder im privaten Umfeld. Oder auch beim Einkaufen. Überprüfen Sie, ob die Antwort, die sie erhalten, wirklich Ihre Frage beantwortet.

„Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere,“ ist eigentlich eine komödiantische Übertreibung auf Politiker. Sie kennen das: in Interviews beten unsere Politiker ihre Standpunkte herunter, anstatt auf die Fragen des Journalisten einzugehen. Doch auch im Alltag gehen wir selbst oft nicht darauf ein, was der andere fragt. Und noch viel weniger darauf, was der andere mit seiner Frage erreichen möchte. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

1. Unser Gehirn vermeidet rational-analytische Lösungsarbeit

Dieser Grund ist uns selbst nicht bewusst: unser Gehirn ersetzt Fragen, wenn sie zu schwierig oder komplex sind durch einfachere Fragen. Das Gehirn ist darauf programmiert, mit dem effizientesten Energie-Aufwand dafür zu sorgen, dass es uns gut geht. Emotional und physisch strebt das Gehirn Sicherheit, Ernährung und Wohlbefinden an. Fragen, auf die wir keine schnellen intuitiven Antworten geben können, müssen wir verstehen. Ihre Bestandteile müssen analysiert werden, die Antwort oder Lösung will Schritt für Schritt erarbeitet werden. Das kostet uns Energie. Rationale Prozesse haben einen erhöhten Energieverbrauch und sind deshalb „ein besonderes Werkzeug“ des Gehirns und stellen einen Zustand dar, „der tunlichst zu vermeiden und nur im Notfall einzusetzen ist“ (Gerhard Roth). Also geben wir eine Antwort auf eine leichtere Frage. Schnell, intuitiv und selbstverständlich.

2. Wir wollen lieber verstanden werden als zu verstehen

Beobachten Sie Ihre eigenen Gespräche oder die von anderen: sehr häufig sind wir nicht darauf aus, den anderen zu verstehen. Wir hören zu, um dann auch etwas zu sagen, um dann von uns selbst zu sprechen, um von unserem Gegenüber verstanden zu werden. Die assoziativen und intuitiven Prozesse in Ihrem Gehirn schlagen laufend vor: was kann ich zu dem Thema sagen, welche Fragen habe ich dazu. Es fällt uns viel schwerer und erfordert viel Übung, den anderen erst einmal ganz verstehen zu wollen. Zu berücksichtigen: warum stellt er oder sie mir diese Frage, was sind die Beweggründe und welche Antwort kann ich geben, um der anderen Person stimmig bei ihrem Problem zu helfen?

3. Einige Antworten mögen wir nicht aussprechen

Dass viele Menschen nicht „Nein“ sagen möchten, weil sie das negative Feedback darauf scheuen, kennen Sie. Auch „Ich weiß das nicht“ und „Das kann ich nicht“ sind zum Beispiel Antworten, die die meisten von uns vermeiden. Dafür gab es früher schlechte Schulnoten oder abwertendes Feedback von Eltern oder Gleichaltrigen. Also mögen wir das auch im erwachsenen oder im professionellen Kontext nicht antworten. Kann aber blöd aussehen, wenn ich versuche auf eine Frage eine Antwort zu konstruieren. Die soll kompetent wirken – aber ich habe keine Ahnung vom Thema. Sich hier Zeit und Informationen zu verschaffen macht dann mehr Sinn. Oder auf einen echten Experten zu dem Thema zu verweisen. Da haben wir alle mehr davon.

4. Bewusste Fragetechnik

Es kann natürlich auch sein, dass Sie einfach nicht antworten wollen. Wie der Politiker im Interview. Oder wenn Sie sich in einem Gespräch befinden, bei dem Ihr Gesprächspartner selbst eine Lösung zu finden hat. Zum Beispiel in einer klassischen Situation unter Kollegen oder auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die andere Person versucht vielleicht von Ihnen ihre Problemlösung erledigen zu lassen. Dann ist das bewusste Auslassen einer konkreten Antwort Ihre Gesprächstechnik. Sie stellen eine Gegenfrage oder geben Tips, damit der andere auf seine Lösung kommen kann.

