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Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartnern/n begegne. Und über die Einstellung entscheide ich immer selbst.

Viele von uns sind in unserer beruflichen Laufbahn mit mehreren Gesprächstechniken in Berührung gekommen. In aller Regel sind sie Bestandteil von weiterbildenden Maßnahmen wie Kommunikations- und Führungsseminaren. Die üblichen Verdächtigen heißen Aktives Zuhören, Paraphrasieren, Kommunikationsquadrat, Gewaltfreie Kommunikation, Feedbackregeln, die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse und die goldene Regel: „Wer fragt, der führt.“

Woran liegt es, wenn Gespräche scheitern?

Nichtsdestotrotz bleiben unzählige Gespräche, Besprechungen und Workshops wirkungslos oder scheitern sogar. Woran liegt das? In aller Regel liegt es nicht an mangelndem rhetorischen Geschick oder unzureichenden Gesprächstechniken der Beteiligten. Viel öfter liegt die Unwucht in der Haltung der Gesprächspartner: ist Vertrauen zum anderen vorhanden? Wird die Kollegin als richtige Ansprechpartnerin akzeptiert? Bin ich bereit mich auf die Argumente und die Interessen der anderen einzulassen? Traue ich mich, in dieser Runde ganz offen zu sprechen?

Unsere Einstellung den anderen gegenüber ist dabei meistens unbewusst gewählt. Wenn wir uns unsere Haltung bewusst machen, können wir sie überprüfen und anpassen. Wir erkennen, was einen positiven Gesprächsverlauf von vornherein erschwert, behindert oder fördert.

Mehr Verständnis erreichen wollen

In der Besprechung und im Workshop erreichen wir die besten Ergebnisse, wenn wir die Sicht und Interessen der Gesprächspartner verstehen und wenn wir es schaffen, für unsere eigenen Punkte Verständnis zu gewinnen. Ausnahmen gibt es immer: wie z.B. das Jahresgespräch beim Chef-Disponenten im Lebensmitteleinzelhandel. Mehr Verständnis zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erreichen zu wollen ist weniger eine Frage der Technik (also des Könnens) sondern der Bereitschaft (also des Wollens), die Ziele und Interessen des Gegenübers zu verstehen. Zuhören zu wollen. Und das ist immer meine eigene Entscheidung. Wenn ich mir sie bewusst mache, kann ich sie ändern und anpassen.

Dies gilt übrigens für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (in beiden Richtungen) wie zwischen hierarchisch Gleichrangigen oder auch gegenüber externen Lieferanten/Dienstleistern sowie Kunden. In 4-Augen-Gesprächen genau wie in Meetings und Workshops. So, wie es üblich ist, in Tarifverhandlungen einen Schlichter oder in Konflikten einen Mediator anzurufen, so macht es auch Sinn, Gespräche zu moderieren. Ein interner oder externer Moderator kann die Gesprächsatmosphäre offen und vertraulich gestalten. auch darf er es durch seine Rolle zum Gesprächsthema machen, wenn es noch weitere hinderliche Einflussfaktoren neben den Sachargumenten gibt.

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Kann ich denn nun – als Führungskraft oder anders – Einfluss auf die Motivation anderer nehmen oder nicht?

Wer von Euch hat diese Sätze schon gelesen oder gehört? „Menschen kann man nicht motivieren.“ „Menschen sind von Natur aus motiviert.“ „Man kann sie nur demotivieren.“

Ich finde, es gibt zu diesem Thema deutlich mehr Grauzonen, als nur das schwarze und das weiße Ende der Skala (das ist ja bei den meisten Themen so). Natürlich wünschen wir uns alle selbst-motivierte Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter. Und wir haben auch alle zum Glück schon tolle Menschen dieser Art erlebt. Die wissen, was sie wollen, sie denken mit, handeln pro-aktiv und bringen Teams, Unternehmen und die Kunden voran. Und jeder von uns hat sicherlich auch schon in der Situation gesteckt, dass wir selbst voller Tatendrang und Motivation dennoch nicht unsere Leistung eingebracht haben, weil wir uns von den Umständen haben demotivieren lassen: der Chef stellt unsinnige Anforderungen, der Kunde will zum vierten Mal alles anders haben, die Kollegen ziehen nicht mit.

Ich behaupte: es gibt eben auch viele Menschen, die kennen ihre eigene Motivation nicht so genau, wissen nicht, was sie wirklich antreibt. Ihr Handeln ist dann bestimmt, von den Annahmen und Denkmustern, die sie aus dem Elternhaus, aus der Schule und anderen früheren Stationen übernommen haben. Das sind sogar die meisten von uns. Im Grunde kann sich davon keiner ausnehmen, denn unser Gehirn funktioniert über diese Muster. Und dann kann ich als Vorgesetzter oder als Kollege oder als Berater auch positiv auf die Motivation meines Gesprächspartners einwirken. In dem ich helfe, die wirklichen Bedürfnisse und Motivatoren zu reflektieren und freizulegen. Und dann kann ich – vor allem als Führungskraft – Rahmenbedingungen schaffen, die positiv mit diesen Motiven zusammen spielen. Das ist für mich viel mehr als das Vermeiden von Demotivation.

