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A – Das schwierigste in VUCA

A – Das schwierigste in VUCA

Das wirklich anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Und für sie gibt es keine Strategie und keine Lösungstechnik, oder?

Für Volatilität – also die großen, unvorhersehbaren Schwankungen von Ereignissen, Nachfrage, Absatz u.ä. können wir uns mit einigem Aufwand wappnen: wir erstellen mehrere Szenarien für Best und Worst Case und für einiges dazwischen und reagieren entsprechend.

Auf Ungewissheit können wir mit der Beschaffung von mehr Wissen antworten. Wenn kein ausreichendes Wissen vorhanden ist, können wir uns mit einem Trial-and-Error-Vorgehen behelfen. In den agilen Entwicklungsmethoden und in der Effectuation finden wir ebenfalls solche Vorgehensweisen.

Die Komplexität, die sich hinter dem C verbirgt, will reduziert werden. Priorisierung und Fokussierung führen hier zu Lösungen. Auch das kurzzyklische Ausprobieren, Bewerten und Reagieren, wie es in agilen Entwicklungsmethoden genutzt wird, bringt uns hier voran.

Was tun wir, wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt?

Und das A – die Ambiguität? Die Existenz von mehreren unterschiedlichen Lösungen, Wegen, Entscheidungsmöglichkeiten, von denen keine eindeutig gut oder schlecht ist. Wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt. Hier wird oft behauptet: Nur das Aushalten hilft. Das Tolerieren von Ambiguität.

Das alleine hilft natürlich nicht weiter. Doch mit dem Aushalten können wir uns auseinandersetzen. Wir können aussprechen, was da auszuhalten ist. Was ist der Widerspruch, was macht es so schwierig, die Ambiguität einer Situation auszuhalten? Gedanken auszusprechen hat sehr oft eine große Wirkung, in dem es den inneren Druck abbaut.

In diesen Beispielen kann ich die Ambiguität z.B. gut verbalisieren:

  • Wenn eine Führungskraft eine unpopuläre Entscheidung treffen muss oder zu vertreten hat. Dann kann die Führungskraft sich dennoch bemühen, den Standpunkt der Mitarbeiter zu verstehen. Sie kann ihnen sogar das Verständnis ausdrücken dafür, dass sie verärgert oder enttäuscht sind. Und gleichzeitig kann sie betonen, dass die Entscheidung gefallen ist und es gilt, das beste daraus zu machen.
  • Wenn zwei Gesprächspartner unterschiedlicher Meinung sind und deshalb eine Einigung vertagen. Oder wenn sie die Entscheidung in der Hierarchie einvernehmlich hoch-eskalieren lassen. Wir bewerten so eine Situation schnell als Versagen. Doch es gibt Situationen, in denen jeder auf seiner Meinung besteht und ein Kompromiss der schlechtere Weg ist. Dieses als normal und nicht als fehlerhaft zu bewerten und den Dissens transparent festzuhalten, ist eine viel klarere Situation, als das Ringen um und Leben mit einem faulen Kompromiss.
  • Wenn zwei Verhandlungspartner ein Gespräch ohne Deal abbrechen und dabei nicht verärgert über einander sind. Weil sie erkennen, dass ein Abschluss beide Seiten nicht wirklich glücklich macht oder weiter bringt. Und voller Respekt füreinander einzusehen, dass es zwischen ihnen (noch) nicht zum Geschäft kommen soll.

Das Aushalten von Ambiguität setzt eine andere und tiefere Auseinandersetzung mit uns selbst voraus und ist deswegen sicherlich der herausforderndste Kandidat, während den anderen drei Aspekten in VUCA mit klareren Strategien entgegengetreten werden kann.

Change Is Neither Good Nor Bad – It Just Is

Change Is Neither Good Nor Bad – It Just Is

Am Freitagabend möchte ich noch kurz vor Toresschluss in die Blogparade von Mark von intrinsify!me einreihen.

Ich habe eine Ausbildung als Change Manager. Bei dem Unternehmen, bei dem ich die Ausbildung absolviert habe, führe ich als Trainer Ausbildungsmodule weiterer neuer Change Manager durch. Das, was ich tue, nennt sich im allgemeinen Change Management.

Wenn Mark in seinem Blog-Beitrag also schreibt, Change Management sei ein Oxymoron, und wenn Lars in seinem Beitrag schreibt, Change sei wie Verdauung, dann fühle ich mich herausgefordert darauf einzugehen.

Menschen in Unternehmen bedürfen weiterhin der Unterstützung und der Impulse von außen

Ich habe in den letzten sechs bis acht Monaten aufgehört, mich selbst als Change Manager zu bezeichnen und stattdessen Worte gewählt wie Change Guide und Change Berater. Aktuell stelle ich mich als Change Begleiter dar.

