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Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Freie Fahrt mit dem Team ohne Ballast

Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie 

Wie Sie im Team regelmäßig Hindernisse ausräumen, damit Ergebnis und Atmosphäre stimmen

Wenn Sie es im Team nicht schaffen, dass die Mitglieder sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, geht in Ihrem Team in den Untergrund und gärt unter dem Teppich weiter. Sie können sich das so vorstellen, wie einen Kutter auf Schleppfang: Jede Störung, die die Crew nicht anspricht und ausräumt, wird zu Ballast. Den ziehen Sie in einem Schleppnetz unter Wasser mit. Und je mehr ungeklärter Ballast im Netz ist und bremst, desto schlechter kommt Ihr Team-Kutter vorwärts und bringt keine Leistung mehr. Der Ballast im Netz verklumpt unter Wasser: so entstehen ernsthafte Konflikte im Team und so formiert sich erhärteter Widerstand.

Dabei ist es gleich, ob Sie ein hierarchisch geführtes Team haben oder eine Gruppe ohne Führungsperson. Die Dynamik ist gleich. Gibt es eine Führungskraft, also eine Kapitänin auf dem Kutter, kann Sie positiv oder verschlimmernd darauf einwirken, ob im Team Störungen offen ausgesprochen werden können. Diese drei Punkte sind grundlegend für offene Aussprachen im Team. Und damit auch für den Erhalt der Leistungsfähigkeit.

1. Unterschiedlichkeit akzeptieren

Wir sind alle unterschiedlich. Dass es in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen deshalb automatisch zu Meinungsverschiedenheiten und unterschiedlichen Herangehensweisen kommt, ist das normalste von der Welt. Mehr Klarheit und mehr Energie auf die gemeinsame Lösung bekommen Sie, wenn Sie die Unterschiedlichkeit von vornherein erwarten. Und wenn Sie sie sogar thematisieren: Was sind unsere unterschiedlichen Ansichten und Herangehensweisen? Und wie können wir sie bei der Lösungsfindung bestmöglich berücksichtigen?

2. Rollen und gemeinsames Ziel klären

„Nimm Du ihn, ich hab ihn sicher.“ Grundlegende Elemente von Team-Zusammenarbeit werden oft nicht explizit abgesprochen. Die Team-Mitglieder übernehmen sie so, wie sie bislang gelaufen sind. Selbst wenn das gemeinsame Ziel und die Rollenaufteilung einmal besprochen und niedergeschrieben wurden, fehlt ein regelmäßiger Check, ob sie angepasst werden müssen. Aufgrund von dynamischen Marktentwicklungen und der technologischen Sprünge, ist so eine Anpassung allerdings viel häufiger nötig als früher. Auch das Denken in Rollen anstatt in Stellenbeschreibungen ist viel wichtiger und oft noch ungewohnt. Herrscht hier Klarheit und wird sie regelmäßig überprüft, entstehen viel weniger Störungen, die sich im Schleppnetz ansammeln.

3. Regelmäßiger Austausch auf Team-Ebene

Heutzutage haben die Märkte eine hohe Dynamik und Komplexität. Darauf können Teams und Organisationen nur mit einer großen Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit antworten. Deshalb führen erfolgreiche Teams in regelmäßigen und kurzen Zyklen Selbst-Checks durch.  Das alle ein bis zwei Jahre auf einer Teamentwicklung oder Klausurtagung zu besprechen reicht nicht aus. In agilen Teams wird regelmäßig in Retrospektiven die Team-Zusammenarbeite nachbesprochen und Verbesserungen vereinbart. In der Holakratie finden regelmäßig Governance-Meetings statt, in denen die grundsätzlichen Entscheidungen der Zusammenarbeit getroffen werden. Hier können auch Rollen geklärt und nachjustiert werden. Schaffen Sie für Ihr Team, Gremium oder Projektgruppe solch ein Format und Sie sorgen regelmäßig dafür, dass Sie keinen Ballast unter der Wasserlinie mitschleppen. 

Foto von Agustin Piñero gefunden auf pexels.com.

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Gläserne Decke: Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Organisationen tun sich schwer damit, offen über Hierarchie-Ebenen hinweg zu kommunizieren. Häufig besteht zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern eine Art gläserner Decke: bestimmte Informationen behalten die Mitarbeiter für sich oder tauschen sie nur untereinander aus. Sie erreichen allerdings nicht die Vorgesetzten. Die Gründe können vielfältig sein.

Die Vorgesetzten schaffen die gläserne Decke oft selbst. Indem sie sich nicht offen zeigen für die Belange und Meinungen ihrer Mitarbeiter*innen. Für eine offene Gesprächsatmosphäre ist es eine Grundvoraussetzung, dass alles ausgesprochen werden darf. Wenn Sie als Führungskraft nicht schaffen, dass die Mitarbeiter sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, gärt in Ihrem Team unter dem Teppich weiter. Und stört von dort aus den Erfolg Ihrer Zusammenarbeit.

Wie schaffe ich jetzt so eine offene Gesprächsatmosphäre? Diese vier Grundsätze gelten sowohl bei gleichrangigen Kollegen, bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften, denen Sie vorgesetzt sind:

1. Akzeptanz

Zeigen Sie den Menschen, mit denen Sie arbeiten, dass Sie sie in ihrer Rolle akzeptieren. Geben Sie Ihnen den Raum, sich zu äußern. Hören Sie Ihnen ganz und bis zum Ende zu. Streben Sie an, Ihre Mitarbeiter zu verstehen. Und interpretieren Sie dabei nichts in Ihr Verständnis hinein. Wenn Sie nicht sicher sind, dass Sie etwas verstanden haben: fragen Sie nach.

2. Meinungen können gesagt werden, ohne persönliche Wertung

Wenn Sie Offenheit wollen, muss alles gesagt werden dürfen, auch wenn das unbequem ist. Ihre Mitarbeiter*innen äußern sich dann offen, wenn Sie wissen, dass sie wirklich angehört werden. Halten Sie sich mit intuitiven und persönlichen Wertungen zurück. Wenn etwas aus sachlichen Gründen nicht aufgegriffen werden kann, können Sie das immer noch erklären.