Ich habe in diesem Jahr mehrmals mit Führungskräften gesprochen, die genau das nicht mehr als ihren Aufgabenbereich sehen: Persönlichkeitsentwicklung mit ihren Mitarbeitern zu betreiben, in die Rollen eines Mentors oder Coaches zu schlüpfen. Das wird meines Erachtens in der neuen Arbeitswelt eine elementare Aufgabe von Führung: die Mitarbeiter an die agile, dezentrale und selbstorganisierte Vorgehensweise heranzuführen. Denn die meisten Menschen sind in den vergangenen Jahrzehnten aus ihren Organisationen das genaue Gegenteil gewohnt. Und auch für die Millennials gibt es hohen Entwicklungsbedarf: sie sind vielleicht mehr auf das Sinnhafte und Flexible aus. Sie sind als Neuankömmlinge in der Arbeitswelt allerdings noch nicht an das disziplinierte Verfolgen von Zielen und Leistungsprinzipien gewöhnt. Gerade in selbstorganisierter Arbeit sind das elementare Faktoren.

Ich beschäftige mich seit einigen Wochen mit intrinsify.me, die sich selbst als das führende Netzwerk für die neue Arbeitswelt beschreiben. Im Zentrum stehen dort Wege zu selbstbestimmter und sinngetriebener Arbeit. Die Sätze über Motivation am Anfang meines Blog-Eintrags sind von ihrer Website. Auch wenn ich diese differenzierter sehe: Ich empfehle die Auseinandersetzung mit diesen New-Work-Themen jedem, der in der Verantwortung steht, Organisationen zu führen und/oder zu entwickeln. Denn die zunehmende Komplexität von Arbeit, von Technologien und von Kundenverhalten erfordert dringend flexiblere und effektivere Organisationsformen als die, die wir aus dem 20. Jahrhundert kennen.

Foto © freshidea

Trennschärfe und Trennfreude

Trennschärfe und Trennfreude

Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Ich arbeitete in den vergangenen zwei Jahren mit einem Team zusammen, dass ich in eine neue Organisationsform bringen sollte. Wir hatten viele inhaltliche Themen, viele organisatorische Themen, viele Reibungspunkte und oft lange Diskussionen. Durch den Verlauf unserer Gespräche wurde ich einige Male an einen Appell erinnert, den Friedemann Schulz von Thun und Eberhard Stahl in einer Abendvorlesung an der Universität Hamburg an das Plenum richteten: Trennschärfe und Trennfreude seien die effektivsten Werkzeuge, um Konflikte zu lösen, um „Teufelskreise“ in der Kommunikation aufzubrechen, um die Motive des Anderen zu erkunden und die eigenen Bedürfnisse offen zu legen. Ein Aufruf zur Genauigkeit, ja geradezu zur Pedanterie in der Kommunikation, um keinen Raum für Missverständnisse, Annahmen und Unterstellungen zu lassen.

Da ich grundsätzlich mit einem leichten Hang zur Erbsenzählerei ausgestattet bin, rannten die Herren in jener Vorlesung bei mir offene Türen ein. In der Arbeit in dem Team erlebte ich allerdings ganz faktisch den positiv aufklärenden Effekt von beharrlicher Trennschärfe. Wir führten eine Besprechung über ein Event, in dessen Rahmen unser Unternehmen der Öffentlichkeit große Neuigkeiten mitteilen wollte und starteten mit einem Konzept, das zwei Durchläufe vorsah: einen am Nachmittag und einen am Abend des gleichen Tages. Gäste sollten Medienvertreter, Distributionspartner, Endkunden und weitere Geschäftspartner des Unternehmens sein. Ein Mitglied in unserem Team, der PR-Leiter, trat in der Diskussion gegen die Idee der zwei Durchläufe an. Um die Idee nicht leichtfertig vom Tisch wischen zu lassen, wollte ich herausfinden welche Argumente er hatte. Waren es Machbarkeitsbedenken oder logistische Hürden? Waren es Probleme, die wir lösen konnten oder Mehrkosten, die wir hätten finanzieren können? Er führte eine Reihe von Argumenten an, die wir in der Runde besprachen und für die wir Lösungsvorschläge erarbeiteten. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Neuigkeiten in der zweiten Runde wirklich noch neu waren und sich nicht bereits nach dem ersten Durchlauf über soziale Medien verbreiteten? Was war die richtige Zeitspanne für die Reinigung und den Umbau zwischen den Durchläufen? Welche Teilnehmer kommen in den ersten, welche in den zweiten Event?

Als wir alle diese Themen, Fragen und Bedenken bearbeitet hatten, äußerte der PR-Leiter ein weiteres Gegenargument. Dass wir nicht in der Lage wären, genug Teilnehmer und Gäste zu locken, um beide Durchläufe wirklich zu füllen. Dies war ein ganz anderes Thema als jene, die er bisher vorgebracht hatte. Also entstand bei mir der Verdacht, er wäre grundsätzlich gegen das Konzept und griffe nach jedem beliebigen Argument. Als wir uns dieses neue Thema jedoch genauer ansahen, stellten wir fest, dass wir als Gruppe dieses Risiko ebenfalls sahen und dass wir nicht die Mittel hatten, um es aus eigener Kraft zu reduzieren. Wir einigten uns auf die Reduzierung auf einen Durchlauf, um unsere Neuigkeiten zu verkünden.

Mit mehr Trennschärfe und Trennfreude hätten der PR-Leiter und ich viel leichter an diesen Punkt kommen können, und dem Team die lange Sitzung erspart. Wenn der PR-Leiter sich selbst genauer gefragt hätte: was ist es wirklich, was mich an dem Konzept stört, hätte er nicht eine lange Reihe von Argumenten ins Spiel gebracht, sondern uns gleich auf des Pudels Kern geführt. Wenn ich als Moderator der Runde gleich eine Sammlung aller Argumente eingeleitet hätte und eine klare Trennung der Themen in: welche können wir lösen/beeinflussen und welche nicht, dann wären wir schon am Ziel gewesen.