Das hat nicht damit zu tun, dass ich an Change Management nicht glaube, sondern dass das meiner Rollenvorstellung entspricht. Ich unterstütze und berate die Menschen in Unternehmen dabei, im Veränderungsprozess die angemessenen Kommunikationsformen, -inhalte und Worte einzusetzen, die Klarheit für die Beteiligten schaffen. Und dabei, Verwirrung, Ängste und Ablehnung zu vermeiden, die durch unangemessene oder unterlassene Kommunikation entstehen können.

Ich glaube, dass das weiterhin eine Unterstützung ist, auf die Menschen in Unternehmen angewiesen sein werden, auch (und gerade) wenn:

Mark und Lars laufen bei mir mit ihren Artikeln halboffene Türen ein. Das liegt auch daran, dass ich mit einem der Inhaber des o.g. Beratungsunternehmens schon länger im Austausch bin über die Unvorhersehbarkeit von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Den Begriff „Systeme zu kitzeln“ und zu sehen, was dann passiert, habe ich von ihm schon oft gehört. Auch wenn wir bei Systemen noch mehr bei Peter Senge als bei Niklas Luhmann sind. Über das angemessene Vorgehen in Iterationen und mit einer guten Portion Agilität diskutieren wir auch schon eine Weile.

Wenn Change ständig und überall ist – braucht’s dann noch Beratung?

Wo ich – vor allem bei Lars’ Ausführungen – noch nicht mitgehen möchte, ist, dass man im laufend andauernden Change keine Beratung mehr benötigte. Und das man sich nur auf die entscheidbaren Entscheidungsprämissen zu fokussieren bräuchte. Aus zwei Gründen:

Erstens ist das Wissen und die Herangehensweisen, die Lars und Mark schildern, leider noch weit entfernt davon, allgemein bekanntes und akzeptiertes Methodenwissen zu sein. Und ich sehe noch täglich viele Organisationen, die für Beratung offen sind und von diesen Ansätzen ernorm profitieren können. Ob man das dann Organisationsentwicklung oder Change Beratung nennt, finde ich zunächst zweitrangig.

Zweitens sind ja nicht nur die Organisationen Systeme, die ihre Muster immer wiederholen und die wie ein „geheimes Kraftfeld“ mit Widerstand auf Veränderungen reagieren. Sondern wir Menschen sind auch Muster-Wiederholer, nämlich Gewohnheitstiere. Es ist wissenschaftlich belegt, dass unser Gehirn uns vor allem bewährte Verhaltensmuster immer wieder abspielen lässt, auch wenn diese für uns selbst ungünstig sind – einfach weil sie bekannt, leicht abrufbar und gewohnt sind. In Form von sehr stark gebahnten neuronalen Netzen zwischen Nervenenden wirken sie immer überlegen gegenüber einem neuen Verhalten, das wir uns vornehmen. Und wie gut wir darin sind, altes Verhalten abzulegen und neues zur Gewohnheit werden zu lassen, zeigen ja die Abertausenden Neujahrsvorsätze, die jedes Jahr spätestens im Februar versanden. Deshalb brauchen die Menschen, die laut Mark einen Praktiken-Putz vornehmen auch Unterstützung. Nämlich darin neue Praktiken zu einer „Gewohnheit“ werden zu lassen.

Nicht nur das System – auch wir Menschen sind Muster-Wiederholer

Die meisten von uns sind keine erklärten Selbst-Optimierer, die cool, calm und collected ihre rationalen Vorsätze verfolgen. Sondern wir sind hochgradig intuitiv und emotional entscheidende und handelnde Personen. Und Intuition bildet immer genau das ab, was wir bereits erfahren haben. Neu zu handeln ist zumeist wider die eigene Intuition. Es sei denn, wir haben extrem viel gute Erfahrung damit gemacht, immer genau entgegen dem Bewährten zu handeln – so wie es für mich oft in Marks Beschreibungen klingt. Für die meisten ist das Spiel außerhalb der Komfortzone noch nichts, was wir uns mehrheitlich täglich gerne vornehmen.

Bevor alle Organisationen, für die das relevant ist und die offen dafür sind, die Systemtheorie nach Luhmann beherzigen, das Play Change von !me kennen und mit Selbstführungs-Methoden wie dem Zürcher Ressourcen Modell® ihre eigene Komfortzone laufend erweitern, ist da meines Erachtens noch sehr viel Arbeit für Organisations- und Change Berater.

 

Foto: gukodo

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr.5: Spielen Sie mit den Buzzwords!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen.

Nr.5: Nehmen Sie Tuchfühlung zu den Buzzwords auf: Agilität, Fehlerkultur & Co. Was genau bedeuten sie für Sie?

Nicht alles, was als modern gilt, brauchen Sie für Ihre spezielle Wertschöpfungskette. Es kann sein, dass „Fuck-up-Nights“ bei Ihnen ein stimulierender Weg sind, um offen über Fehler zu kommunizieren und dann schnell aus ihnen zu lernen. Vielleicht sind sie für Ihre Mitarbeiter auch zu drastisch. Womöglich passt viel besser das Crew Ressource Management aus der Luftfahrt, das auf eine ganz andere Art offene Kommunikation fördert, um Fehlerketten aufzuhalten.