3. Dissens ohne Belastung

Dazu gehört, dass Sie in ihrem Team etablieren, dass Meinungsverschiedenheiten in Ordnung gehen und dass Sie das aushalten können. Klar auszusprechen, dass man unterschiedlicher Meinung ist. Ohne dass die Arbeitsbeziehung eine negative Stimmung bekommt. Wenn das bei Ihnen möglich ist, können Sie verschiedene Meinungen auf den Tisch holen und in die Findung der besten Entscheidung einbeziehen.

4. Keine emotionale Reaktion ohne Erklärung

Sie sind auch nur ein Mensch. Also werden die offenen Äußerungen von Meinung, besseren Alternativen, Bedenken und Befürchtungen bei Ihnen auch immer eine emotionale Reaktion auslösen. Lassen Sie nicht zu, dass die Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen Ihre Reaktion (falsch) interpretieren. Drücken Sie aus, was für Sie daran schwierig, ärgerlich oder erfreulich ist.  Damit das Team es einordnen kann. Und ermutigen Sie sie, beim nächsten Mal wieder so offen zu sprechen.

Seien Sie sich bewusst: es ist in der Regel nicht möglich, die Informations-Barriere zwischen zwei Hierarchie-Ebenen ganz zu eliminieren. Doch Sie können die gläserne Decke deutlich tiefer legen. Dann lassen Sie wesentlich mehr Informationen, Meinungen und Feedback in den Raum. Dann wissen Sie wirklich gut, wie es um jeden im Team steht und haben ein klares Bild davon was ihre Baustellen sind. So schaffen Sie eine großartige Grundlage für Ihre Führungsarbeit.

Foto: Stained Glass Ceiling during Daytime from Pixabay

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartner/n begegne.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartnern/n begegne. Und über die Einstellung entscheide ich immer selbst.

Viele von uns sind in unserer beruflichen Laufbahn mit mehreren Gesprächstechniken in Berührung gekommen. In aller Regel sind sie Bestandteil von weiterbildenden Maßnahmen wie Kommunikations- und Führungsseminaren. Die üblichen Verdächtigen heißen Aktives Zuhören, Paraphrasieren, Kommunikationsquadrat, Gewaltfreie Kommunikation, Feedbackregeln, die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse und die goldene Regel: „Wer fragt, der führt.“

Woran liegt es, wenn Gespräche scheitern?

Nichtsdestotrotz bleiben unzählige Gespräche, Besprechungen und Workshops wirkungslos oder scheitern sogar. Woran liegt das? In aller Regel liegt es nicht an mangelndem rhetorischen Geschick oder unzureichenden Gesprächstechniken der Beteiligten. Viel öfter liegt die Unwucht in der Haltung der Gesprächspartner: ist Vertrauen zum anderen vorhanden? Wird die Kollegin als richtige Ansprechpartnerin akzeptiert? Bin ich bereit mich auf die Argumente und die Interessen der anderen einzulassen? Traue ich mich, in dieser Runde ganz offen zu sprechen?

Unsere Einstellung den anderen gegenüber ist dabei meistens unbewusst gewählt. Wenn wir uns unsere Haltung bewusst machen, können wir sie überprüfen und anpassen. Wir erkennen, was einen positiven Gesprächsverlauf von vornherein erschwert, behindert oder fördert.

Mehr Verständnis erreichen wollen

In der Besprechung und im Workshop erreichen wir die besten Ergebnisse, wenn wir die Sicht und Interessen der Gesprächspartner verstehen und wenn wir es schaffen, für unsere eigenen Punkte Verständnis zu gewinnen. Ausnahmen gibt es immer: wie z.B. das Jahresgespräch beim Chef-Disponenten im Lebensmitteleinzelhandel. Mehr Verständnis zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erreichen zu wollen ist weniger eine Frage der Technik (also des Könnens) sondern der Bereitschaft (also des Wollens), die Ziele und Interessen des Gegenübers zu verstehen. Zuhören zu wollen. Und das ist immer meine eigene Entscheidung. Wenn ich mir sie bewusst mache, kann ich sie ändern und anpassen.

Dies gilt übrigens für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (in beiden Richtungen) wie zwischen hierarchisch Gleichrangigen oder auch gegenüber externen Lieferanten/Dienstleistern sowie Kunden. In 4-Augen-Gesprächen genau wie in Meetings und Workshops. So, wie es üblich ist, in Tarifverhandlungen einen Schlichter oder in Konflikten einen Mediator anzurufen, so macht es auch Sinn, Gespräche zu moderieren. Ein interner oder externer Moderator kann die Gesprächsatmosphäre offen und vertraulich gestalten. auch darf er es durch seine Rolle zum Gesprächsthema machen, wenn es noch weitere hinderliche Einflussfaktoren neben den Sachargumenten gibt.

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 4: Klären Sie Ihre Haltung!

Changile: Agil in die Zukunft

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #4: Klären Sie Ihre Haltung!

4. Klären Sie Ihre Haltung! Und die Ihrer Führungskräfte.

Wie schauen Sie auf Ihre Mitarbeiter? Kennen Sie Ihre eigene Grundeinstellung zu ihnen? Verhalten Sie sich eher nach Theorie X oder Theorie Y? Sind Sie davon überzeugt, dass Menschen selbstmotiviert arbeiten oder befürchten Sie eher, dass sie angetrieben und kontrolliert werden müssen? Und teilen Sie Ihre Haltung mit den anderen Führungskräften – verhalten Sie sie sich gleichmäßig oder ganz unterschiedlich?

Ihre Haltung ist ein wesentlicher Trigger für das, was in Ihrer Organisation abläuft. Und wenn Sie die Hierarchie oder die Abläufe in Ihrem Unternehmen verändern wollen, dann funktioniert das nur, wenn Ihre Haltung dazu stimmig ist. Denn die Mitarbeiter orientieren sich mehr an Ihrem Verhalten als an Ihren Worten. Und daran, wie die Führungskräfte das „vorleben“, was es an Veränderung zu erreichen gilt. Deshalb überlegen Sie: Sprechen Sie davon, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ oder „abzuholen“? Oder setzen Sie darauf, dass die Menschen selbst losgehen, wenn sie die richtigen Rahmenbedingungen erleben?