Photography by Jarosław Puszczyński (CC0 License)

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Welche Lösung liegt in meinem Einflussbereich, wenn das Verhalten meines Gegenübers mich stört?

Häufig begegne ich Menschen, die mit jemand Anderem ein Problem haben. Genauer gesagt: mit der Art oder dem Verhalten der/des Anderen. Sie fühlen sich beeinträchtigt, gestört, gereizt oder sogar provoziert, weil etwas an dem/der Anderen sich mit ihnen nicht verträgt. Die andere Person oder ihr Verhalten entspricht nicht dem eigenen Verständnis und der eigenen Erwartungshaltung. Vielleicht benehmen sie/er sich in Widerspruch zu meinen eigenen Werten oder ich empfinde sie als übergriffig in meinen persönlichen Bereich. Sie können auch ein ungelöstes Thema antriggern, das ich in mir selbst trage. Eine üppige Vielzahl an Ursachen kann dafür sorgen, dass zwei Menschen nicht nur eine unterschiedliche Wellenlänge haben, sondern dass einer sogar richtig genervt oder verärgert ist.

Viele Menschen reiben sich daran auf, verfallen in eine Serie von immer gleich verlaufenden Scharmützeln mit der anderen Person. Einige pflegen regelrecht ihren Konflikt mit dem/der anderen. Das erinnert dann an Don Camillo und Peppone oder an die eskalierenden Nachbarschaftsstreits aus der Boulevardpresse. Vielleicht greifen sie auch nach der Möglichkeit zu Vermeidungsstrategien und gehen einander aus dem Weg. Das kann im Beruf allerdings negative Auswirkungen haben, wenn bestimmte Ergebnisse von der Zusammenarbeit mit meinem „schwierigen“ Gegenüber abhängen. Oder in der Familie, in der man sich zu bestimmten Zeitpunkten eben doch wieder zusammenfindet – und dann direkt zu Feiern und Festen, wo nun wirklich keiner Störungen und Sticheleien wünscht.

Selten habe ich es gehört, dass jemand solch eine Situation für sich selbst so löst: „Der ist halt so. Das hat mit mir nichts zu tun.“ Bewusst fallen mir sogar nur zwei Menschen, die mir erzählten, wie sie diese Konstellation aufgelöst haben, indem sie sich in Bezug auf ihre „Reizfigur“ ein dickeres Fell zugelegt haben. Sie haben sich m.E. erfolgreich darauf konzentriert, was in ihrem eigenen direkten Einflussbereich liegt, um die Situation für sich selbst angenehmer zu gestalten. So konnten sie erreichen, dass sie selbst erlebten, dass der andere Mensch mit seinem Verhalten keinen negativen Affekt mehr in ihnen hervorrufen konnte.

Den meisten von uns fällt das mit dem dicken Fell schwerer. Sicherlich auch in Abhängigkeit davon, was denn die Ursache für das Störungs-Gefühl ist. Wenn mein Gegenüber in mir auf unbewusster Ebene die Erinnerung an negative Erfahrungen weckt. Wenn ihr/sein Verhalten ein ungelöstes Thema in mir selbst „anspielt“ – dann hat das Wachsen lassen eines dicken Fells geringe Aussichten auf Erfolg. Denn das negative Gefühl, das ausgelöst wird, schlummert ja bereits in mir. Da hilft mir nicht einmal ein Mammutfell oder die Fettschicht eines Wals.

Neben dem sorgfältigen Aufspüren, was denn da in einem Selbst so gereizt anspringt auf die/den Gesprächspartner/in oder Arbeitskollegin/en, gibt es eigentlich nur eine Route, die Hoffnung macht auf eine Veränderung der unangenehmen Situation: das direkte Feedback. Und wenn ich im Titel „dickes“ Feedback schreibe, meine ich damit nicht, dass Sie Ihrem Gegenüber mal so richtig die Meinung geigen sollen oder dass Sie sich mit ihm in einen zweitägigen Workshop zurückziehen müssen. Ich meine damit: machen Sie es rund! Packen sie hinein, was ein anderer Mensch braucht, um ihr Feedback annehmen und verstehen zu können:

  1. Die subjektive Perspektive. Bitte versuchen Sie nicht etwas objektiv festzustellen oder zu beschreiben: Sie nehmen die Situation oder das Verhalten ganz subjektiv wahr. Wenn das Feedback gelingen soll, drücken Sie ihre subjektive Empfindung genau so aus.
  2. Benennen Sie ganz konkret, wo Ihnen der Schuh drückt – umschreiben Sie es nicht, reden Sie nicht darum herum. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf Sie: was ist die Konsequenz aus der Situation, die Sie verändert haben möchten.
  3. Was ist Ihre Motivation dabei – geben Sie dem Gegenüber die Chance zu verstehen, was bei Ihnen oder für Sie durch sein Verhalten ausgelöst wird. Und wenn Ihr Gesprächspartner schafft, sich auf Ihr Feedback einzulassen, treffen Sie gerne eine Vereinbarung. Schaffen Sie gemeinsam mit ihm eine in der Zukunft belastbare Verabredung, die Klarheit und Zufriedenheit für beide Seiten bringt.