Vielleicht sind agile Methoden, d.h. das iterative Vorgehen und das Anpassen in kurzen Zyklen für Ihre Wertschöpfungsprozesse ein großer Vorteil, der Zeit und Ressourcen spart. Oder Sie schaffen damit Konfusion in Prozessen, in denen Regelmäßigkeit herrscht und in denen Routinen für mehr Effizienz sorgen. Vielleicht erlaubt Ihnen das Mindset und die Kultur, die hinter „Agile“ stehen, auch in klassischen Prozessen höhere Qualität und schnellere Ergebnisse. Oder Sie ersticken vielversprechendes agiles Vorgehen, in dem Sie es unter eine direktive Führung stellen.

Dringen Sie in diese Fragen tief ein, binden Sie Ihre Mitarbeiter in den Dialog ein. Nehmen Sie sich Zeit dafür, auch wenn das im operativen Alltag schwierig ist. Probieren Sie etwas aus. Es gibt für immer weniger Situationen sichere Blaupausen. Kreieren Sie Ihre spezifische Lösung.

Foto: unsplash.com (CC0)

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 4: Klären Sie Ihre Haltung!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #4: Klären Sie Ihre Haltung!

4. Klären Sie Ihre Haltung! Und die Ihrer Führungskräfte.

Wie schauen Sie auf Ihre Mitarbeiter? Kennen Sie Ihre eigene Grundeinstellung zu ihnen? Verhalten Sie sich eher nach Theorie X oder Theorie Y? Sind Sie davon überzeugt, dass Menschen selbstmotiviert arbeiten oder befürchten Sie eher, dass sie angetrieben und kontrolliert werden müssen? Und teilen Sie Ihre Haltung mit den anderen Führungskräften – verhalten Sie sie sich gleichmäßig oder ganz unterschiedlich?

Ihre Haltung ist ein wesentlicher Trigger für das, was in Ihrer Organisation abläuft. Und wenn Sie die Hierarchie oder die Abläufe in Ihrem Unternehmen verändern wollen, dann funktioniert das nur, wenn Ihre Haltung dazu stimmig ist. Denn die Mitarbeiter orientieren sich mehr an Ihrem Verhalten als an Ihren Worten. Und daran, wie die Führungskräfte das „vorleben“, was es an Veränderung zu erreichen gilt. Deshalb überlegen Sie: Sprechen Sie davon, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ oder „abzuholen“? Oder setzen Sie darauf, dass die Menschen selbst losgehen, wenn sie die richtigen Rahmenbedingungen erleben?

Allerdings: wenn Sie sich für eine autonomere Arbeitsweise entscheiden, die mehr Eigenverantwortung zulässt und auch fordert, seien Sie darauf vorbereitet, dass es Mitarbeiter gibt, die loslaufen und welche, die sich daran gewöhnt haben, „abgeholt“ zu werden. Denken Sie an die Entwicklung dieser Mitarbeiter: fördern Sie Selbstführung und selbstorganisiertes Arbeiten, entwickeln sie diese Fähigkeiten durch Training, Mentoring und geschlossenes Vorleben der Führungskräfte.

Klären Sie, was in Zukunft die richtigen Mind- und Skillsets für Ihre Führungskräfte sind! Wie gut können sie diese neue Art der situativen Führung erfassen und umsetzen: in der Breite von direktiver Weisung bis konsensualer Moderation. Wie flexibel können sie die Rollen wechseln zwischen Ansage & Kontrolle oder Coaching & Beratung? Und können sie richtig einschätzen, bei welchen Mitarbeitern/Teams welcher Stil angemessen ist? Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte dementsprechend. Und bleiben Sie im produktiven Dialog über diese Themen.

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Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 3: Hinterfragen Sie Ihre Anreizsysteme!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #3: Hinterfragen Sie Anreiz- und Bewertungssysteme!

3. Hinterfragen Sie Ihre Anreiz- und Bewertungssysteme!

Was für eine Art von Verhalten Ihrer Mitarbeiter wird durch die bestehenden Regelungen in Ihrem Unternehmen begünstigt? Fördern Sie Einzelleistungen oder Kollaboration? Wird Innovation belohnt oder das Bewahren des Status Quo? Zahlt sich Dienst nach Vorschrift genau so aus wie überdurchschnittliches Engagement? Egal ob Boni, Privilegien, Feedback-Routinen oder Sozialleistungen: Prüfen Sie, welches gewünschte und vor allem welches hinderliche Verhalten dadurch motiviert wird.

Wenn Sie für Ihre Zukunft ungünstige Verhaltensweisen incentivieren, prüfen Sie Alternativen.  Wenn z.B. in Zukunft mehr Kollaboration notwendig ist, trennen Sie sich von der Honorierung von Einzelleistungen und würdigen Ergebnisse im Team-Verbund. Wenn eine bessere Kosteneffizienz Ihr Ziel ist, beenden Sie die Belohnung von Umsatzzielen und honorieren  Sie stattdessen den wirtschaftlichen Einsatz von Kosten/Mitteln. Wenn Ihr Vertrieb langfristig intakte Kundenbeziehungen über den Quick Win stellen soll, reduzieren Sie den variablen Anteil und erhöhen das Fixum für die Account Manager.