Also, achten Sie mal drauf, ob sie echte Antworten bekommen. Und wenn Sie häufig das Gefühl haben, dass die Antworten nicht passen, dann steigern Sie das Spiel einmal: Fragen Sie jedes Mal nach, ob Sie bitte eine richtige Antwort auf ihre Frage bekommen können.

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York.

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

Roth, G. (2001). Fühlen, Denken, Handeln. Suhrkamp: Frankfurt am Main.

Photo: Public Domain

Trennschärfe und Trennfreude

Trennschärfe und Trennfreude

Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Ich arbeitete in den vergangenen zwei Jahren mit einem Team zusammen, dass ich in eine neue Organisationsform bringen sollte. Wir hatten viele inhaltliche Themen, viele organisatorische Themen, viele Reibungspunkte und oft lange Diskussionen. Durch den Verlauf unserer Gespräche wurde ich einige Male an einen Appell erinnert, den Friedemann Schulz von Thun und Eberhard Stahl in einer Abendvorlesung an der Universität Hamburg an das Plenum richteten: Trennschärfe und Trennfreude seien die effektivsten Werkzeuge, um Konflikte zu lösen, um „Teufelskreise“ in der Kommunikation aufzubrechen, um die Motive des Anderen zu erkunden und die eigenen Bedürfnisse offen zu legen. Ein Aufruf zur Genauigkeit, ja geradezu zur Pedanterie in der Kommunikation, um keinen Raum für Missverständnisse, Annahmen und Unterstellungen zu lassen.

Da ich grundsätzlich mit einem leichten Hang zur Erbsenzählerei ausgestattet bin, rannten die Herren in jener Vorlesung bei mir offene Türen ein. In der Arbeit in dem Team erlebte ich allerdings ganz faktisch den positiv aufklärenden Effekt von beharrlicher Trennschärfe. Wir führten eine Besprechung über ein Event, in dessen Rahmen unser Unternehmen der Öffentlichkeit große Neuigkeiten mitteilen wollte und starteten mit einem Konzept, das zwei Durchläufe vorsah: einen am Nachmittag und einen am Abend des gleichen Tages. Gäste sollten Medienvertreter, Distributionspartner, Endkunden und weitere Geschäftspartner des Unternehmens sein. Ein Mitglied in unserem Team, der PR-Leiter, trat in der Diskussion gegen die Idee der zwei Durchläufe an. Um die Idee nicht leichtfertig vom Tisch wischen zu lassen, wollte ich herausfinden welche Argumente er hatte. Waren es Machbarkeitsbedenken oder logistische Hürden? Waren es Probleme, die wir lösen konnten oder Mehrkosten, die wir hätten finanzieren können? Er führte eine Reihe von Argumenten an, die wir in der Runde besprachen und für die wir Lösungsvorschläge erarbeiteten. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Neuigkeiten in der zweiten Runde wirklich noch neu waren und sich nicht bereits nach dem ersten Durchlauf über soziale Medien verbreiteten? Was war die richtige Zeitspanne für die Reinigung und den Umbau zwischen den Durchläufen? Welche Teilnehmer kommen in den ersten, welche in den zweiten Event?

Als wir alle diese Themen, Fragen und Bedenken bearbeitet hatten, äußerte der PR-Leiter ein weiteres Gegenargument. Dass wir nicht in der Lage wären, genug Teilnehmer und Gäste zu locken, um beide Durchläufe wirklich zu füllen. Dies war ein ganz anderes Thema als jene, die er bisher vorgebracht hatte. Also entstand bei mir der Verdacht, er wäre grundsätzlich gegen das Konzept und griffe nach jedem beliebigen Argument. Als wir uns dieses neue Thema jedoch genauer ansahen, stellten wir fest, dass wir als Gruppe dieses Risiko ebenfalls sahen und dass wir nicht die Mittel hatten, um es aus eigener Kraft zu reduzieren. Wir einigten uns auf die Reduzierung auf einen Durchlauf, um unsere Neuigkeiten zu verkünden.