Wenn Sie das Feedback nicht suchen, treffen Sie keine Vereinbarung. Dann überlassen Sie es dem Zufall, ob die Situation sich für Sie verbessert. Wenn Sie das Gespräch suchen, haben Sie die Chance eine Vereinbarung zu treffen: einen Deal für die Verbesserung der Situation. Falls das nicht klappt haben Sie und Ihr Gegenüber jeder eine neue Perspektive auf das Thema gewonnen. Auch darüber kann sich die Situation zu Ihren Gunsten verändern. Wenn Sie eine Vereinbarung getroffen haben, kann es Ihnen immer noch passieren, dass Sie oder Ihr Deal-Partner vergessen, sich daran zu halten. Dann kann jeder von Ihnen ganz gelassen auf den anderen zugehen und sagen: „Wir hatten einmal etwas vereinbart. Können wir darauf zurückkommen?“ Im besten Fall treffen Sie eine Vereinbarung, beide halten sich daran, und Ihre Kooperation, Ihre gemeinsamen Ergebnisse oder eben die jeweilige Zufriedenheit verbessern sich. Das alles scheint mir sinnvoller, als die Situation so laufen zu lassen, wie sie ist.

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Der schwierige Zugang zur eigenen Verantwortung für die Arbeitsbeziehung unter Team-Mitspielern

Ich bin erstaunt darüber, wie oft ich diesen Ausruf in letzter Zeit hörte: Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen! Haben Sie das auch schon einmal gedacht oder gesagt oder gehört? Ich habe diesen Ausruf ausnahmslos in Situationen gehört, in denen ein Konflikt vorlag: unter Kollegen und in Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konstellationen. Unter Konflikt verstehe ich hier: eine Person hat das Verhalten des Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiters erlebt und daraus für sich negative Konsequenzen erfahren: eine Verletzung, ein Missachtung, die Nicht-Erfüllung einer Absprache oder eine unausgesprochenen Erwartung. Wenn die Person dies nicht herunterschluckt, stumm aussitzt oder sich eine stille Notiz macht, die es später zu vergelten gilt; wenn sie stattdessen ihrem Unmut Luft macht und ihre Frustration und Enttäuschung zum Ausdruck bringt ist das vor allem eins: gut. Die Situation zu thematisieren und auszusprechen lässt aufgestaute Emotionen raus. Im Gespräch bietet sich sogar die Möglichkeit der Reflektion und des Einnehmens neuer Perspektiven auf die Situation.

Allein das „wie mache ich mir Luft und wohin“ birgt den Unterschied zwischen einer effektiven Bearbeitung der Situation und einer kontraproduktiven Verpuffung. Wenn die Person auf den Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiter zugeht, und ihm schildert, wie er die Situation erlebt hat und was er sich stattdessen in der Zusammenarbeit wünscht: Dann entsteht die Chance von Entwicklung und Verbesserung in der Arbeitsbeziehung. Dann gibt es die Möglichkeit, die Sichtweise des Anderen kennen zu lernen; die Informationen beider Beteiligter zu vervollständigen; und Vereinbarungen zu treffen, auf die beide Seiten sich berufen können.

Wer allerdings den oben geschilderten Weg wählt: einem Dritten gegenüber seinen Unmut auszudrücken und dann sogar das Gespräch mit dem Anderen abzulehnen – weil es ja „nicht meine Aufgabe ist, dem anderen beizubringen,“ wie er sich zu verhalten habe – dann führt dies zu einer Verschärfung der Situation auf allen Ebenen. Und zu einer Verschärfung der Frustration bei Ihnen als Betroffenem:

  1. Sie beurteilen, was der Kollege/Mitarbeiter/Vorgesetzte Ihrer Meinung nach zu tun hat. Indirekt sprechen sie ihm damit die Kompetenz ab, dies für sich selbst zu bestimmen. Ein Treffen auf Augenhöhe ist damit schon nicht mehr möglich. Sie haben sich „über“ ihn gestellt.
  2. Der Kollege weiß nicht, dass Sie eine andere Sichtweise haben. Er erfährt nicht, dass Sie sein Verhalten als unzuträglich für das Erreichen gemeinsamer Ziele halten. Sie enthalten ihm eine Perspektive vor, die für seinen oder ihren gemeinsamen Erfolg hilfreich sein könnte.
  3. Sie nutzen Ihren direkten Einflussbereich (das offene Gespräch mit dem Anderen) nicht aus und legen die Verantwortung für die Arbeitsbeziehung zu ihm ab. Sie geben sich selbst das Gefühl von Ohnmacht.
  4. Sie klagen Ihr Leid einem Dritten, der wahrscheinlich keinen direkten Einfluss auf die Situation hat. Damit belasten Sie eine weitere Beziehung, egal ob er mit Ihnen übereinstimmt oder ob er sich fragt, warum sie Ihre Verantwortung für das Miteinander nicht übernehmen – Freude bereitet solch ein Gespräch nie.

Es kann also in keinem Falle hilfreich sein oder der Lösung näher kommen oder ein gutes Selbstgefühl bei uns erzeugen, wenn wir nicht die direkte Ansprache wählen. Was uns zu einem vielzitierten und doch unglaublich schwer umsetzbaren Motto bringt: „Ich rede mit den Kollegen – nicht über die Kollegen.“ Schaffen Sie oder ich das lückenlos und jeden Tag? Vermutlich nicht. Werden unsere Arbeitsbeziehungen, unsere Ergebnisse und unser eigenes Wohlgefühl besser, wenn wir es trotzdem jeden Tag etwas mehr versuchen? Auf jeden Fall.

Foto: CC0 License

Chancen in Hülse und Fülle

Chancen in Hülse und Fülle

Müssen wichtige Themen wie Work-Life-Balance, wertschätzende Kommunikation und Soft Skills zu gehypten Worthülsen werden?