Von einer Gewinnbeteiligung für jeden bis zu andersartigen „Entlohnungen“ wie z.B. Anerkennung, Reichweite, Entwicklung, Gestaltungsspielraum oder flexible Arbeitsbedingungen, steht Ihnen eine große Palette zur Verfügung. Fragen Sie sich auch, ob Gleichbehandlung für alle in Ihrem Unternehmen das richtige Motivationsprinzip ist oder ob Sie die Mitarbeiter besser erreichen, wenn Sie individuell angemessene Anreize schaffen.

Achten Sie unbedingt auf die Objektivierung von Kriterien! Es klingt zwar schön und modern, dass der Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts seine Arbeit nur selbst bewerten kann, weil die Führungskraft dies im Detail nicht mehr erfasst. Doch wir Menschen bewerten unsere eigene Arbeit meistens besser als objektiv angemessen, überschätzen uns und reden auch Projekte schön, die kein Erfolg sind. Das sind normale psychologische Effekte, denen jeder von uns unterliegt. Auch wenn Sie Anreizsysteme abschaffen oder durch Alternativen ersetzen: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Methoden oder Systeme nutzen, um ihre eigene Sicht zu objektivieren. Z.B. durch gemeinsame Team-Beurteilungen oder software-basierte Auswertungen.

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Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 2: Wieviel Agilität darf es denn sein?

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute die #2.

2. Wieviel Agilität darf es denn sein?

Checken Sie Ihre Geschäftsprozesse: welche sind planbar, welche sind komplex? Welche laufen regelmäßig ab, welche führen immer wieder zu anderen Ereignissen? Über welche haben Sie viel Wissen, in welchen liegt noch viel Unbekanntes vor Ihnen? Es gibt in der aktuellen Zeit keine Allheilmittel mehr. Neue Denkarten und Methodiken wie Agilität oder Effecutation sind nicht pauschal anwendbar. Doch in komplexen und ungewissen Situationen bringen sie Ihnen Vorteile gegenüber traditionellen Vorgehensweisen.

Selbstorganisierte Teams sind nicht die Antwort auf jede Situation in der Arbeitswelt. In planbaren und regelmäßigen Arbeitsumfeldern wird es weiterhin um Effizienzsteigerung gehen: also Rationalisierung und Automatisierung. D.h. auch weiterhin Anweisung und Umsetzung. Die autonomeren Arbeitsformen sind überlegen, wenn Umfelder zu unregelmäßigen und überraschenden Situationen führen. Und wenn der entscheidende Wettbewerbsvorteil die Schnelligkeit und Qualität der Lösung sind. Nur in diesen Prozessen sind Sie mit selbstorganisierten Netzwerken erfolgreicher als mit klaren Weisungs- und Ablaufketten.

Sie können allerdings davon ausgehen, dass planbare Regelaufgaben in Zukunft automatisiert werden, also von Software oder von Robotern ausgeführt werden. Richten Sie Ihr Recruitung und Ihre PE auf diese Zukunftserwartung hin aus und berücksichtigen Sie die Persönlichkeitstypen, die sie für selbstorganisierte oder agile Arbeit benötigen. Wägen Sie stärker ab, in welchen Rollen die Persönlichkeit eines Mitarbeiters schwerer wiegt als sein Fachwissen. In selbstorganisierten Teams und Netzwerken werden Eigenverantwortung und Selbstführung ein viel größere Rolle spielen. Hire for Attitude and Train for Skills wird vor allem für dezentrale Arbeit von Bedeutung sein.

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Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 1: Generation Y/Z

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute die #1.

 1. Lassen Sie sich von dem Hype um Generation Y und Z nicht verrückt machen!

Generationenwechsel hat es schon immer gegeben. „Die Jugend heute […] hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und diskutiert, wo sie arbeiten sollte. […] Sie widerspricht den Eltern und tyrannisiert die Lehrer,“ soll Sokrates bereits um 400 v.Chr. beklagt haben. Junge Menschen an eine Einstellung zur Arbeit heranzuführen war immer schon Aufgabe von Unternehmen: in Lehren, Ausbildungen, Trainee-Programmen etc.

Auch bei vergangenen Generationen hat es keinem Unternehmen geholfen, die Menschen über einen Kamm zu scheren. Es gab schon immer Vorsichtige und Mutige nebeneinander. Eigenbrötler und Teamplayer, Kreative und Analytiker, Regelbefolger und Rebellen. Das bleibt auch so: wir Menschen sind Individuen – unabhängig vom Jahrgang. Sicher verschieben sich von Generation zu Generation die Verhältnisse. Junge Menschen sind heute von der Gesellschaft und den Geschehnissen ihrer Zeit geprägt. Und es gibt neue oder veränderte Werte, die eine Mehrheit von Menschen einer Generation teilt. Doch Mitarbeiter, die Sie nach einer Generationen-Blaupause behandeln, werden sich nicht von Ihnen ernst genommen fühlen. In der Arbeitswelt zahlt es sich immer noch am Meisten aus, wenn Sie auf die Menschen individuell eingehen.