Allerdings: wenn Sie sich für eine autonomere Arbeitsweise entscheiden, die mehr Eigenverantwortung zulässt und auch fordert, seien Sie darauf vorbereitet, dass es Mitarbeiter gibt, die loslaufen und welche, die sich daran gewöhnt haben, „abgeholt“ zu werden. Denken Sie an die Entwicklung dieser Mitarbeiter: fördern Sie Selbstführung und selbstorganisiertes Arbeiten, entwickeln sie diese Fähigkeiten durch Training, Mentoring und geschlossenes Vorleben der Führungskräfte.

Klären Sie, was in Zukunft die richtigen Mind- und Skillsets für Ihre Führungskräfte sind! Wie gut können sie diese neue Art der situativen Führung erfassen und umsetzen: in der Breite von direktiver Weisung bis konsensualer Moderation. Wie flexibel können sie die Rollen wechseln zwischen Ansage & Kontrolle oder Coaching & Beratung? Und können sie richtig einschätzen, bei welchen Mitarbeitern/Teams welcher Stil angemessen ist? Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte dementsprechend. Und bleiben Sie im produktiven Dialog über diese Themen.

Foto by lalesh aldarwish (CC0)

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Funktioniert Zusammenarbeit mit nicht selbstmotivierten Menschen?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Kann ich denn nun – als Führungskraft oder anders – Einfluss auf die Motivation anderer nehmen oder nicht?

Wer von Euch hat diese Sätze schon gelesen oder gehört? „Menschen kann man nicht motivieren.“ „Menschen sind von Natur aus motiviert.“ „Man kann sie nur demotivieren.“

Ich finde, es gibt zu diesem Thema deutlich mehr Grauzonen, als nur das schwarze und das weiße Ende der Skala (das ist ja bei den meisten Themen so). Natürlich wünschen wir uns alle selbst-motivierte Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter. Und wir haben auch alle zum Glück schon tolle Menschen dieser Art erlebt. Die wissen, was sie wollen, sie denken mit, handeln pro-aktiv und bringen Teams, Unternehmen und die Kunden voran. Und jeder von uns hat sicherlich auch schon in der Situation gesteckt, dass wir selbst voller Tatendrang und Motivation dennoch nicht unsere Leistung eingebracht haben, weil wir uns von den Umständen haben demotivieren lassen: der Chef stellt unsinnige Anforderungen, der Kunde will zum vierten Mal alles anders haben, die Kollegen ziehen nicht mit.

Ich behaupte: es gibt eben auch viele Menschen, die kennen ihre eigene Motivation nicht so genau, wissen nicht, was sie wirklich antreibt. Ihr Handeln ist dann bestimmt von den Annahmen und Denkmustern, die sie aus dem Elternhaus, aus der Schule und anderen früheren Stationen übernommen haben. Das sind sogar die meisten von uns. Im Grunde kann sich davon keiner ausnehmen, denn unser Gehirn funktioniert über diese Muster. Und dann kann ich als Vorgesetzter oder als Kollege oder als Berater auch positiv auf die Motivation meines Gesprächspartners einwirken. In dem ich helfe, die wirklichen Bedürfnisse und Motivatoren zu reflektieren und freizulegen. Und dann kann ich – vor allem als Führungskraft – Rahmenbedingungen schaffen, die positiv mit diesen Motiven zusammen spielen. Das ist für mich viel mehr als das Vermeiden von Demotivation.

Ich habe in diesem Jahr mehrmals mit Führungskräften gesprochen, die genau das nicht mehr als ihren Aufgabenbereich sehen: Persönlichkeitsentwicklung mit ihren Mitarbeitern zu betreiben, in die Rollen eines Mentors oder Coaches zu schlüpfen. Das wird meines Erachtens in der neuen Arbeitswelt eine elementare Aufgabe von Führung: die Mitarbeiter an die agile, dezentrale und selbstorganisierte Vorgehensweise heranzuführen. Denn die meisten Menschen sind in den vergangenen Jahrzehnten aus ihren Organisationen das genaue Gegenteil gewohnt. Und auch für die Millennials gibt es hohen Entwicklungsbedarf: sie sind vielleicht mehr auf das Sinnhafte und Flexible aus. Sie sind als Neuankömmlinge in der Arbeitswelt allerdings noch nicht an das disziplinierte Verfolgen von Zielen und Leistungsprinzipien gewöhnt. Gerade in selbstorganisierter Arbeit sind das elementare Faktoren.

Ich beschäftige mich seit einigen Wochen mit intrinsify.me, die sich selbst als das führende Netzwerk für die neue Arbeitswelt beschreiben. Im Zentrum stehen dort Wege zu selbstbestimmter und sinngetriebener Arbeit. Die Sätze über Motivation am Anfang meines Blog-Eintrags sind von ihrer Website. Auch wenn ich diese differenzierter sehe: Ich empfehle die Auseinandersetzung mit diesen New-Work-Themen jedem, der in der Verantwortung steht, Organisationen zu führen und/oder zu entwickeln. Denn die zunehmende Komplexität von Arbeit, von Technologien und von Kundenverhalten erfordert dringend flexiblere und effektivere Organisationsformen als die, die wir aus dem 20. Jahrhundert kennen.

Foto © freshidea

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

Sieben Risiken in der Veränderung in Unternehmen

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

Wie Sie Change Management einsetzen, um nicht an diesen sieben Hürden zu scheitern.