Manchmal kommt es mir vor, als wären sehr wichtige Themen, Probleme und Lösungsansätze der modernen Arbeitswelt zu Worthülsen verkommen. Begriffe wie Work-Life-Balance oder Wertschätzung werden schnell von zu vielen Menschen in den Mund genommen, ohne verstanden oder ernst gemeint zu werden. Ohne, dass man sie differenziert betrachtet und bespricht. Und ohne dass man sich ihnen nachhaltig verpflichtet. Unternehmer, Führungskräfte, Journalisten, Trainer, Personalentwickler greifen sie auf, als seien sie eine kurzfristige Medizin oder ein Gebot dem man schon lange folge. Und als würden wir alle natürlich das gleiche darunter verstehen, ohne uns ernsthaft damit beschäftigt zu haben. 

Ich hoffe, dass mein Eindruck mich täuscht. Denn es gibt sehr viele Aspekte in diesen Themen, die noch besser erforscht, verstanden und in ein Verhältnis zueinander gesetzt werden können. Zur Work-Life-Balance gibt es z.B. ein Modell von Prof. Lothar Seiwert, nach dem man seine Zeit prozentual auf Bereiche Arbeit, Körper, Sinn und Kontakt einteilen kann. Damit einher geht die Empfehlung, auf den Arbeitsteil dauerhaft nicht mehr als 60% seiner Zeit einzusetzen. Die Einteilung ergibt auf Anhieb Sinn: Zeit für den Körper (Sport, Schlaf, richtige Ernährung) einzusetzen, seine sozialen Kontakte (Familie und Freunde) nicht zu vernachlässigen und sich über seinen eigenen Sinn, seine Ziele und Werte Gedanken zu machen, das alles würde ich jedem unbedingt nahelegen. Kann es eine durchschnittliche Formel geben, die für die Mehrzahl von uns anwendbar ist? Und ist es damit getan – vermeide ich damit schon automatisch Stress und Überlastung? Das ist zu durchleuchten, dafür braucht es Langzeitbeobachtungen unter wissenschaftlichen Bedingungen.

Außerdem ist ein weiterer Schlüssel zur Erreichung von Höchstleistungen bei Vermeidung von Stress gerade das Zusammenbringen der Bereiche Sinn und Arbeit. Die beiden Aspekte stehen im Modell von Prof. Seiwert einander gegenüber. Größeren persönlichen Erfolg haben die, bei denen Arbeit und Sinn Hand in Hand gehen. Die ihre Bestimmung erkannt haben und dieser beruflich nachgehen und dadurch Erfüllung und Zufriedenheit erfahren. John Strelecky hat mit seinem fiktiven „The Big Five for Life“ ein großes Plädoyer dafür geschrieben, danach zu streben, nur die Arbeit auszuüben, mit der man sich so sehr identifiziert, dass man sie am Ende des eigenen Lebens groß und gut ausgeleuchtet im eigenen Museum ausgestellt haben möchte.

Das widerspricht nicht dem Gedanken Prof. Seiwerts, dass wir uns für beide Bereiche unabhängig voneinander Zeit nehmen sollen. Sich diesen Themen aus den unterschiedlichen Richtungen zu nähern, ihre Verzahnungen zu verstehen und Widersprüche aufzudecken, das bleibt alles wichtig, für ein leistungsfähiges Miteinander.

Und dann ist da auch die ERI, die Effort-Reward-Imbalance nach Johannes Siegrist, von der ich an dieser Stelle schon schrieb. Wenn ich die Arbeit ausübe, die meiner Bestimmung entspricht, die sich mit meinem Sinn des Lebens deckt und wenn ich mich selbst so gut manage, dass meine Arbeitszeit zu meinen anderen Lebensaspekten in der richtigen Balance ist, dann gibt es immer noch weitere Einflussfaktoren auf meine Leistungsfähigkeit. Dann kann immer noch der Einsatz und die Belastung auf einen Mangel an Feedback, Wertschätzung und Gestaltungsspielraum treffen. Ich kann immer noch in eine Burnout-Spirale geraten.

Die Themen bleiben also aktuell und komplex. Der immer schnellere Wandel unserer Arbeitswelt macht es notwendig, dass wir uns diesen Themen widmen und sie uns zu Herzen nehmen. Sie dürfen nicht zu leeren Schlagwörtern verkommen.

Matching the Maps

Matching the Maps

Wie man mehr versteht und besser verstanden wird, wenn man sich um die inneren Landkarten anderer bemüht.

Letztes Jahr in einer Vorlesungsreihe des Schulz von Thun Instituts wurde ich mit dem Appell konfrontiert: „Erwarte Differenzen und begrüße sie, denn die Wahrheit beginnt zu zweit“. Obwohl das inzwischen einer meiner Lieblingssätze ist, bedeutet er eine Haltung, die ich selten instinktiv einnehme und die auch nicht immer zu meiner Verfügung steht. Woran ich arbeiten möchte, denn es ist eine tolle Formel, wann auch immer man (mindestens) zu zweit in eine Kommunikation/Zusammenarbeit/Partnerschaft eintritt.