Nutzen Sie die Gelegenheit des angeblichen Generationenwechsels, um sich zu fragen: welche Persönlichkeiten und Typen brauchen wir im Unternehmen? Und welche Bedingungen können wir schaffen, damit diese produktiv sein können? Eine Segmentierung nach Typen/Anspruchsgruppen ist für Sie zielführender als Altersgruppen. Cluster können z.B. in diese Richtungen gehen: „die unternehmerisch Denkenden“, „die über Beteiligung Motivierten“, „die mit überdurchschnittlichem Engagement“ und „die klassische Arbeitnehmer-Haltung“ (siehe Studien Gallup, Wunderer/Bruch). Beachten Sie dies gerade auch im Veränderungsprozess, um zu verstehen, wer im Unternehmen gedanklich wo steht. Welche Mitarbeiter bewegen sich von selbst – und welche benötigen noch Argumente oder Unterstützung, um mitzugehen. Unabhängig davon, ob jemand Ende Zwanzig oder 50+ ist.

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7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

Wie Sie Change Management einsetzen, um nicht an diesen sieben Hürden zu scheitern.

1. Unterschätzen Sie nicht die Zeit

„Der Laden darf nicht still stehen“; „Wir brauchen eine schnelle Umsetzung“; „Die Deadline/der Umzug/unsere Präsentation auf der Messe ist in 3 Monaten“. Die Bedürfnisse und Motivationen von Unternehmensentscheidern, Veränderungen schnell vollziehen zu wollen, sind zahlreich und nachvollziehbar. Dabei bleibt die Tatsache: Ihr Change-Prozess ist nur erfolgreich, wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen die Veränderung verstehen und akzeptieren und wenn sie im Anschluss wissen, was sie nun anders machen sollen als zuvor. Das geht nicht mit der Brechstange. Außerdem: bewahren Sie sich die Flexibilität, Ihren Zeitplan anzupassen. Denn je größer Ihre Veränderung ist, desto wichtiger ist es, dass Sie iterativ vorgehen. Das bedeutet, dass Sie Ihren Plan immer den abgeschlossenen Schritten und Zwischenergebnissen anpassen.

2. Setzen Sie Change nicht „nebenbei“ um

Wenn Sie während des Veränderungsprozesses weiterhin die Kraft und allen Fokus auf die Operative legen und dies von Führungskräften und Mitarbeitern einfordern, dann verkommt die Veränderung zur Nebensache. Wenn Führungs- und Fachkräfte per Zielvereinbarung weiterhin auf Kosten- oder Gewinnziele des laufenden Geschäfts incentiviert werden und die Erreichung der Change-Ziele nicht belohnt wird, dann können Sie nicht erwarten, dass die Veränderung gelingt. Setzen Sie das Thema oben auf die Agenda. Wenn die Veränderung für Ihr Unternehmen nicht notwendig ist, lassen Sie sie sein. Wenn Sie notwendig ist, tun Sie alles für eine hohe Priorisierung. Incentivieren Sie das Erreichen von Veränderungszielen. Sie haben große Hemmkräfte vor und gegen sich: Der Erfolg Ihrer Veränderung hängt davon ab, ob Sie es schaffen ausreichend Ressourcen zu bündeln, um diese zu überwinden!

3. Vernachlässigen Sie nicht die „Agenten“ des Change

Um Ihre Veränderung zum Erfolg zu bringen, wollen Sie sehr viele Menschen bewegen. Ein paar Geschäftsführer und ein bis zwei Berater reichen dafür nicht aus. Alle Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, die Veränderung zu befürworten, zu verkörpern und als Ansprechpartner im Dialog mit den Mitarbeitern aktiv zu werden. Achten Sie genau darauf, dass die Führungskräfte dafür die Veränderung verstanden und akzeptiert haben. Wenn nicht – arbeiten Sie daran! In Ihrer Mitarbeiterschaft wird es weitere Persönlichkeiten geben, die offen und neugierig sind und auch veränderungsfähig. Identifizieren Sie sie, binden Sie sie ein, machen Sie sie zu Botschaftern und Treibern Ihrer Veränderungsziele.