1. Unterschätzen Sie nicht die Zeit

„Der Laden darf nicht still stehen“; „Wir brauchen eine schnelle Umsetzung“; „Die Deadline/der Umzug/unsere Präsentation auf der Messe ist in 3 Monaten“. Die Bedürfnisse und Motivationen von Unternehmensentscheidern, Veränderungen schnell vollziehen zu wollen, sind zahlreich und nachvollziehbar. Dabei bleibt die Tatsache: Ihr Change-Prozess ist nur erfolgreich, wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen die Veränderung verstehen und akzeptieren und wenn sie im Anschluss wissen, was sie nun anders machen sollen als zuvor. Das geht nicht mit der Brechstange. Außerdem: bewahren Sie sich die Flexibilität, Ihren Zeitplan anzupassen. Denn je größer Ihre Veränderung ist, desto wichtiger ist es, dass Sie iterativ vorgehen. Das bedeutet, dass Sie Ihren Plan immer den abgeschlossenen Schritten und Zwischenergebnissen anpassen.

2. Setzen Sie Change nicht „nebenbei“ um

Wenn Sie während des Veränderungsprozesses weiterhin die Kraft und allen Fokus auf die Operative legen und dies von Führungskräften und Mitarbeitern einfordern, dann verkommt die Veränderung zur Nebensache. Wenn Führungs- und Fachkräfte per Zielvereinbarung weiterhin auf Kosten- oder Gewinnziele des laufenden Geschäfts incentiviert werden und die Erreichung der Change-Ziele nicht belohnt wird, dann können Sie nicht erwarten, dass die Veränderung gelingt. Setzen Sie das Thema oben auf die Agenda. Wenn die Veränderung für Ihr Unternehmen nicht notwendig ist, lassen Sie sie sein. Wenn Sie notwendig ist, tun Sie alles für eine hohe Priorisierung. Incentivieren Sie das Erreichen von Veränderungszielen. Sie haben große Hemmkräfte vor und gegen sich: Der Erfolg Ihrer Veränderung hängt davon ab, ob Sie es schaffen ausreichend Ressourcen zu bündeln, um diese zu überwinden!

3. Vernachlässigen Sie nicht die „Agenten“ des Change

Um Ihre Veränderung zum Erfolg zu bringen, wollen Sie sehr viele Menschen bewegen. Ein paar Geschäftsführer und ein bis zwei Berater reichen dafür nicht aus. Alle Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, die Veränderung zu befürworten, zu verkörpern und als Ansprechpartner im Dialog mit den Mitarbeitern aktiv zu werden. Achten Sie genau darauf, dass die Führungskräfte dafür die Veränderung verstanden und akzeptiert haben. Wenn nicht – arbeiten Sie daran! In Ihrer Mitarbeiterschaft wird es weitere Persönlichkeiten geben, die offen und neugierig sind und auch veränderungsfähig. Identifizieren Sie sie, binden Sie sie ein, machen Sie sie zu Botschaftern und Treibern Ihrer Veränderungsziele.

4. Scheuen Sie sich nicht vor Innovation

Viele Veränderungen sind getrieben von Handlungsdruck: die Kosten müssen runter, die Effizienz rauf. In solch einer Situation fällt es leicht Investitionen zu streichen. Doch gerade jetzt sind Innovationen notwendig: wenn Ihr Geschäftsmodell an Grenzen stößt, ist es höchste Eisenbahn, dass Sie nach weiteren Chancen suchen oder sie erschaffen. Welche Möglichkeiten können Sie noch aus Ihren Ressourcen und Ihrer Expertise generieren? Lassen Sie nicht zu, dass ein anderes Unternehmen in Ihrem Territorium mit seinen Innovationen eindringt und sie verdrängt. Zum Glück gibt es viele Veränderungsprojekte, die mit Wachstum zu tun haben. Nutzen Sie dann die positive Dynamik um zusätzliche Chancen und Ideen zu generieren. Sie werden Sie benötigen, wenn der Boom abflacht.

5. Seien Sie nicht zufrieden!

Das ist ein zweischneidiges Schwert: natürlich ist es essentiell, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen Anerkennung erhalten. Dass die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt und ihre Erfolge gefeiert werden. Ein Arbeitsklima ohne gut gepflegtes Selbstbewusstsein verspricht keine hohe Produktivität. Dennoch ist Unzufriedenheit und ein gewisser „Hunger“ der Treiber Ihres Erfolgs. Zufriedenheit verleitet dazu weiter zu machen wie bisher: notwendige Veränderungen werden nicht angegangen sondern ausgesessen; Chancen werden nicht gesehen und nicht genutzt. Ihr Change-Prozess kommt nicht in der neuen Zukunft an.

6. Starten Sie nicht ohne eine Vision

Der unvergessene Altbundeskanzler Helmut Schmidt hat seine Empfehlung mit dem Arzt noch zu Lebzeiten widerrufen, und das ist gut so. Wenn Sie kein leuchtendes und erstrebenswertes Bild davon haben, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussieht – dann wird es auch kein anderer entwicklen. Dann haben Ihre Führungs- und Fachkräfte keine Richtung. Dann fehlt für sie auch der Sinn in der Veränderung. Für den Change-Prozess gilt wie für all Ihre Unternehmensprozesse: Von Ihrer Vision leiten sich Ihre Ziele ab. Um die Ziele zu erreichen entwickeln Sie eine Strategie. Aus der Strategie entwickeln Sie Ihre Maßnahmen. Ohne Vision funktioniert nichts davon richtig.

7. Unterschätzen Sie Ängste & Widerstände nicht

Alle Menschen sind immer noch genetisch darauf programmiert, Veränderungen vorsichtig-skeptisch zu untersuchen, und abzulehnen, was ihnen nicht geheuer ist. Das wird auch Ihren Mitarbeitern so ergehen. Die Gründe sind zahlreich: Angst davor, im veränderten Umfeld nicht mehr leistungsfähig zu sein; Angst vor Status- oder Machtverlust; Angst um den Arbeitsplatz; der Verlust von Gewohntem, Vertrautem und lieb gewonnen. Das alles erzeugt Widerstände. Und: Ihre Mitarbeiter sagen Ihnen das nicht. Sie mögen sich nicht mal darüber bewusst sein. Aber diese Widerstände machen sich in vielen unterschiedlichen Verhaltensweisen bemerkbar, die Ihren Change-Prozess gefährden. Nur wenn Sie sie antizipieren, erkennen und adressieren können, kann Ihr Veränderungsvorhaben von Erfolg gekrönt werden.

