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Burning Down the Out

Burning Down the Out

Liegt es wirklich an der Menge der Arbeit und wer nimmt die psychischen Erkrankungen noch ernst?

Die Medien haben sich seit einigen Jahren auf das Thema der psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz eingeschossen. Keine Woche ohne Story über Burn-Out, Erschöpfung, Depression und Konsorten. Schnell gesellen sich Geschwister-Syndrome wie das Bore-Out dazu. Das macht anscheinend gut Auflage. Auch angetrieben durch die prominent besetzten Beispiele wie Peter Plate, Ralf Rangnick, Sven Hannawald und einige mehr. In der Berichterstattung wirkt das auf mich oft eher voyeuristisch als lehrreich oder warnend. Der „Zeit“ ging das Getöse um die neue Volkskrankheit bereits Ende 2011 zu weit – „Noch jemand ohne Burn-Out?“ wurde auf dem Titelblatt gefragt.

Erst vor kurzem las ich die Kolumne des Unternehmensberaters Dr. Markus Baumanns im Hamburger Abendblatt. Er beleuchtete einen Aspekt, der mir in der Beschreibung und Analyse von Burn-Out Fällen bis dahin fehlte: die Unklarheit. In der Regel wird die Erschöpfungsdepression auf eine zu hohe Arbeitslast, mangelnde Abgrenzung zum Privatleben und auf das Fehlen von Erholungspausen zurückgeführt. Baumann verlegte den Fokus auf Ziele, Aufgaben und Rollenverteilungen, die durch Führungskräfte nicht klar vermittelt werden. Diese Beobachtung musste ich selbst schon machen und finde es daher wichtig, diese Seite des Burn-Outs zu beleuchten.

Damit bestreite ich nicht die „traditionelle“ Herleitung über die Funktionalität unseres Körpers. Er funktioniert heute noch so, wie er schon in der Steinzeit überlebte. In seinen damaligen Stress-Situationen gab es zwei Reaktionen: Flucht oder Kampf. Damit konnten unsere Vorfahren ihr Überleben sichern. Um darin erfolgreich zu sein, schüttete der Körper Adrenalin und weitere Katecholamine aus. Wenn der Körper dann wirklich physisch in Flucht oder Kampf ging, baute er diese Hormone wieder ab und konnte sich in einer darauffolgenden Ruhephase in der sicheren Höhle erholen. Erlebt der moderne Mensch den Stress in seinem Arbeitsumfeld, baut er die Hormone aber gar nicht in Flucht oder Kampf ab, sondern verharrt am Schreibtisch, am Fließband oder im Konferenzraum. „Es sei denn, man verprügelt den Chef oder läuft wie von Sinnen vor ihm weg“ (Maximilian von Hochleben). Der Körper kommt in ein Ungleichgewicht. Bei Dauerstress ohne Ruhepausen, also dauerndem Flucht-oder-Kampf-Modus, steigert sich das Ungleichgewicht bis zur Erschöpfungsdepression.

Baumanns und das ERI-Modell von Johannes Siegrist sehen ein weiteres Ungleichgewicht mit negativen psychischen Auswirkungen: die Effort-Reward-Imbalance. Dieses Modell sieht jeden Arbeiter in einem Balance-Spiel, in dem seine Anstrengungen (z.B. zunehmende Komplexität, steigende Ansprüche, Zeitdruck) in einer Waagschale liegen. Wenn in der anderen Waagschale entsprechende Belohnungen liegen (z.B. Feedback, Gestaltungsmöglichkeiten, persönliche Entwicklung) kann er diese Anstrengungen erbringen, ohne körperlich oder psychisch zu leiden. Fehlen die Belohnungen, dann kommt das Ungleichgewicht: der Auftrag bleibt unklar, der eigene Einfluss ist eingeschränkt, zum Vorgesetzten besteht keine gute Beziehung. Dann reibt der Arbeiter (egal ob Fach- oder Führungskraft, handwerkliche oder Wissensarbeit) sich auf und weiß nicht wofür. Stress entsteht, der zu negativen psychischen Auswirkungen führt, sofern der Betroffene nicht über hohe Selbststeuerungskompetenzen verfügt.