4. Scheuen Sie sich nicht vor Innovation

Viele Veränderungen sind getrieben von Handlungsdruck: die Kosten müssen runter, die Effizienz rauf. In solch einer Situation fällt es leicht Investitionen zu streichen. Doch gerade jetzt sind Innovationen notwendig: wenn Ihr Geschäftsmodell an Grenzen stößt, ist es höchste Eisenbahn, dass Sie nach weiteren Chancen suchen oder sie erschaffen. Welche Möglichkeiten können Sie noch aus Ihren Ressourcen und Ihrer Expertise generieren? Lassen Sie nicht zu, dass ein anderes Unternehmen in Ihrem Territorium mit seinen Innovationen eindringt und sie verdrängt. Zum Glück gibt es viele Veränderungsprojekte, die mit Wachstum zu tun haben. Nutzen Sie dann die positive Dynamik um zusätzliche Chancen und Ideen zu generieren. Sie werden Sie benötigen, wenn der Boom abflacht.

5. Seien Sie nicht zufrieden!

Das ist ein zweischneidiges Schwert: natürlich ist es essentiell, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen Anerkennung erhalten. Dass die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt und ihre Erfolge gefeiert werden. Ein Arbeitsklima ohne gut gepflegtes Selbstbewusstsein verspricht keine hohe Produktivität. Dennoch ist Unzufriedenheit und ein gewisser „Hunger“ der Treiber Ihres Erfolgs. Zufriedenheit verleitet dazu weiter zu machen wie bisher: notwendige Veränderungen werden nicht angegangen sondern ausgesessen; Chancen werden nicht gesehen und nicht genutzt. Ihr Change-Prozess kommt nicht in der neuen Zukunft an.

6. Starten Sie nicht ohne eine Vision

Der unvergessene Altbundeskanzler Helmut Schmidt hat seine Empfehlung mit dem Arzt noch zu Lebzeiten widerrufen, und das ist gut so. Wenn Sie kein leuchtendes und erstrebenswertes Bild davon haben, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussieht – dann wird es auch kein anderer entwicklen. Dann haben Ihre Führungs- und Fachkräfte keine Richtung. Dann fehlt für sie auch der Sinn in der Veränderung. Für den Change-Prozess gilt wie für all Ihre Unternehmensprozesse: Von Ihrer Vision leiten sich Ihre Ziele ab. Um die Ziele zu erreichen entwickeln Sie eine Strategie. Aus der Strategie entwickeln Sie Ihre Maßnahmen. Ohne Vision funktioniert nichts davon richtig.

7. Unterschätzen Sie Ängste & Widerstände nicht

Alle Menschen sind immer noch genetisch darauf programmiert, Veränderungen vorsichtig-skeptisch zu untersuchen, und abzulehnen, was ihnen nicht geheuer ist. Das wird auch Ihren Mitarbeitern so ergehen. Die Gründe sind zahlreich: Angst davor, im veränderten Umfeld nicht mehr leistungsfähig zu sein; Angst vor Status- oder Machtverlust; Angst um den Arbeitsplatz; der Verlust von Gewohntem, Vertrautem und lieb gewonnen. Das alles erzeugt Widerstände. Und: Ihre Mitarbeiter sagen Ihnen das nicht. Sie mögen sich nicht mal darüber bewusst sein. Aber diese Widerstände machen sich in vielen unterschiedlichen Verhaltensweisen bemerkbar, die Ihren Change-Prozess gefährden. Nur wenn Sie sie antizipieren, erkennen und adressieren können, kann Ihr Veränderungsvorhaben von Erfolg gekrönt werden.

Foto: splitshire.com (CC0)

7 Grundregeln im Change

7 Grundregeln im Change

Umstrukturierung, Digitale Transformation, Standortverlegung: egal was für eine Veränderung – diese 7 Prinzipien gelten immer.

 

1. Klare Zielvorstellung 

Machen Sie sich ein wirklich genaues Bild, wo Sie mit Ihrer Organisation hin wollen. Sie werden dieses Ziel immer wieder präsentieren, diskutieren und vorleben. Schreiben sie es auf, visualisieren Sie es. Warum: zu welchem Zweck dient die Veränderung? Für wen: wer hat das Hauptinteresse an der Veränderung, und wer soll hinterher mit dem Ergebnis zufrieden sein? Wie genau: wie sieht das Ergebnis aus, wie fühlt es sich an? Woran stellen Sie den Erfolg fest: an Kennziffern, an Terminerfüllung, an Feedback?

2. Konflikte klären 

In jedem Unternehmen schlummern Konflikte, denn Konflikte sind menschlich und normal. Egal ob offen und für alle sichtbar oder „kalter Konflikt“, der einseitig im Stillen gehegt wird. Sie müssen diese Themen klären und bearbeiten. Sonst wirken alle Ihre weiteren Maßnahmen nicht mehr zu 100%. Das kann man in Einzelgesprächen beginnen, geschulte Führungskräfte können Gesprächsmoderation anbieten und auch über die Investition in professionelle Konfliktklärungshilfe dürfen Sie nachdenken. Wenn Sie es nicht tun, wird Ihre Veränderung nicht vollständig gelingen.