Und lesen Sie auch diesen Artikel: Change is neither good nor bad.

Foto: splitshire.com (CC0)

7 Grundregeln im Change

7 Grundregeln im Change

Umstrukturierung, Digitale Transformation, Standortverlegung: egal was für eine Veränderung – diese 7 Prinzipien gelten immer.

 

1. Klare Zielvorstellung 

Machen Sie sich ein wirklich genaues Bild, wo Sie mit Ihrer Organisation hin wollen. Sie werden dieses Ziel immer wieder präsentieren, diskutieren und vorleben. Schreiben sie es auf, visualisieren Sie es. Warum: zu welchem Zweck dient die Veränderung? Für wen: wer hat das Hauptinteresse an der Veränderung, und wer soll hinterher mit dem Ergebnis zufrieden sein? Wie genau: wie sieht das Ergebnis aus, wie fühlt es sich an? Woran stellen Sie den Erfolg fest: an Kennziffern, an Terminerfüllung, an Feedback?

2. Konflikte klären 

In jedem Unternehmen schlummern Konflikte, denn Konflikte sind menschlich und normal. Egal ob offen und für alle sichtbar oder „kalter Konflikt“, der einseitig im Stillen gehegt wird. Sie müssen diese Themen klären und bearbeiten. Sonst wirken alle Ihre weiteren Maßnahmen nicht mehr zu 100%. Das kann man in Einzelgesprächen beginnen, geschulte Führungskräfte können Gesprächsmoderation anbieten und auch über die Investition in professionelle Konfliktklärungshilfe dürfen Sie nachdenken. Wenn Sie es nicht tun, wird Ihre Veränderung nicht vollständig gelingen.

3. Versuchen Sie es nicht allein

Sie sind der größte Experte in ihrem Geschäftsmodell. Ihre Mitarbeiter sind die bestmöglichen Experten in ihrem Fachbereich. Wenn Ihre Veränderung erfolgreich sein soll: sparen Sie nicht am Experten für Veränderung. Sie werden es doppelt und dreifach bezahlen. Sie werden kostbare Zeit verlieren. Die Motivation Ihrer Mitarbeiter wird stärker unter Druck kommen als nötig. Die Produktivität geht zurück, der Krankenstand steigt, die Leistungsträger gehen Ihnen von der Fahne. Besorgen Sie sich rechtzeitig Unterstützung von einem Change-Navigatoren, der Ihnen aufzeigt, wo der Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche lauert.

4. Partizipation, aber richtig

Ja, die Grundannahme im Change ist, dass Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen erreichen und in Bewegung setzen, wenn Sie sie in den Prozess mit einbeziehen. Dabei ist es aber unerlässlich, dass Sie sich im Vorfeld genau überlegen, was von Ihnen fest vorgegeben ist, und welche Bereiche durch Ihre Mitarbeiter mit zu gestalten sind. Dazwischen setzen Sie glasklare Grenzen und kommunizieren diese offen und unmissverständlich. Wenn diese Grenze unklar bleibt, kriegen Sie die Folgen davon nicht wieder in den Griff.

5. Gehen Sie mit dem Widerstand

Veränderungen bringen immer Widerstand mit sich. Widerstand macht sich unterschiedlich bemerkbar: Gegenvorschläge, Dauerdiskussionen und Koalitionsbildung sind nur einige Möglichkeiten. Gehen Sie auf den Widerstand ein, hören Sie die Bedenken an, erkennen Sie, welche Motivationen oder gar Ängste dahinterstecken. Auch wenn Sie nicht auf alle Bedenken eingehen können – alleine dass sie dafür Raum schaffen, erzeugt eine Atmosphäre der Bewegung anstatt der Blockade.

6. Führungskräfte aktiv einsetzen

Ihre Führungskräfte sollen der Motor und der Multiplikator Ihrer Veränderung sein. Sie sind es, die die Change Vision und den Action Plan an ihre Mitarbeiter herantragen und sie zur Umsetzung motivieren werden. Binden Sie sie früh ein. Machen Sie ihnen ihre Rolle in der Transformation klar und incentivieren Sie diese gegebenfalls. Lassen Sie nicht zu, dass die 2. oder 3. Ebene in Ihre Belegschaft hinein unorientiert oder unüberzeugt wirkt. Machen Sie sie zu Ihren Botschaftern für Überzeugung und Orientierung.

7. Nehmen Sie sich Zeit

Zeit ist die wichtigste Ressource im Veränderungsprozess. Fangen Sie rechtzeitig an. Definieren sie einen Zeitraum, in dem Sie und Ihre Mitarbeiter sich intensiv um den Change kümmern und gleichzeitig leistungsfähig bleiben. Alles was in Ihrem Unternehmen geschieht, basiert auf Verhaltensmustern. Auf systemischen und individuellen Mustern. Diese zu erkennen und zu transformieren geht niemals schnell oder auf Knopfdruck. Für Ihre Veränderung zu wenig Zeit zur Verfügung zu stellen, ist der sicherste Weg zum Scheitern.

Photography: psdesign1

Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Was sind Alternativen zum kurzfristigen Erfolgsdruck als Unternehmens-Antrieb. Und warum gibt es Chefs ohne Moral und Anstand?

In meinem letzten Blog-Eintrag bin ich auf einen Artikel der Wirtschaftswoche über Fred Kiels neues Buch „Return on Character – The Real Reason Leaders and Their Companies Win“ eingegangen. Kiel ist Unternehmensberater, Coach und Autor und hat eine Studie über einen Zeitraum von 7 Jahren gestaltet. Er verglich den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, deren Führer sich an moralischen Prinzipien orientieren, und Unternehmen, die von selbstzentrierten CEOs gelenkt wurden.

Seine Ergebnisse weisen die Unternehmen unter der Leitung von „Virtuoso CEOs“ langfristig als 30% erfolgreicher aus. Auf welche Kennziffer sich die 30% beziehen, bleibt in dem Artikel unklar. Nehmen wir an, es geht um den Profit über den Zeitraum seiner Studie (7 Jahre von 2006-2013).