Unter dem Titel „Die Wahrheit beginnt zu zweit“ gibt es auch einen Ratgeber von Michael Lukas Moeller,  der sich auf Paare konzentriert. Aber die Formel kann viel universeller auf alle Zweier- und Mehrfach-Konstellationen angewandt werden: Eltern/Kind, Führungskraft/Mitarbeiter, Projektleiter/Team-Mitglied, Kollegen, Verwandte und Freunde. Sie basiert darauf, dass jeder seine Umgebung ganz individuell wahrnimmt. Dass alle Farben, Temperaturen, Räumlichkeiten, Gerüche, Berührungen und Klänge durch unsere Sinnesorgane und Nervensysteme bei jedem von uns ganz individuell verarbeitet und empfunden werden. Und teilweise sehr unterschiedlich. Die eine objektive Wahrheit scheint es nicht zu geben: wie war es denn wirklich? Was wurde wirklich in der Besprechung gesagt? Wie lange haben wir wirklich dafür gebraucht?

Häufig reden wir dann davon, dass wir uns jetzt mal auf Objektivität besinnen müssen, dass wir eine Sache neutral beurteilen wollen, dass wir die Fakten in einem Protokoll festhalten wollen. Geht gar nicht. Keiner von uns kann das. Auch wenn zu zweit die Wahrheit beginnt, so wird sie dennoch nicht erreicht. Ein dritter oder vierter Kollege würde das Protokoll noch anders formulieren, hat diese oder jene Priorisierung doch noch anders verstanden. Obwohl wir alle dabei waren, erwachsene Menschen, Profis, der gleichen Sprache mächtig. Aber immerhin: wenn wir zu zweit anfangen, gleichen wir unsere Wahrnehmung ab. Wenn wir Differenzen erwarten und wenn wir sie zulassen, dann lassen wir zusätzliche Impulse und Wahrnehmungen unserer Umgebung zu, die uns selbst nicht zur Verfügung standen: wir kommen der Objektivität ein bisschen näher.

In der Kommunikationspsychologie ist die Metapher für die individuelle Wahrnehmung die innere Landkarte. Und wir sprechen davon, dass die Landkarte nicht das Gebiet ist. Sie bildet Aspekte eines Areals ab: die Aspekte, die man selbst herausgefiltert hat. Die unser Unterbewusstsein aus Millionen von Reizen, die minütlich auf uns einströmen, als relevant heraussortiert und auf unsere Karte gezeichnet hat. 

Stephen Covey (1932-2012) schilderte in „The 7 Habits of Highly Effective People“ den Weg, seine innere Landkarte mit den Landkarten anderer abzugleichen als einen der Wege persönlich effektiver und erfolgreicher zu werden. Besser zu verstehen und dann auch besser verstanden zu werden. Für mich klingt es bei ihm manchmal, als könne man dadurch etwas wie Objektivität erreichen. Ich glaube, dass das nicht geht. Und ich habe mittlerweile auch den Eindruck, dass wir nicht nach Objektivät streben müssen. Da die Subjektivität allgegenwärtig um uns herum absolut ist, und weil wir sie auch als Kraft und als Chance nutzen können. Gleichzeitig finde ich Coveys Appell, die eigene Landkarte immer weiteren Abgleichen mit anderen zu unterziehen richtig und förderlich für die eigene Entwicklung und für die eigenen Fähigkeiten.

Unterm Strich ist es wie in „The Matrix“, wenn Morpheus die rote und die blaue Kapsel anbietet. Eigentlich liegen alle Menschen inaktiv in Flüssigkeit und dienen den Maschinen als Energiequelle. Die Wahrheiten dieser Menschen sind manipulierte Illusionen. Neo wählt die rote Kapsel, er will aus der Illusion ausbrechen, aufwachen, die Wahrheit sehen. Diese rote Kapsel gibt es für uns so nicht. Aber ich kann Sie nur alle bitten: geben Sie sich nicht mit der blauen zufrieden. Mit ausschließlich Ihrer eigenen Illusion beziehungsweise mit ihrer eigenen Wahrnehmung. Erwarten Sie Differenzen und begrüßen Sie sie. Wenn nicht die Wahrheit, so beginnt doch zumindest die bessere Landkarte zu zweit.

Burning Down the Out

Burning Down the Out

Liegt es wirklich an der Menge der Arbeit und wer nimmt die psychischen Erkrankungen noch ernst?

Die Medien haben sich seit einigen Jahren auf das Thema der psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz eingeschossen. Keine Woche ohne Story über Burn-Out, Erschöpfung, Depression und Konsorten. Schnell gesellen sich Geschwister-Syndrome wie das Bore-Out dazu. Das macht anscheinend gut Auflage. Auch angetrieben durch die prominent besetzten Beispiele wie Peter Plate, Ralf Rangnick, Sven Hannawald und einige mehr. In der Berichterstattung wirkt das auf mich oft eher voyeuristisch als lehrreich oder warnend. Der „Zeit“ ging das Getöse um die neue Volkskrankheit bereits Ende 2011 zu weit – „Noch jemand ohne Burn-Out?“ wurde auf dem Titelblatt gefragt.

Erst vor kurzem las ich die Kolumne des Unternehmensberaters Dr. Markus Baumanns im Hamburger Abendblatt. Er beleuchtete einen Aspekt, der mir in der Beschreibung und Analyse von Burn-Out Fällen bis dahin fehlte: die Unklarheit. In der Regel wird die Erschöpfungsdepression auf eine zu hohe Arbeitslast, mangelnde Abgrenzung zum Privatleben und auf das Fehlen von Erholungspausen zurückgeführt. Baumann verlegte den Fokus auf Ziele, Aufgaben und Rollenverteilungen, die durch Führungskräfte nicht klar vermittelt werden. Diese Beobachtung musste ich selbst schon machen und finde es daher wichtig, diese Seite des Burn-Outs zu beleuchten.

