A – Das schwierigste in VUCA

Das wirklich anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Und für sie gibt es keine Strategie und keine Lösungstechnik, oder?

Für Volatilität – also die großen, unvorhersehbaren Schwankungen von Ereignissen, Nachfrage, Absatz u.ä. können wir uns mit einigem Aufwand wappnen: wir erstellen mehrere Szenarien für Best und Worst Case und für einiges dazwischen und reagieren entsprechend.

Auf Ungewissheit können wir mit der Beschaffung von mehr Wissen antworten. Wenn kein ausreichendes Wissen vorhanden ist, können wir uns mit einem Trial-and-Error-Vorgehen behelfen. In den agilen Entwicklungsmethoden und in der Effectuation finden wir ebenfalls solche Vorgehensweisen.

Die Komplexität, die sich hinter dem C verbirgt, will reduziert werden. Priorisierung und Fokussierung führen hier zu Lösungen. Auch das kurzzyklische Ausprobieren, Bewerten und Reagieren, wie es in agilen Entwicklungsmethoden genutzt wird, bringt uns hier voran.

Was tun wir, wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt?

Und das A – die Ambiguität? Die Existenz von mehreren unterschiedlichen Lösungen, Wegen, Entscheidungsmöglichkeiten, von denen keine eindeutig gut oder schlecht ist. Wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt. Hier wird oft behauptet: Nur das Aushalten hilft. Das Tolerieren von Ambiguität.

Das alleine hilft natürlich nicht weiter. Doch mit dem Aushalten können wir uns auseinandersetzen. Wir können aussprechen, was da auszuhalten ist. Was ist der Widerspruch, was macht es so schwierig, die Ambiguität einer Situation auszuhalten? Gedanken auszusprechen hat sehr oft eine große Wirkung, in dem es den inneren Druck abbaut.

In diesen Beispielen kann ich die Ambiguität z.B. gut verbalisieren:

• Wenn eine Führungskraft eine unpopuläre Entscheidung treffen muss oder zu vertreten hat. Dann kann die Führungskraft sich dennoch bemühen, den Standpunkt der Mitarbeiter zu verstehen. Sie kann ihnen sogar das Verständnis ausdrücken dafür, dass sie verärgert oder enttäuscht sind. Und gleichzeitig kann sie betonen, dass die Entscheidung gefallen ist und es gilt, das beste daraus zu machen.
• Wenn zwei Gesprächspartner unterschiedlicher Meinung sind und deshalb eine Einigung vertagen. Oder wenn sie die Entscheidung in der Hierarchie einvernehmlich hoch-eskalieren lassen. Wir bewerten so eine Situation schnell als Versagen. Doch es gibt Situationen, in denen jeder auf seiner Meinung besteht und ein Kompromiss der schlechtere Weg ist. Dieses als normal und nicht als fehlerhaft zu bewerten und den Dissens transparent festzuhalten, ist eine viel klarere Situation, als das Ringen um und Leben mit einem faulen Kompromiss.
• Wenn zwei Verhandlungspartner ein Gespräch ohne Deal abbrechen und dabei nicht verärgert über einander sind. Weil sie erkennen, dass ein Abschluss beide Seiten nicht wirklich glücklich macht oder weiter bringt. Und voller Respekt füreinander einzusehen, dass es zwischen ihnen (noch) nicht zum Geschäft kommen soll.

Das Aushalten von Ambiguität setzt eine andere und tiefere Auseinandersetzung mit uns selbst voraus und ist deswegen sicherlich der herausforderndste Kandidat, während den anderen drei Aspekten in VUCA mit klareren Strategien entgegengetreten werden kann.