3. Versuchen Sie es nicht allein

Sie sind der größte Experte in ihrem Geschäftsmodell. Ihre Mitarbeiter sind die bestmöglichen Experten in ihrem Fachbereich. Wenn Ihre Veränderung erfolgreich sein soll: sparen Sie nicht am Experten für Veränderung. Sie werden es doppelt und dreifach bezahlen. Sie werden kostbare Zeit verlieren. Die Motivation Ihrer Mitarbeiter wird stärker unter Druck kommen als nötig. Die Produktivität geht zurück, der Krankenstand steigt, die Leistungsträger gehen Ihnen von der Fahne. Besorgen Sie sich rechtzeitig Unterstützung von einem Change-Navigatoren, der Ihnen aufzeigt, wo der Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche lauert.

4. Partizipation, aber richtig

Ja, die Grundannahme im Change ist, dass Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen erreichen und in Bewegung setzen, wenn Sie sie in den Prozess mit einbeziehen. Dabei ist es aber unerlässlich, dass Sie sich im Vorfeld genau überlegen, was von Ihnen fest vorgegeben ist, und welche Bereiche durch Ihre Mitarbeiter mit zu gestalten sind. Dazwischen setzen Sie glasklare Grenzen und kommunizieren diese offen und unmissverständlich. Wenn diese Grenze unklar bleibt, kriegen Sie die Folgen davon nicht wieder in den Griff.

5. Gehen Sie mit dem Widerstand

Veränderungen bringen immer Widerstand mit sich. Widerstand macht sich unterschiedlich bemerkbar: Gegenvorschläge, Dauerdiskussionen und Koalitionsbildung sind nur einige Möglichkeiten. Gehen Sie auf den Widerstand ein, hören Sie die Bedenken an, erkennen Sie, welche Motivationen oder gar Ängste dahinterstecken. Auch wenn Sie nicht auf alle Bedenken eingehen können – alleine dass sie dafür Raum schaffen, erzeugt eine Atmosphäre der Bewegung anstatt der Blockade.

6. Führungskräfte aktiv einsetzen

Ihre Führungskräfte sollen der Motor und der Multiplikator Ihrer Veränderung sein. Sie sind es, die die Change Vision und den Action Plan an ihre Mitarbeiter herantragen und sie zur Umsetzung motivieren werden. Binden Sie sie früh ein. Machen Sie ihnen ihre Rolle in der Transformation klar und incentivieren Sie diese gegebenfalls. Lassen Sie nicht zu, dass die 2. oder 3. Ebene in Ihre Belegschaft hinein unorientiert oder unüberzeugt wirkt. Machen Sie sie zu Ihren Botschaftern für Überzeugung und Orientierung.

7. Nehmen Sie sich Zeit

Zeit ist die wichtigste Ressource im Veränderungsprozess. Fangen Sie rechtzeitig an. Definieren sie einen Zeitraum, in dem Sie und Ihre Mitarbeiter sich intensiv um den Change kümmern und gleichzeitig leistungsfähig bleiben. Alles was in Ihrem Unternehmen geschieht, basiert auf Verhaltensmustern. Auf systemischen und individuellen Mustern. Diese zu erkennen und zu transformieren geht niemals schnell oder auf Knopfdruck. Für Ihre Veränderung zu wenig Zeit zur Verfügung zu stellen, ist der sicherste Weg zum Scheitern.

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Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos?

Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos?

Wirtschaftswoche, Kienbaum, Capgemini: Alle haben ganz tolle „Dos & Don’ts“ parat für schnelle Veränderungen in dynamischen Märkten. Und was passt zu mir?

Veränderungen, Disruption, neue Technologien, Generation Y und Z und was kommt eigentlich danach: wieder Generation A? In den Chef-Etagen von Unternehmen und in den Berater-Buden von der internationalen Kette bis zum Ein-Mann-Betrieb: Change, Anpassungsfähigkeit, Agilität sind die Buzzword-Themen der letzten und sicher auch der nächsten Jahre. Egal ob Ihre Herausforderung die Überalterung der Gesellschaft im deutschen Markt oder das stockende Wachstum in den BRIC-Staaten ist. Sämtliche Herausforderungen des noch jungen einundzwanzigsten Jahrhunderts scheinen nicht mehr mit den Methoden des Vorangegangenen zu lösen zu sein.

Die Untermnehmensberatung Kienbaum gab im Sommer 2015 eine Studie über Change Management und Veränderungsfähigkeit heraus – die Wirtschaftswoche griff dies in einem Artikel auf (hier). Und Capgemini, eine andere globale Beratungsmarke, gibt ihre Change Management Studie bereits seit 2003 alle 3 Jahre heraus. Die Wirtschaftswoche hebt die aufsehenerregenden Selbstkundgaben der teilnehmenden Unternehmen heraus: in der Überschrift heißt es: „Unternehmen sind nicht bereit für Veränderungen“. Nur jedes sechste sehe sich in der Lage, schnell und erfolgreich auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Knappe 40% könnten laut eigener Einschätzung nicht schnell genug bei technologischen Neuerungen am Ball sein. Dem schließen sich 3 hauptsächliche Fehler und 9 Tipps zum Bessermachen an.