Dazu nochmals Hermann Scherer zitiert, der in einer Anekdote von den heftigsten Turbulenzen berichtet, die er je bei einem Flug erlebte und bei denen sogar der Pilot und die Cabin Crew mehr als hektisch wurden. Alle Passagiere schliefen ein. Für Scherer die letzte Reaktion des Körpers in einer Situation der totalen Ohnmacht in der kein sinnvolles Handeln mehr möglich ist. Ich finde, das ist mit dem Burn-Out vergleichbar: der Körper schaltet automatisch aus, wenn er keine sinnvolle und effektive Handlungsmöglichkeit mehr sieht.

Zum Schluss eine Zahl: Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz schätzt die volkswirtschaftlichen Folgekosten des Burnout-Syndroms in der EU auf rund 20 Milliarden Euro jährlich.

Von Silos und Kulturen

Von Silos und Kulturen

Warum Kollegin A und Kollege B bei allem guten Willen trotzdem nicht automatisch vorwärts kommen

In meinem letzten Eintrag habe ich ganz plump innerhalb eines Blogposts versucht zu erklären, warum Störungen Vorrang haben und Unsachlichkeit vor sachlicher Effizienz kommt. Eine Sache habe ich unterschlagen: die Realität.

Ein großes Hindernis für Kollegin A und Kollegen B ist, dass es nicht die eine Realität gibt. Jeder von uns nimmt seine eigene Realität wahr. Somit ist es nicht ganz leicht, offen zu sein, die Realität, bzw. Wahrnehmung des anderen zu verstehen. In diesem Fall meine ich mit Realität aber vor allem das weitere Umfeld, in dem sich A und B begegnen, um ihre vermeintlichen Scharmützel um Territorium und Dominanz der Beziehung auszutragen.

Eine immanent wichtige Grundlage dafür, dass die beiden Ihre Positionen offen diskutieren und definieren, bildet die Klarheit dieser Positionen im Gesamtgefüge des Unternehmens, bei dem sie angestellt sind. Arbeiten sie für einen gemeinsamen Vorgesetzten oder für verschiedene? Hat dieser eine Vorgesetzte beiden ein klares Bild gegeben wofür A und wofür B verantwortlich sind? Ist er für beide ansprechbar und in der Lage auf Anfrage diese Klarheit herzustellen? Sind es zwei unterschiedliche Vorgesetzte, deren Verantwortlichkeiten klar definiert sind, denen klar ist, wo eine Abgrenzung verläuft? Haben diese beiden Vorgesetzten untereinander schon die offene Definition der Positionen besprochen, oder noch nicht? Und warum noch nicht – aus Misstrauen, sind sie im Machtkampf miteinander? Oder aus mangelndem Verständnis für die Wichtigkeit oder aus Scheu vor einer allzu deutlichen Verantwortung?

In diesem Fall arbeiten A und B für zwei unterschiedliche Vorgesetzte. Beiden sind von der Unternehmensspitze Verantwortlichkeiten gegeben worden, die sich stark überschneiden, bei denen eine klare Abgrenzung nicht möglich ist. A und B und ihre Chefs sind in unterschiedlichen Silos gefangen, sie sitzen nicht im selben Boot. Und doch soll unten aus den Silos dasselbe herauskommen, sollen die getrennten Boote das gleiche Ziel ansteuern. Gegen solche Silo-Strukturen schreiben Autoren und Fachpresse seit Jahren an. Allerdings kennen wir nicht die Argumente, warum diese Bereiche getrennt sind. Vielleicht gibt es stichhaltige Gründe. 

Es gibt eine Möglichkeit trotz dieser strukturellen Trennung gemeinsam effizient und erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, über den Graben eine Brücke zu schlagen: eine positive Unternehmenskultur. Ein Klima, in dem A und B und all ihre Kollegen wissen: wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir kennen das Ziel, wir identifizieren uns mit dem Ziel, und mit unserem Beitrag zum Erreichen dieses Ziels. Wir identifizieren uns auch mit unserer Rolle. Sicherlich müssen wir A und B trotzdem ausstatten mit dem Wissen um die Beziehungsebene ihrer Kommunikation und darüber, dass Störungen Vorrang haben, darüber, dass das „Unsachliche“ geklärt sein muss, damit die Sache Erfolg haben kann.

Diese Ziele, diese Klarheit und diese Haltung funktioniert, wenn sie vorgelebt wird. Wenn auch die Vorgesetzten von A und B Klarheit haben und schaffen. Wenn es allgemeingültig ist, dass Unklarheiten angesprochen und ausgeräumt werden.