Mit mehr Trennschärfe und Trennfreude hätten der PR-Leiter und ich viel leichter an diesen Punkt kommen können, und dem Team die lange Sitzung erspart. Wenn der PR-Leiter sich selbst genauer gefragt hätte: was ist es wirklich, was mich an dem Konzept stört, hätte er nicht eine lange Reihe von Argumenten ins Spiel gebracht, sondern uns gleich auf des Pudels Kern geführt. Wenn ich als Moderator der Runde gleich eine Sammlung aller Argumente eingeleitet hätte und eine klare Trennung der Themen in: welche können wir lösen/beeinflussen und welche nicht, dann wären wir schon am Ziel gewesen.

Photography by Jarosław Puszczyński (CC0 License)

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Welche Lösung liegt in meinem Einflussbereich, wenn das Verhalten meines Gegenübers mich stört?

Häufig begegne ich Menschen, die mit jemand Anderem ein Problem haben. Genauer gesagt: mit der Art oder dem Verhalten der/des Anderen. Sie fühlen sich beeinträchtigt, gestört, gereizt oder sogar provoziert, weil etwas an dem/der Anderen sich mit ihnen nicht verträgt. Die andere Person oder ihr Verhalten entspricht nicht dem eigenen Verständnis und der eigenen Erwartungshaltung. Vielleicht benehmen sie/er sich in Widerspruch zu meinen eigenen Werten oder ich empfinde sie als übergriffig in meinen persönlichen Bereich. Sie können auch ein ungelöstes Thema antriggern, das ich in mir selbst trage. Eine üppige Vielzahl an Ursachen kann dafür sorgen, dass zwei Menschen nicht nur eine unterschiedliche Wellenlänge haben, sondern dass einer sogar richtig genervt oder verärgert ist.

Viele Menschen reiben sich daran auf, verfallen in eine Serie von immer gleich verlaufenden Scharmützeln mit der anderen Person. Einige pflegen regelrecht ihren Konflikt mit dem/der anderen. Das erinnert dann an Don Camillo und Peppone oder an die eskalierenden Nachbarschaftsstreits aus der Boulevardpresse. Vielleicht greifen sie auch nach der Möglichkeit zu Vermeidungsstrategien und gehen einander aus dem Weg. Das kann im Beruf allerdings negative Auswirkungen haben, wenn bestimmte Ergebnisse von der Zusammenarbeit mit meinem „schwierigen“ Gegenüber abhängen. Oder in der Familie, in der man sich zu bestimmten Zeitpunkten eben doch wieder zusammenfindet – und dann direkt zu Feiern und Festen, wo nun wirklich keiner Störungen und Sticheleien wünscht.

Selten habe ich es gehört, dass jemand solch eine Situation für sich selbst so löst: „Der ist halt so. Das hat mit mir nichts zu tun.“ Bewusst fallen mir sogar nur zwei Menschen, die mir erzählten, wie sie diese Konstellation aufgelöst haben, indem sie sich in Bezug auf ihre „Reizfigur“ ein dickeres Fell zugelegt haben. Sie haben sich m.E. erfolgreich darauf konzentriert, was in ihrem eigenen direkten Einflussbereich liegt, um die Situation für sich selbst angenehmer zu gestalten. So konnten sie erreichen, dass sie selbst erlebten, dass der andere Mensch mit seinem Verhalten keinen negativen Affekt mehr in ihnen hervorrufen konnte.