Betrachten wir zunächst, wem die Chefs Rechenschaft ablegen, wem gegenüber sie die Ergebnisse erbringen müssen und wer sie beruft und wieder abberuft: die Unternehmenseigentümer in Form von Einzelpersonen, von Holding-Gesellschaften, Aufsichtsräten oder von Aktionären. Diese möchten in der Regel kurzfristig Ergebnisse. Quartalsweise sollen Absätze, Umsätze, Profits und/oder Marktanteile wachsen. Bleiben diese Ergebnisse kurzfristig aus, so entsteht sofort Druck: Rechtfertigungsdruck, Handlungsdruck.

Es gibt für jeden Unternehmensführer einen klassischen Strauß an Maßnahmen, die schnelle und zählbare Ergebnisse bringen: Zusammenlegung von Bereichen, Entlassungen, Reduzierung der Qualtität des Produkts und/oder des Service, Absatzschlacht zu niedrigeren Preisen oder ein Anziehen der Konditionen. Auch geringere Innovations- oder Marketing-Ausgaben, und ein Management durch striktere Anweisungen und schärfere Kontrolle gehören dazu. Diese Maßnahmen sind schnell und leicht zu liefern. Sie lassen sich gut verkaufen („mal die Zügel anziehen“, „straffere Struktur“, „Synergien entdecken“). Und sie stehen im Einklang mit der Sozialisation in unserer Kultur in Familien und Schulen: strenger sein, konsequenter sein, Konkurrenzkampf intern und extern.

Sie gehen leider nicht einher mit den vier moralischen Prinzipien der Unternehmensführung, die Kiel bereits vor 2006 formulierte: Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit.

Es ist wie mit dem P/PK-Gleichgewicht, von dem Stephen R. Covey schreibt: P steht bei ihm für  Produktion, das sind die Ergebnisse, das Messbare, und der kurzfristige Erfolg; und PK ist die Produktionskapazität: die Wartung der Maschinen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Innovationen. PK ist das worum Sie sich kümmern müssen, wenn sie im nächsten Quartal und im nächsten Fiskaljahr weiterhin gute oder wachsende P-Ergebnisse erzielen wollen. In der Balance steckt der Schlüssel zur Erfolgsgeschichte. Covey’s Beispiel ist die Gans, die goldene Eier legt. In der Fabel schlachtet der Bauer die Gans, um schneller an mehr goldene Eier zu kommen. Mit dem Fazit, dass der Bauer nun überhaupt keine goldenen Eier mehr bekommt.

Nehmen wir mal an, ein Geschäftsführer nimmt sich vor, ein bislang selbstzentriert geführtes Unternehmen in Zukunft mit mehr Weitsicht und moralischen Prinzipien führen. Er oder sie möchte vom Fokus auf P weg hin zu einem P/PK-Gleichgewicht. Wie lange dauert es, das Unternehmen zu drehen und den langfristigen Erfolg abzuschöpfen? 1,5 Jahre? 2 Jahre oder sogar 3? Wer muss alles mitwirken, mit auf den Weg genommen werden? Die Mitarbeiter, Medien, Lieferanten, Kunden, Shareholder. Wie lange dauert es, um erfolgreich die Unternehmenskultur anzupassen? Eine pauschale Zeitspanne ist sicherlich nicht zu benennen, doch es steht fest: schnell geht das nicht. Der nächste Quartalsreport kommt schneller.

Was braucht es nun, damit der Wandel gelingen kann.

  1. Zum einen braucht es die vollumfängliche Handlungsmacht. D.h. der Unternehmensführer ist unabhängig, weil er selbst (Mehrheits-)Inhaber ist. Oder er hat den vollen Rückhalt der Inhaber und Shareholder über einen signifikanten Zeitraum hinweg (mindestens 2 Jahre – je größer das Unternehmen ist, desto länger muss diese Zeitspanne werden). Die Internet-Giganten Google und Facebook werden hier oft als Beispiel angeführt, weil die Gründer die Mehrheit der Anteile im eigenen Besitz gehalten haben und damit ihre eigene Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit sichern.
  2. Es braucht Zeit. Laut der Change Management Studie 2015 von CapGemini wird mit überwältigender Mehrheit in einer Vielzahl internationaler Unternehmen Zeit als die wichtigste Ressource im Wandel angesehen.

Sehr viele Firmen verfügen über keine dieser beiden Bedingungen. Insofern bräuchte es schon fast einen Wandel des gesamten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systems, um den Druck von den kurzfristigen Ergebnissen, den Druck auf P anstatt P/PK-Gleichgewicht zu reduzieren. Solange in unserem System immer die Steigerung der Rendite, unendliches Wachstum und kurzfristige Ergebnisse die Maxime sind, wird es voraussichtlich nichts werden mit den von Kiel geforderten Chefs mit Moral und Anstand.

Allerdings erleben wir, dass das System an vielen Stellen bereits aufgehört hat so zu funktionieren, wie wir es kennen. Insofern steht uns vielleicht der Wechsel sowieso bevor, wie Management-Vordenker, Autor und Berater Prof. Dr. Fredmund Malik schreibt. Sein Stichwort für das (immer noch) junge Jahrtausend lautet „Große Transformation 21“. Er erwartet, dass wir „…eine grundlegende Änderung von fast allem erleben, was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. In gewisser Weise wird sich sogar ändern, wer wir sind.“

Kiel, F. (2015). Return on Character – The real reason leaders and their companies win. Harvard Business Review Press: New York.

Kiel, F. (2005). Moral Intelligence. Prentice Hall: New Jersey

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

https://www.de.capgemini-consulting.com/resources/change-management-studie-2015

http://www.malik-management.com/de/grosse-transformation21

Photography: Julie Perry, Creative Commons License 0

Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

VW als Negativbeispiel: Berater Fred Kiel spricht mit der Wirtschaftswoche über die Charakterfrage

Der US-amerikanische Berater Fred Kiel ist in einer Studie der Frage nachgegangen welche Art von Unternehmensführern langfristig erfolgreich ist. Teilgenommen haben 121 Manager der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt sowie 100 private Unternehmensgruppen und Non-Profit-Organisationen. Das Ergebnis: Wer die vier Charaktereigenschaften Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit in sich vereint, der hat auf lange Sicht deutlich mehr Erfolg. Bis zu 30% sogar. Wobei in dem Wiwo-Artikel offen bleibt, welche Kenngröße sich um 30% steigert.

