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Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Wie das Hirn uns vor anstrengendem Denken beschützt. Und wie wir zuhören, um zu antworten anstatt zu verstehen.

Achten Sie mal einen ganzen Tag lang darauf, was die Menschen Ihnen antworten. Im beruflichen oder im privaten Umfeld. Oder auch beim Einkaufen. Überprüfen Sie, ob die Antwort, die sie erhalten, wirklich Ihre Frage beantwortet.

„Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere,“ ist eigentlich eine komödiantische Übertreibung auf Politiker. Sie kennen das: in Interviews beten unsere Politiker ihre Standpunkte herunter, anstatt auf die Fragen des Journalisten einzugehen. Doch auch im Alltag gehen wir selbst oft nicht darauf ein, was der andere fragt. Und noch viel weniger darauf, was der andere mit seiner Frage erreichen möchte. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

1. Unser Gehirn vermeidet rational-analytische Lösungsarbeit

Dieser Grund ist uns selbst nicht bewusst: unser Gehirn ersetzt Fragen, wenn sie zu schwierig oder komplex sind durch einfachere Fragen. Das Gehirn ist darauf programmiert, mit dem effizientesten Energie-Aufwand dafür zu sorgen, dass es uns gut geht. Emotional und physisch strebt das Gehirn Sicherheit, Ernährung und Wohlbefinden an. Fragen, auf die wir keine schnellen intuitiven Antworten geben können, müssen wir verstehen. Ihre Bestandteile müssen analysiert werden, die Antwort oder Lösung will Schritt für Schritt erarbeitet werden. Das kostet uns Energie. Rationale Prozesse haben einen erhöhten Energieverbrauch und sind deshalb „ein besonderes Werkzeug“ des Gehirns und stellen einen Zustand dar, „der tunlichst zu vermeiden und nur im Notfall einzusetzen ist“ (Gerhard Roth). Also geben wir eine Antwort auf eine leichtere Frage. Schnell, intuitiv und selbstverständlich.

2. Wir wollen lieber verstanden werden als zu verstehen

Beobachten Sie Ihre eigenen Gespräche oder die von anderen: sehr häufig sind wir nicht darauf aus, den anderen zu verstehen. Wir hören zu, um dann auch etwas zu sagen, um dann von uns selbst zu sprechen, um von unserem Gegenüber verstanden zu werden. Die assoziativen und intuitiven Prozesse in Ihrem Gehirn schlagen laufend vor: was kann ich zu dem Thema sagen, welche Fragen habe ich dazu. Es fällt uns viel schwerer und erfordert viel Übung, den anderen erst einmal ganz verstehen zu wollen. Zu berücksichtigen: warum stellt er oder sie mir diese Frage, was sind die Beweggründe und welche Antwort kann ich geben, um der anderen Person stimmig bei ihrem Problem zu helfen?

3. Einige Antworten mögen wir nicht aussprechen

Dass viele Menschen nicht „Nein“ sagen möchten, weil sie das negative Feedback darauf scheuen, kennen Sie. Auch „Ich weiß das nicht“ und „Das kann ich nicht“ sind zum Beispiel Antworten, die die meisten von uns vermeiden. Dafür gab es früher schlechte Schulnoten oder abwertendes Feedback von Eltern oder Gleichaltrigen. Also mögen wir das auch im erwachsenen oder im professionellen Kontext nicht antworten. Kann aber blöd aussehen, wenn ich versuche auf eine Frage eine Antwort zu konstruieren. Die soll kompetent wirken – aber ich habe keine Ahnung vom Thema. Sich hier Zeit und Informationen zu verschaffen macht dann mehr Sinn. Oder auf einen echten Experten zu dem Thema zu verweisen. Da haben wir alle mehr davon.

4. Bewusste Fragetechnik

Es kann natürlich auch sein, dass Sie einfach nicht antworten wollen. Wie der Politiker im Interview. Oder wenn Sie sich in einem Gespräch befinden, bei dem Ihr Gesprächspartner selbst eine Lösung zu finden hat. Zum Beispiel in einer klassischen Situation unter Kollegen oder auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die andere Person versucht vielleicht von Ihnen ihre Problemlösung erledigen zu lassen. Dann ist das bewusste Auslassen einer konkreten Antwort Ihre Gesprächstechnik. Sie stellen eine Gegenfrage oder geben Tips, damit der andere auf seine Lösung kommen kann.

Also, achten Sie mal drauf, ob sie echte Antworten bekommen. Und wenn Sie häufig das Gefühl haben, dass die Antworten nicht passen, dann steigern Sie das Spiel einmal: Fragen Sie jedes Mal nach, ob Sie bitte eine richtige Antwort auf ihre Frage bekommen können.