Den meisten von uns fällt das mit dem dicken Fell schwerer. Sicherlich auch in Abhängigkeit davon, was denn die Ursache für das Störungs-Gefühl ist. Wenn mein Gegenüber in mir auf unbewusster Ebene die Erinnerung an negative Erfahrungen weckt. Wenn ihr/sein Verhalten ein ungelöstes Thema in mir selbst „anspielt“ – dann hat das Wachsen lassen eines dicken Fells geringe Aussichten auf Erfolg. Denn das negative Gefühl, das ausgelöst wird, schlummert ja bereits in mir. Da hilft mir nicht einmal ein Mammutfell oder die Fettschicht eines Wals.

Neben dem sorgfältigen Aufspüren, was denn da in einem Selbst so gereizt anspringt auf die/den Gesprächspartner/in oder Arbeitskollegin/en, gibt es eigentlich nur eine Route, die Hoffnung macht auf eine Veränderung der unangenehmen Situation: das direkte Feedback. Und wenn ich im Titel „dickes“ Feedback schreibe, meine ich damit nicht, dass Sie Ihrem Gegenüber mal so richtig die Meinung geigen sollen oder dass Sie sich mit ihm in einen zweitägigen Workshop zurückziehen müssen. Ich meine damit: machen Sie es rund! Packen sie hinein, was ein anderer Mensch braucht, um ihr Feedback annehmen und verstehen zu können:

  1. Die subjektive Perspektive. Bitte versuchen Sie nicht etwas objektiv festzustellen oder zu beschreiben: Sie nehmen die Situation oder das Verhalten ganz subjektiv wahr. Wenn das Feedback gelingen soll, drücken Sie ihre subjektive Empfindung genau so aus.
  2. Benennen Sie ganz konkret, wo Ihnen der Schuh drückt – umschreiben Sie es nicht, reden Sie nicht darum herum. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf Sie: was ist die Konsequenz aus der Situation, die Sie verändert haben möchten.
  3. Was ist Ihre Motivation dabei – geben Sie dem Gegenüber die Chance zu verstehen, was bei Ihnen oder für Sie durch sein Verhalten ausgelöst wird. Und wenn Ihr Gesprächspartner schafft, sich auf Ihr Feedback einzulassen, treffen Sie gerne eine Vereinbarung. Schaffen Sie gemeinsam mit ihm eine in der Zukunft belastbare Verabredung, die Klarheit und Zufriedenheit für beide Seiten bringt.

Wenn Sie das Feedback nicht suchen, treffen Sie keine Vereinbarung. Dann überlassen Sie es dem Zufall, ob die Situation sich für Sie verbessert. Wenn Sie das Gespräch suchen, haben Sie die Chance eine Vereinbarung zu treffen: einen Deal für die Verbesserung der Situation. Falls das nicht klappt haben Sie und Ihr Gegenüber jeder eine neue Perspektive auf das Thema gewonnen. Auch darüber kann sich die Situation zu Ihren Gunsten verändern. Wenn Sie eine Vereinbarung getroffen haben, kann es Ihnen immer noch passieren, dass Sie oder Ihr Deal-Partner vergessen, sich daran zu halten. Dann kann jeder von Ihnen ganz gelassen auf den anderen zugehen und sagen: „Wir hatten einmal etwas vereinbart. Können wir darauf zurückkommen?“ Im besten Fall treffen Sie eine Vereinbarung, beide halten sich daran, und Ihre Kooperation, Ihre gemeinsamen Ergebnisse oder eben die jeweilige Zufriedenheit verbessern sich. Das alles scheint mir sinnvoller, als die Situation so laufen zu lassen, wie sie ist.