Haben A und B nun eine echte Chance, wenn in ihrem Umfeld keine Klarheit vorgelebt wird, jeder Chef seine eigenen Ziele verfolgt, sie in Silo-Strukturen stecken? Ja, ich glaube selbst dann. Mit Bewusstheit für sich selbst und den anderen. Mit persönlicher Souveränität. Aber es ist natürlich viel schwieriger.

Können wir bitte sachlich bleiben?

Können wir bitte sachlich bleiben?

Warum das der falsche Appell ist, wenn es unsachlich wird.

Als Zusatz und als Verdeutlichung für den Vorrang, den die Klärung von Störungen haben soll, möchte ich Ihnen einige Beispiele von ehemaligen Kollegen schildern. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich die korrektere Form Kollegen/innen zum leichteren Lesefluss kurz fasse.

Kollegin A hat die Angewohnheit durch ihre Mitarbeiter sehr lange und detaillierte Präsentationen erstellen zu lassen. Wenn sie sie in Besprechungen vorträgt, führt sie sie lange und sorgfältig aus. So dass wenig Dialog entsteht und dass mit der Zeit mehr und mehr Teilnehmer die Konzentration verlieren. Wenn andere Kollegen Zwischenfragen stellen möchten, redet sie energisch weiter. Durch dieses Verhalten versucht sie die Beziehung zu ihren Kollegen zu dominieren. Sie möchte ihre Arbeit durch die anderen nicht hinterfragen lassen. Damit teilt sie die Reaktionen in zwei Lager: ein Teil der Kollegen  ist froh, wenn der Monolog vorüber ist, sie klinken sich aus. Damit entziehen sie sich dem Dominierungsversuch, allerdings erreicht Kollegin A damit ihr Ziel: ihre Themen werden durchgewunken. Ein anderer Teil der Kollegen geht gegen den Dominanzversuch in den Widerstand: sie suchen die Debatte und treten gegen As Pläne an – auch wenn diese richtig sind. Es ist dann egal, ob ihre Beobachtungen und Empfehlungen sachlich sinnvoll sind. Die Beziehung unter den Kollegen ist durch den Dominanzversuch gestört. Aber anstatt „unsachlich“ zu werden, nämlich die Verhältnisse untereinander zu klären, wird das Thema auf der angeblichen Sach-Ebene ausgefochten.

Kollege B ist so ein Opponent. Er achtet meist sehr genau ob angrenzende Teams oder Teamleiter an der Schnittstelle zu seinem Verantwortungsbereich sauber verfahren oder nicht. Er ist ein absolut lösungsorientierter und zielstrebiger Mensch. Wenn er allerdings den Eindruck hat, dass ein anderer Teamleiter mit einem Projekt glänzen oder einen Budgetposten an sich reißen möchte, das/der seines Erachtens in Bs Verantwortungsbereich liegt, dann geht er in die Offensive. Allerdings häufig in die thematische, nicht in die territoriale. Er geht die entsprechenden Kollegen dann hart an, kritisiert ihre Pläne, widerspricht ihren Rückschlüssen, schießt in der Sache quer. Diese empören sich ob des Tons und der harten Gangart, beschweren sich dass das unsachlich sei. Genau das ist der springende Punkt an dem wir (denn das geht im Eifer des Gefechts um ein sachliches Thema den meisten Menschen so) aber die Störung, das Unsachliche nicht wirklich aufdecken. Mit den Versuchen die Grenzen des anderen zu überschreiten, mit den unausgesprochenen Verdachtsmomenten und Gegenmanövern – mit alldem im Rucksack machen wir uns daran, die Sache zu klären. Und behindern uns selbst und gegenseitig, so dass der Prozess und die Lösung sehr ineffizient werden.

Viel effizienter ist es, einmal offen die persönlichen Differenzen auszusprechen und zu lösen. Im besten Falle erkennt man die Position des Anderen. Man muss nicht mit ihr einverstanden sein. Aber wirklich lösungsorientiertes Miteinander ist erst danach möglich. Wenn der Rucksack abgelegt, der Mißverständnisladeraum leergeräumt ist. Wenn wir uns erlaubt haben unsachlich zu sein.

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