Mit der Anwendbarkeit ist das so eine Sache: denn was für ein Unternehmen an Veränderungen notwendig ist, und was im Veränderungsprozess zu beachten ist, ist ausgesprochen individuell. Gut gemeinte Warnungen oder Tipps sind dabei schwierig zu verallgemeinern und zu übertragen. Auch das Aufbauen von internen Change Management Kompetenzen, dass an anderer Stelle (z.B. bei Capgemini) beobachtet oder eingefordert wird, hat seine Grenzen. Als Entscheidungsträger der Veränderung bleibt in aller Regel vor allen Dingen ein Weg am Aussichtsreichsten: der einer ganz individuellen Beratung. Wie sehr Ihr Geschäftsmodell, Ihr Erfolg und Ihre Vision von Technologie oder Kundenbedürfnissen oder deren dynamischer Veränderung überhaupt beeinflusst werden; ob sie viel oder wenig Wettbewerb haben; ob global oder lokal für sie erfolgversprechend sind. Das alles müssen Sie bitte ganz individuell bewerten. Und dann leiten sich daraus auch ganz individuelle Schritte und Maßnahmen ab.

Schauen wir einmal auf die typischen Change-Fehler laut Wirtschaftswoche und Kienbaum an:

1. Alles diktieren. 

Hier wird gewarnt, keinesfalls autokratische Befehle zu erteilen, weil Sie sonst Ihr Angestellten vergraulten. Es gibt sicher viele Arbeitsbereiche heutzutage, bei denen Sie über Partizipation der Mitarbeiter bessere Ergebnisse erzielen. Sollten Sie allerdings Ihren Fertigungsprozess, ein Logistikzentrum oder einen Bereich verändern, in dem vor allem klassische Umsetzungsarbeiten erfolgen, wird sich die Gruppe der einzubeziehenden Mitarbeiter eher klein gestalten und viele autokratische Vorgaben erfolgversprechend sein.

2. Nichts entscheiden.

Weil zu viel Basisdemokratie zu Planlosigkeit oder Verwirrung führen kann. Der Widerspruch zum ersten Punkt ist nicht so groß wie Sie vielleicht auf den ersten Blick denken. Der aussichtsreichste Weg liegt dazwischen: Sie müssen identifizieren, was Ihrem Unternehmen in welchem Bereich mehr Erfolg bringt: viel Partizipation oder viele feste Vorgaben. Und dann ist das Entscheidende: die glasklare Kommunikation: Das hier steht fest – Und an der Gestaltung dieser anderen Themen können die Mitarbeiter partizipieren. Abgesehen davon stellen Sie sich bitte darauf ein, dass Ihre Angestellten im Veränderungsprozess immer durch eine Phase der Verwirrung hindurch müssen. Es geht nicht darum, Verwirrung zu verhindern. Es geht darum, dass Sie klar benannte externe und/oder interne Change Berater haben, die die Mitarbeiter gezielt durch die Phase der Verwirrung führen. Nur so kann es zu echter Erneuerung kommen.

3. Zu viel wollen.

Da steht: Wer zu schnell zu viel verändern wolle, errege Widerstand. Was so klingt, als könnten Sie Veränderungen auch gestalten und umsetzen ohne auf Widerstände und Ängste zu treffen. Was leider eine Illusion bleibt, selbst in so schnell getakteten Zeiten wie der unseren. Sie sind gut beraten, wenn Sie immer Widerstand erwarten. Und wenn Sie einschneidende Veränderungen vornehmen, dann wird es in der Tat nicht schnell gehen können. Wenn es gut werden soll, wollen Sie Ihre Mitarbeiter mitnehmen: sie sollen die Veränderung begreifen und akzeptieren können. Denn Ihre Mitarbeiter sind es schließlich, die die Veränderung umsetzen werden. Und von ihnen hängt es ab, ob die Veränderung zum Erfolg führt.

In Bezug auf die neun Tipps ist ebenfalls Vorsicht geboten. Auch wenn ich die Vorschläge selbst im Allgemeinen empfehlenswert finde und in vielen Bereichen befürworte, wie „Fehler zulassen“, „das Wissen der Mitarbeiter partizipatorisch anzapfen“ und „klar kommunizieren“ – Überprüfen Sie ganz genau, was davon zu Ihnen passt. Sowohl zu Ihren Produkten/Leistungen/Kundenbeziehungen als auch zum selbstverständlichen Miteinander in Ihrem Unternehmen. Wenn Sie eine Kette von Krankenhäusern leiten, wird ein Tipp wie „Fehler zulassen“ anders ausgelegt werden müssen als bei einem Software-Entwickler.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/kienbaum-change-studie-unternehmen-sind-nicht-bereit-fuer-veraenderungen/11936686.html?mobile=false

www.wiwo.de

www.kienbaum.de

http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Kienbaum_Change-Management-Studie_20142015.pdf

Foto by Jaxon Stevens

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