Damit bestreite ich nicht die „traditionelle“ Herleitung über die Funktionalität unseres Körpers. Er funktioniert heute noch so, wie er schon in der Steinzeit überlebte. In seinen damaligen Stress-Situationen gab es zwei Reaktionen: Flucht oder Kampf. Damit konnten unsere Vorfahren ihr Überleben sichern. Um darin erfolgreich zu sein, schüttete der Körper Adrenalin und weitere Katecholamine aus. Wenn der Körper dann wirklich physisch in Flucht oder Kampf ging, baute er diese Hormone wieder ab und konnte sich in einer darauffolgenden Ruhephase in der sicheren Höhle erholen. Erlebt der moderne Mensch den Stress in seinem Arbeitsumfeld, baut er die Hormone aber gar nicht in Flucht oder Kampf ab, sondern verharrt am Schreibtisch, am Fließband oder im Konferenzraum. „Es sei denn, man verprügelt den Chef oder läuft wie von Sinnen vor ihm weg“ (Maximilian von Hochleben). Der Körper kommt in ein Ungleichgewicht. Bei Dauerstress ohne Ruhepausen, also dauerndem Flucht-oder-Kampf-Modus, steigert sich das Ungleichgewicht bis zur Erschöpfungsdepression.

Baumanns und das ERI-Modell von Johannes Siegrist sehen ein weiteres Ungleichgewicht mit negativen psychischen Auswirkungen: die Effort-Reward-Imbalance. Dieses Modell sieht jeden Arbeiter in einem Balance-Spiel, in dem seine Anstrengungen (z.B. zunehmende Komplexität, steigende Ansprüche, Zeitdruck) in einer Waagschale liegen. Wenn in der anderen Waagschale entsprechende Belohnungen liegen (z.B. Feedback, Gestaltungsmöglichkeiten, persönliche Entwicklung) kann er diese Anstrengungen erbringen, ohne körperlich oder psychisch zu leiden. Fehlen die Belohnungen, dann kommt das Ungleichgewicht: der Auftrag bleibt unklar, der eigene Einfluss ist eingeschränkt, zum Vorgesetzten besteht keine gute Beziehung. Dann reibt der Arbeiter (egal ob Fach- oder Führungskraft, handwerkliche oder Wissensarbeit) sich auf und weiß nicht wofür. Stress entsteht, der zu negativen psychischen Auswirkungen führt, sofern der Betroffene nicht über hohe Selbststeuerungskompetenzen verfügt.

Dazu nochmals Hermann Scherer zitiert, der in einer Anekdote von den heftigsten Turbulenzen berichtet, die er je bei einem Flug erlebte und bei denen sogar der Pilot und die Cabin Crew mehr als hektisch wurden. Alle Passagiere schliefen ein. Für Scherer die letzte Reaktion des Körpers in einer Situation der totalen Ohnmacht in der kein sinnvolles Handeln mehr möglich ist. Ich finde, das ist mit dem Burn-Out vergleichbar: der Körper schaltet automatisch aus, wenn er keine sinnvolle und effektive Handlungsmöglichkeit mehr sieht.

Zum Schluss eine Zahl: Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz schätzt die volkswirtschaftlichen Folgekosten des Burnout-Syndroms in der EU auf rund 20 Milliarden Euro jährlich.

Denn sie wissen nicht, was ihr Tun bewirkt.

Denn sie wissen nicht, was ihr Tun bewirkt

Darüber, dass wir unserem Unterbewusstsein anscheinend hilflos ausgeliefert sind.

Der Schweizer Unternehmer, Kosmopolit und Autor Rolf Dobelli beschreibt in seinem Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ sehr griffig, warum wir täglich Denkfehler begehen. Das schließt auch Unternehmenslenker, Analysten und wissenschaftliche Experten nicht aus, sondern gilt für alle gleich. Ausgangsbasis für seine Sammlung von 52 klassischen Denkfehlern sind 10.000 Jahre Evolution, die unser Hirn und unser Denken geprägt haben. Und zwar nicht geprägt haben für Rationalität und Klarheit in unserer immer schneller immer komplexer werdenden Arbeits- und Wirtschaftswelt. Sondern auf grundsätzliche Muster zum Überleben: Jagen und Sammeln, Flucht und Angriff. 

Dabei bringen mich 2 der geschilderten Denkfehler besonders auf die schnellen Entscheidungen aus meinem letzten Eintrag zurück, auf die sieben Atemzüge der Samurai. Dobelli nennt sie „die Prognoseillusion“ und „the Outcome Bias“.

„Die Prognoseillusion“ stützt sich auf eine Studie des Berkeley-Professors Philip Tetlock, der über 80.000 Vorhersagen von ausgewiesenen Experten betrachtete, ohne ein auffällige Trefferquote feststellen zu können. „The Outcome Bias“ bezeichnet unsere Angewohnheit, Entscheidungen in der Retrospektive anhand der Ergebnisse zu bewerten. Dies führt dazu, dass wir Entscheidungen gut finden, die zu guten Ergebnissen geführt haben. Und solche, die zu schlechten Ergebnissen geführt haben, halten wir für schlechte Entscheidungen. Wir betrachten aber nicht den Moment der Entscheidung und die Umstände in diesem Moment. Die retrospektive Analyse betrachtet als klar und offensichtlich, was am Punkt der Entscheidung noch nicht klar oder offensichtlich gewesen sein muss.