Das ist natürlich eine schöne Geschichte und genau das, was wir hören wollen. Werden Moral und Anstand in unserem Kulturkreis doch weiterhin als Tugenden gelehrt. Währenddessen uns Konzernbosse und Verbandschefs vorkommen wie Paten des organisierten Verbrechens. Globale Abgas- oder Korruptionsskandale, Winterkorn wird abgesetzt, Blatter gesperrt und die Deutsche Bank muss schon wieder von vorne anfangen, die Spitze neu zu besetzen und am Image irgend etwas zu retten. Interessant wird es an der Stelle, wo alle Berichterstattung so klingt, als wäre das ja alles auch schon lange klar gewesen.

Hier setzen ein paar interessante Effekte ein, die uns unser menschliches Gehirn vorgibt.

1. What You See Is All There Is

Wir glauben eine Story, wenn sie uns schlüssig vorkommt. Wir fragen dann nicht nach weiteren Informationen, die uns nicht vorliegen, oder überprüfen die statistische Wahrscheinlichkeit der Geschichte. Unser Gehirn kann uns rein intuitiv die Frage ausgeben: „Woher hat Fred Kiel konkret seine Informationen?“ und „Woher kommen seine Insider-Informationen aus dem VW-Konzern?“ und „Welche Erfolgskennziffer verändert sich um 30%?“. Diese Fragen produziert unser Gehirn aber nur, wenn ihm die Geschichte nicht schlüssig vorkommt. Nur wenn wir intuitiv das Gefühl haben: „Hier stimmt etwas nicht, hier will uns jemand täuschen.“ Seine Geschichte ist allerdings mit den allgemein gültigen Werten und Wünschen unseres Kulturkreises übereinstimmend. Viele von uns werden zu einer Reaktion neigen wie: „Das habe ich doch immer schon gewusst.“ Anstatt zu einem: „Das glaube ich erst, wenn ich es näher überprüft habe.“ Hätte Fred Kiel veröffentlicht, dass egozentrische Unternehmensführer langfristig erfolgreicher sind, die ihre Mitarbeiter drangsalieren und ihnen die Freiräume möglichst klein halten – so würden wir die Geschichte wohl weniger kohärent finden. Daniel Kahneman beschreibt diesen Effekt ausführlicher in „Schnelles Denken, Langsames Denken“

2. „Das haben wir doch schon vorher gewusst“

VW galt als weltweit erfolgreicher Konzern mit hohem Ansehen und hochwertigen Produkten. Nun setzt ein Vorgang ungeahnten Ausmaßes ein, ein Skandal, eine Affäre, die ein Jahr lang die Medienberichterstattung bestimmt. Die den Aktienwert des Unternehmens radikal beschädigt. Und wir lesen ganz häufig: das war ja klar. Das musst ja so kommen. Das haben wir doch immer schon geahnt/befürchtet/gewusst. Von vielen Insidern und Fachleuten, Branchenkennern und Journalisten. Haben die alle vorher ihre VW-Aktien verkauft, weil es so klar war, was da passiert? Haben sie stets darüber berichtet, dass VW nur deshalb den Angriff auf die Weltmarkt-Spitze starten konnte, weil sie ein „skrupelloser, betrügerischer und diktatorisch geführter Marionetten-Konzern“ sind? Oder konnten wir eher darüber lesen, wie strategisch weitblickend das Firmenportfolio zusammengestellt war. Wurde von Branchen-Insidern nicht eher gewürdigt, dass hier Ingenieure an der Konzernspitze stehen, die wirklich wissen, wie ein Fahrzeug gut wird, wie es sein muss? Ein altbekannter Effekt, spätestens seit Nassim Talebs „Der schwarze Schwan“. Die Manipulation und das Bekanntwerden der Manipulation waren höchst unwahrscheinliche Ereignisse. Wir können Ereignisse dieser Art nicht prognostizieren. Unser Gehirn verhindert allerdings auch, dass wir sie nachher als unvorhersehbar einstufen. Wir sind nach diesen Ereignissen immer davon überzeugt, dass wir es hätten sehen oder wissen können. Häufig glauben wir sogar, wir hätten es wissen müssen.

3. Die Verfügbarkeitskaskade

Wir lassen uns von der Medienberichterstattung sehr stark beeinflussen, denn die Medien bestimmen darüber, welche Informationen unser Gehirn schnell und leicht verfügbar hat. Die Berichterstattung zum Abgas-Skandal war so enorm breit und umfangreich und hat alle anderen Themen über einen langen Zeitraum dominiert. Wer sich nicht intensiv damit beschäftigt, verfolgt nicht, wie hoch die Folge-Kosten des Konzerns wirklich sind, wie stark die Absatzzahlen beeinflusst sind, ob sich der Aktienkurs wieder erholt. Im Gedächtnis bleibt das Getöse der Skandal-Berichterstattung, die angebliche Brandmarkung aller „Made in Germany“-Produkte und die kurzfristige Vernichtung des Aktienwerts. Daher ist es natürlich ein höchst geschickter Schachzug von Herrn Kiel, sich bei der Publikation seiner Studie auf dieses Beispiel zu berufen, weil unsere Gehirne es durch die Berichterstattung als „Mahnmal“ leicht verfügbar in Erinnerung haben. Ob hunderte anderer Firmen auch so „diktatorisch“ geführt oder strukturiert sind, fragen wir dann nicht. Ob alle anderen Automobilkonzerne jemals betrügerisch mit Grenzwerten oder anderen Kennziffern umgegangen sind, fragen wir dann nicht. Hier setzt wieder „What You See Is All There Is“ ein. Über die Verfügbarkeitskaskade können sie auch noch mehr in Kahnemans „Schnelles Denken, Langsames Denken“ erfahren

Was bedeutet das nun für uns? Können wir uns auf Fred Kiel verlassen? Müssen wir der Medienberichterstattung misstrauen? Machen sich in diesem Moment Unternehmensführer Gedanken darüber, wie sie mehr mit Anstand und Moral zu Erfolg kommen?