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Der schwierige Zugang zur eigenen Verantwortung für die Arbeitsbeziehung unter Team-Mitspielern

Ich bin erstaunt darüber, wie oft ich diesen Ausruf in letzter Zeit hörte: Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen! Haben Sie das auch schon einmal gedacht oder gesagt oder gehört? Ich habe diesen Ausruf ausnahmslos in Situationen gehört, in denen ein Konflikt vorlag: unter Kollegen und in Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konstellationen. Unter Konflikt verstehe ich hier: eine Person hat das Verhalten des Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiters erlebt und daraus für sich negative Konsequenzen erfahren: eine Verletzung, ein Missachtung, die Nicht-Erfüllung einer Absprache oder eine unausgesprochenen Erwartung. Wenn die Person dies nicht herunterschluckt, stumm aussitzt oder sich eine stille Notiz macht, die es später zu vergelten gilt; wenn sie stattdessen ihrem Unmut Luft macht und ihre Frustration und Enttäuschung zum Ausdruck bringt ist das vor allem eins: gut. Die Situation zu thematisieren und auszusprechen lässt aufgestaute Emotionen raus. Im Gespräch bietet sich sogar die Möglichkeit der Reflektion und des Einnehmens neuer Perspektiven auf die Situation.

Allein das „wie mache ich mir Luft und wohin“ birgt den Unterschied zwischen einer effektiven Bearbeitung der Situation und einer kontraproduktiven Verpuffung. Wenn die Person auf den Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiter zugeht, und ihm schildert, wie er die Situation erlebt hat und was er sich stattdessen in der Zusammenarbeit wünscht: Dann entsteht die Chance von Entwicklung und Verbesserung in der Arbeitsbeziehung. Dann gibt es die Möglichkeit, die Sichtweise des Anderen kennen zu lernen; die Informationen beider Beteiligter zu vervollständigen; und Vereinbarungen zu treffen, auf die beide Seiten sich berufen können.

Wer allerdings den oben geschilderten Weg wählt: einem Dritten gegenüber seinen Unmut auszudrücken und dann sogar das Gespräch mit dem Anderen abzulehnen – weil es ja „nicht meine Aufgabe ist, dem anderen beizubringen,“ wie er sich zu verhalten habe – dann führt dies zu einer Verschärfung der Situation auf allen Ebenen. Und zu einer Verschärfung der Frustration bei Ihnen als Betroffenem:

  1. Sie beurteilen, was der Kollege/Mitarbeiter/Vorgesetzte Ihrer Meinung nach zu tun hat. Indirekt sprechen sie ihm damit die Kompetenz ab, dies für sich selbst zu bestimmen. Ein Treffen auf Augenhöhe ist damit schon nicht mehr möglich. Sie haben sich „über“ ihn gestellt.
  2. Der Kollege weiß nicht, dass Sie eine andere Sichtweise haben. Er erfährt nicht, dass Sie sein Verhalten als unzuträglich für das Erreichen gemeinsamer Ziele halten. Sie enthalten ihm eine Perspektive vor, die für seinen oder ihren gemeinsamen Erfolg hilfreich sein könnte.
  3. Sie nutzen Ihren direkten Einflussbereich (das offene Gespräch mit dem Anderen) nicht aus und legen die Verantwortung für die Arbeitsbeziehung zu ihm ab. Sie geben sich selbst das Gefühl von Ohnmacht.
  4. Sie klagen Ihr Leid einem Dritten, der wahrscheinlich keinen direkten Einfluss auf die Situation hat. Damit belasten Sie eine weitere Beziehung, egal ob er mit Ihnen übereinstimmt oder ob er sich fragt, warum sie Ihre Verantwortung für das Miteinander nicht übernehmen – Freude bereitet solch ein Gespräch nie.

Es kann also in keinem Falle hilfreich sein oder der Lösung näher kommen oder ein gutes Selbstgefühl bei uns erzeugen, wenn wir nicht die direkte Ansprache wählen. Was uns zu einem vielzitierten und doch unglaublich schwer umsetzbaren Motto bringt: „Ich rede mit den Kollegen – nicht über die Kollegen.“ Schaffen Sie oder ich das lückenlos und jeden Tag? Vermutlich nicht. Werden unsere Arbeitsbeziehungen, unsere Ergebnisse und unser eigenes Wohlgefühl besser, wenn wir es trotzdem jeden Tag etwas mehr versuchen? Auf jeden Fall.

Foto: CC0 License

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