„Die Prognose-Illusion“ stützt sehr klar die schnelle Entscheidung nach Scherer und den Samurai. Wenn ich nicht erwarten kann, dass selbst die am gründlichsten recherchierte Prognose des hochspezialisierten Fachmanns mir in meiner Entscheidung Sicherheit gibt – dann brauche ich für diese Analyse auch nicht mehr Zeit investieren als sieben Atemzüge. Und die Bewertung meiner Entscheidung bleibt dem „Outcome Bias“ zufolge auch unvollkommen: das Ergebnis bestimmt nicht (allein) die Qualität der Entscheidung. Ich kann auch nur unzureichend prognostizieren, welches Ergebnis ich erreicht hätte, wenn ich die Entscheidung anders getroffen hätte.

Also doch: sieben Atemzüge und zack! Denken Sie daran, wie viel schneller Sie werden, wenn Sie Entscheidungen nicht mehrere Tage hintereinander in der Wiedervorlage finden. Sie nicht noch einmal mit allen durchsprechen müssen. Wenn Sie günstige Situationen ausnutzen können, anstatt sie zu verpassen, weil der Entscheidungsprozess zu lange gedauert hat.

Eine weitere Meinung zur „Prognose-Illusion“: Steve Jobs weist in seiner vielzitierten Ansprache an der Stanford Universität daraufhin, dass „man keine Verbindung zwischen den Punkten sieht, wenn man nach vorn schaut. Man kann sie nur verbinden, wenn man zurückblickt. Man muss sich also einfach darauf verlassen, dass diese einzelnen Punkte sich in der Zukunft irgendwie verbinden werden. Man muss in etwas vertrauen – das Bauchgefühl, Schicksal, Leben, Karma, was auch immer.“ 

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Über das schnelle Entscheiden und ob etwas dagegen spricht.

Angestoßen durch den Newsletter des Unternehmensberaters, Autoren und Key Note Speaker Hermann Scherer, habe ich mich kürzlich mit einer Weisheit der Samurai beschäftigt, die besagt, man solle sich für keine Entscheidung mehr als sieben Atemzüge Zeit lassen. Eine Einstellung, die im Widerspruch zu unserem zeitgemäßen Motto steht, „eine Nacht drüber zu schlafen.“ Sie findet aber Widerhall in dem ebenfalls zeitgemäßen  Aufruf, mehr intuitiv zu entscheiden und zu führen. 

Und sie steht im Einklang mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen, dass der Mensch bis zu  90% seiner Entscheidungen unbewusst, bzw. im Unterbewusstsein trifft. Demzufolge funktioniert das Bewusstsein „nur“ als eine Art Online-Medium des Unterbewusstseins, das in Real-Time schlüssige Argumentationen zu instinktiven und reflexhaften Entscheidungen konstruiert, damit der Mensch im Eindruck steht, überlegt und rational gehandelt zu haben. Welch ein Selbstbetrug! Dann doch lieber das (aus Film und Fernsehen geprägte) Bild des mental und körperlich überlegenen Samurai, der traumwandlerisch sicher das Richtige tut.

Hermann Scherer führt die die mögliche Richtigkeit der kurzen Entscheidungsspanne des Samurai auf zwei Arten von Entscheidungen zurück: klare Entscheidungen, bei denen Ergebnis und Vorteil auf der Hand liegen, so dass man in weit weniger als sieben Atemzügen entscheiden kann. Und auf der anderen Seite: unklare Entscheidungen. Vor diese gestellt, greift der westlich zivilisierte und womöglich betriebswirtschaftlich geschulte Mensch zu tabellarischen Vorteils- und Nachteilserwägungen und vierdimensionalen SWOT-Analysen. Und dann schläft er mindestens eine Nacht drüber oder entscheidet gar nicht erst alleine, sondern nur im Gremium (in dem alle ihre eigene Tabelle machen und auch noch ein Nacht drüber schlafen wollen). Letzten Endes bleibt das Ergebnis im Vorfeld ausreichend unsicher, so dass man genau so gut, wenn nicht richtiger entscheidet, wenn man der Intuition folgt. Innerhalb der ersten sieben Atemzüge.

Ein Reflex sagt mir, dass es auf jeden Fall weitreichende Entscheidungen gibt, die man auf gar keinen Fall in sieben Atemzügen treffen kann. Habe ich doch selbst vor kurzem in zwei Konzepten gründliche SWOT-Analysen durchgeführt und eine dritte im eigenen Business Plan. Und bin auf eine erstaunliche Fülle von Möglichkeiten und Gefahren gestoßen und auf noch viel mehr wirklich gute Handlungsempfehlungen. Doch wenn ich darüber nachdenke: in meiner Entscheidung haben sie mich nicht beeinflusst. Egal wie offensichtlich die Schwächen und wie groß die Risiken waren, die ich identifizierte. Die Entscheidung bleibt die Gleiche. Die identifizierten Handlungsmöglichkeiten wurden sogar zur Rechtfertigung der längst getroffenen Entscheidung: vorbeugend vor Risiken kann ich ja dieses und jenes unternehmen. Und wenn es doch nicht ganz so gut läuft, kann ich auf diese 10 Maßnahmen zurückgreifen.

Also ich will es in Zukunft häufiger ausprobieren. Nicht übermäßig lange abwägen, ob 10 Vorteile 9 Nachteilen gegenüber stehen, oder es nicht vielleicht doch unentschieden in die Verlängerung geht. Nicht noch die 87. Information einholen, wenn schon die ersten 86 keine Klarheit schaffen. Sieben Atemzüge – Entscheidung – Peng. Mal sehen, wie das ist.

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