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York.

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

Roth, G. (2001). Fühlen, Denken, Handeln. Suhrkamp: Frankfurt am Main.

Photo: Public Domain

Trennschärfe und Trennfreude

Trennschärfe und Trennfreude

Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Ich arbeitete in den vergangenen zwei Jahren mit einem Team zusammen, dass ich in eine neue Organisationsform bringen sollte. Wir hatten viele inhaltliche Themen, viele organisatorische Themen, viele Reibungspunkte und oft lange Diskussionen. Durch den Verlauf unserer Gespräche wurde ich einige Male an einen Appell erinnert, den Friedemann Schulz von Thun und Eberhard Stahl in einer Abendvorlesung an der Universität Hamburg an das Plenum richteten: Trennschärfe und Trennfreude seien die effektivsten Werkzeuge, um Konflikte zu lösen, um „Teufelskreise“ in der Kommunikation aufzubrechen, um die Motive des Anderen zu erkunden und die eigenen Bedürfnisse offen zu legen. Ein Aufruf zur Genauigkeit, ja geradezu zur Pedanterie in der Kommunikation, um keinen Raum für Missverständnisse, Annahmen und Unterstellungen zu lassen.

Da ich grundsätzlich mit einem leichten Hang zur Erbsenzählerei ausgestattet bin, rannten die Herren in jener Vorlesung bei mir offene Türen ein. In der Arbeit in dem Team erlebte ich allerdings ganz faktisch den positiv aufklärenden Effekt von beharrlicher Trennschärfe. Wir führten eine Besprechung über ein Event, in dessen Rahmen unser Unternehmen der Öffentlichkeit große Neuigkeiten mitteilen wollte und starteten mit einem Konzept, das zwei Durchläufe vorsah: einen am Nachmittag und einen am Abend des gleichen Tages. Gäste sollten Medienvertreter, Distributionspartner, Endkunden und weitere Geschäftspartner des Unternehmens sein. Ein Mitglied in unserem Team, der PR-Leiter, trat in der Diskussion gegen die Idee der zwei Durchläufe an. Um die Idee nicht leichtfertig vom Tisch wischen zu lassen, wollte ich herausfinden welche Argumente er hatte. Waren es Machbarkeitsbedenken oder logistische Hürden? Waren es Probleme, die wir lösen konnten oder Mehrkosten, die wir hätten finanzieren können? Er führte eine Reihe von Argumenten an, die wir in der Runde besprachen und für die wir Lösungsvorschläge erarbeiteten. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Neuigkeiten in der zweiten Runde wirklich noch neu waren und sich nicht bereits nach dem ersten Durchlauf über soziale Medien verbreiteten? Was war die richtige Zeitspanne für die Reinigung und den Umbau zwischen den Durchläufen? Welche Teilnehmer kommen in den ersten, welche in den zweiten Event?

Als wir alle diese Themen, Fragen und Bedenken bearbeitet hatten, äußerte der PR-Leiter ein weiteres Gegenargument. Dass wir nicht in der Lage wären, genug Teilnehmer und Gäste zu locken, um beide Durchläufe wirklich zu füllen. Dies war ein ganz anderes Thema als jene, die er bisher vorgebracht hatte. Also entstand bei mir der Verdacht, er wäre grundsätzlich gegen das Konzept und griffe nach jedem beliebigen Argument. Als wir uns dieses neue Thema jedoch genauer ansahen, stellten wir fest, dass wir als Gruppe dieses Risiko ebenfalls sahen und dass wir nicht die Mittel hatten, um es aus eigener Kraft zu reduzieren. Wir einigten uns auf die Reduzierung auf einen Durchlauf, um unsere Neuigkeiten zu verkünden.

Mit mehr Trennschärfe und Trennfreude hätten der PR-Leiter und ich viel leichter an diesen Punkt kommen können, und dem Team die lange Sitzung erspart. Wenn der PR-Leiter sich selbst genauer gefragt hätte: was ist es wirklich, was mich an dem Konzept stört, hätte er nicht eine lange Reihe von Argumenten ins Spiel gebracht, sondern uns gleich auf des Pudels Kern geführt. Wenn ich als Moderator der Runde gleich eine Sammlung aller Argumente eingeleitet hätte und eine klare Trennung der Themen in: welche können wir lösen/beeinflussen und welche nicht, dann wären wir schon am Ziel gewesen.

Photography by Jarosław Puszczyński (CC0 License)

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