Zunächst einmal liegt auf der Hand: Sie dürfen dem Informationsumfang skeptisch gegenüberstehen, denn sie Ihrem alltäglichen Medienkonsum entnehmen. Und sie dürfen sich fragen, ob die Informationen, die Ihnen vorliegen ausreichen, um eine Meinung zu haben oder eine Entscheidung zu treffen.

Sie dürfen sich aber auch damit arrangieren, dass in der heutigen Zeit immer mehr Informationen existieren, als sie erhalten, behalten oder verarbeiten können. Wenn Sie wirklich ins Bild kommen wollen, was es nun mit all diesen Vorgängen bei VW auf sich hat, nehme ich an, dass Sie 4 Wochen intensiver Recherche aus einer breiten Zahl von Quellen betreiben müssten. Die Studie von Fred Kiel würden wir auch erst bewerten können, wenn wir sie intensiv durchgearbeitet hätten und im Anschluss neugierige Fragen zu seinem Vorgehen beantwortet bekommen.

Wenn sie also einen oder zwei Artikel lesen, dafür eine halbe Stunde investieren, dann können Sie in der Regel davon ausgehen, dass Sie eine gute Story präsentiert bekommen, die kohärent konstruiert ist. Behalten Sie im Hinterkopf, dass Ihr Gehirn nicht nach den Informationen fragt, die es nicht angeboten bekommt. Es nimmt, was da ist.

Und zu Unternehmensführern mit mehr Moral und Anstand? Darüber mache ich mir im nächsten Blog-Eintrag ein paar Gedanken.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York

Taleb, N. (2007).  The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable. Random House: New York

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Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Nationalgalerie, Kampnagel und ZKM im Tagesspiegel über ihre Erfolgsgeheimnisse. Über Mitarbeiter kein Wort

Ende Oktober wurde beim Kulturmarken Award auch der Kulturmanager des Jahres ausgezeichnet. Die Nominierten, Peter Weibel, Leiter des Zentrums für Kunst und Medientechnologie (ZKM) in Karlsruhe, Udo Kittelmann, Direktor der Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin, und Amelie Deufhard, Intendantin der Kulturfabrik Kampnagel, sprachen vor der Verleihung im Tagesspiegel über die Begrifflichkeit „Kulturmanager“, über die Herausforderungen ihrer Tätigkeiten und darüber, was den Erfolg ausmacht.

 In dem Interview sind die Mitarbeiter dieser Institutionen mit keiner Silbe erwähnt. Wenn Frau Deufhard aufzeigt, dass man „sich in jeden Gesprächspartner hineindenken können muss“, bezieht sie das auf „Senator, Kurator, Journalist oder Künstler“. Wenn Herr Weibel hervorhebt, ein Kulturmanager „müsse als Vermittler bei allen Parteien präsent sein“, dann geht es ihm um das „fragile Verhältnis zwischen Presse, Politik und Publikum“. Und so mache den Erfolg des Kulturmanagers aus, dass er „früher sieht als andere, was interessant ist“ (Weibel), und die Institution „sollte vor allem daran gemessen werden, wie kreativ sie sich verhält“ (Kittelmann). 

Dass gut ausgebildete und leidenschaftliche Mitarbeiter eine Rolle spielen, die sich im Team für eine höheres Ideal von Kultur und Kunst einsetzen anstatt besser bezahlten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen nachzugehen, kann der Leser des Artikels nicht erfahren. Dass ein Themen-Schwerpunkt auf dem KulturInvest-Kongress (der am selben Tag in Kombination mit dem Kulturmarken Award veranstaltet wurde) „Personalentwicklung im Kulturbetrieb“ heißt, erfahren wir an dieser Stelle nicht. 

Kulturbetriebe und -Institutionen grenzen sich zurecht in Zielsetzung und Anspruch von gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen ab. Es gibt einen großen Konsens darüber, dass ihr Auftrag ein anderer ist. Dass sie nun ausgerechnet im Bereich Mitarbeiter-Orientierung und Personalentwicklung althergebrachten Mustern aus dem Mittelstand folgen zu scheinen, wirkt auf mich überraschend und paradox. Meine Beobachtungen beim KulturInvest-Kongress sind nicht empirisch, doch wussten nur wenige Kongress-Teilnehmer zu berichten, dass in ihren Betrieben klare Kommunikation, gezielte Weiterentwicklung und wertschätzender Umgang an der Tagesordnung seien. In vielen Betrieben sei das Verhältnis den Mitarbeitern gegenüber noch von dem Paradigma geprägt, dass es so erfüllend sein muss, für die Kultur zu arbeiten, dass der einzelne Mitarbeiter beliebig austauschbar ist. Denn wenn Frau Meier nicht mehr will, weil sie einen anderen Umgang, eine andere Entwicklung erwartet, dann stehen für die Stelle ja schon 10 andere Schlange. 

In diesem Zusammenhang bekommt der Begriff der „Unternehmenskultur“, um den sich so manches privatwirtschaftliche Unternehmen nach Kräften bemüht, gerade durch seine Abwesenheit im Kulturbetrieb eine neue, sehr absurde Dimension.

Ich kann nur jeden Kulturbetrieb aufrufen und ermutigen, sich von der Wirtschaft auch im Personalwesen abzugrenzen: mit einer „nobleren“ Zielsetzung, mit einem höheren Anspruch. Durch die sehr unterschiedlich denkenden und fühlenden Abteilungen hindurch: technische und künstlerische Bereiche, Intendanz, Verwaltung, Verkauf. Wenn ein Unternehmen sich eine Philosophie geben und diese auch leben kann, wenn sich ein Betrieb eine lebendige und authentische Unternehmenskultur geben kann, dann doch wohl hoffentlich der Kulturbetrieb.

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