Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Nationalgalerie, Kampnagel und ZKM im Tagesspiegel über ihre Erfolgsgeheimnisse. Über Mitarbeiter kein Wort

Ende Oktober wurde beim Kulturmarken Award auch der Kulturmanager des Jahres ausgezeichnet. Die Nominierten, Peter Weibel, Leiter des Zentrums für Kunst und Medientechnologie (ZKM) in Karlsruhe, Udo Kittelmann, Direktor der Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin, und Amelie Deufhard, Intendantin der Kulturfabrik Kampnagel, sprachen vor der Verleihung im Tagesspiegel über die Begrifflichkeit „Kulturmanager“, über die Herausforderungen ihrer Tätigkeiten und darüber, was den Erfolg ausmacht.

Dass gut ausgebildete und leidenschaftliche Mitarbeiter eine Rolle spielen, die sich im Team für eine höheres Ideal von Kultur und Kunst einsetzen anstatt besser bezahlten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen nachzugehen, kann der Leser des Artikels nicht erfahren. Dass ein Themen-Schwerpunkt auf dem KulturInvest-Kongress (der am selben Tag in Kombination mit dem Kulturmarken Award veranstaltet wurde) „Personalentwicklung im Kulturbetrieb“ heißt, erfahren wir an dieser Stelle nicht. 

Kulturbetriebe und -Institutionen grenzen sich zurecht in Zielsetzung und Anspruch von gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen ab. Es gibt einen großen Konsens darüber, dass ihr Auftrag ein anderer ist. Dass sie nun ausgerechnet im Bereich Mitarbeiter-Orientierung und Personalentwicklung althergebrachten Mustern aus dem Mittelstand folgen zu scheinen, wirkt auf mich überraschend und paradox. Meine Beobachtungen beim KulturInvest-Kongress sind nicht empirisch, doch wussten nur wenige Kongress-Teilnehmer zu berichten, dass in ihren Betrieben klare Kommunikation, gezielte Weiterentwicklung und wertschätzender Umgang an der Tagesordnung seien. In vielen Betrieben sei das Verhältnis den Mitarbeitern gegenüber noch von dem Paradigma geprägt, dass es so erfüllend sein muss, für die Kultur zu arbeiten, dass der einzelne Mitarbeiter beliebig austauschbar ist. Denn wenn Frau Meier nicht mehr will, weil sie einen anderen Umgang, eine andere Entwicklung erwartet, dann stehen für die Stelle ja schon 10 andere Schlange. 

In diesem Zusammenhang bekommt der Begriff der „Unternehmenskultur“, um den sich so manches privatwirtschaftliche Unternehmen nach Kräften bemüht, gerade durch seine Abwesenheit im Kulturbetrieb eine neue, sehr absurde Dimension.

Ich kann nur jeden Kulturbetrieb aufrufen und ermutigen, sich von der Wirtschaft auch im Personalwesen abzugrenzen: mit einer „nobleren“ Zielsetzung, mit einem höheren Anspruch. Durch die sehr unterschiedlich denkenden und fühlenden Abteilungen hindurch: technische und künstlerische Bereiche, Intendanz, Verwaltung, Verkauf. Wenn ein Unternehmen sich eine Philosophie geben und diese auch leben kann, wenn sich ein Betrieb eine lebendige und authentische Unternehmenskultur geben kann, dann doch wohl hoffentlich der Kulturbetrieb.

Ist dies ein Dolch, was ich da vor mir sehe

Wenn Unternehmen wie Yahoo oder Microsoft interne Bewertungs-Tools gegen sich selbst richten. Und dabei hätten sie so sinnvoll und zielführend sein können. 

Der Vergleich zu Macbeth mag hinken, da es sich um einen geistig Verwirrten unter Eindruck einer Halluzination eines Mordinstruments handelt. Doch das Zitat geht weiter: „…den Griff mir zugewendet?“. Und Macbeth handelt in der Überzeugung, das Richtige für seinen Erfolg zu tun. An diesen beiden Stellen findet sich die Parallele zu Konzernen, die Methoden zur Bewertung der Leistung der Mitarbeiter einsetzen. Von der Idee her sind dies Methoden, um den Unternehmenserfolg zu steigern, die Effektivität und die Effizienz zu erhöhen. In der Umsetzung verwenden einige Firmen diese Methoden jedoch so, dass sie kontraproduktiv zur Vergrößerung des Erfolgs wirken. Das bekannteste Beispiel sind Forced Rankings: im Vorfeld werden Quoten festgelegt, wie viele High Performer, Durchschnittliche und Low Performer bei der Bewertung herauskommen dürfen. Das Unternehmen setzt meines Erachtens die Methode nicht ein „mit dem Griff sich zugewendet“, sondern mit der Klinge.

Der Berater, Autor und frühere Topmanager Patrick D. Cowden hat vor kurzem in einem Artikel auf Spiegel Online aus seinen eigenen Erfahrungen mit Forced Rankings berichtet. Anlass war die Einführung dieser Methode bei Yahoo, die von den Medien der Vorstandsvorsitzenden Marissa Mayer zugeschrieben wird. Cowden beschreibt die Unternehmen, in denen er mit der Politik der Forced Rankings konfrontiert war. Er durfte seine Mitarbeiter nicht so bewerten, wie er ihre Leistung sah. Eine bestimmte Anzahl von ihnen musste er als unterdurchschnittlich leistungsstark bewerten. Auch wenn es dafür keinen Anlass gab. Diesen Mitarbeitern konnte er die Bewertung nicht nachvollziehbar machen. Ein Original-Zitat, dass er sich seinerzeit anhören durfte: „Sorry, Patrick, das geht nicht, die Noten deiner Mitarbeiter sind viel zu gut.“

Der Hintergrund dieser Methode sind in der Regel kennzahlen-getriebene wirtschaftliche Überlegungen: wenn das Unternehmen auf die Kostenbremse treten muss, hat es durch die festgelegte Quote stets eine bestimmte Menge ihrer Mitarbeiter als Low Performer kategorisiert, um sich von ihnen gerechtfertigt trennen zu können. Außerdem kann die Ausschüttungen von Gratifikationen und Boni so konstant geregelt werden. 

Aus der Sicht des Controllings und der Shareholder ein scheinbar zielorientiertes Tool. Die Situation, in der Yahoo steckt, legt solche Methoden nahe: seit 2008 gehen die Umsätze pro Jahr in Milliardenhöhe zurück. Mayers Mission ist zuerst Konsolidierung und dann Neuaufbau. Zu den Konsolidierungsmaßnahmen dürfen wir sicherlich zählen, dass Yahoo die Home Office Arbeit abgeschafft hat. Die Einführung von Forced Rankings scheint ein nächster Schritt zu sein. Mayer hat allem Anschein nach Erfolg: sie senkte (mit vielen weiteren Maßnahmen) die Kosten spektakulär und stabilisierte, ja steigerte sogar die Gewinne des Unternehmens trotz des radikalen Umsatzrückgangs. Der Aktienmarkt dankt es ihr durch steigenden Wert.  

Was sind die weiteren Konsequenzen für ein Unternehmen, das so vor geht? Es wird viele Mitarbeiter geben, die demotiviert sind. Die nicht nachvollziehen können, nach welchen Maßstäben ihre Arbeit bewertet wird. Die keinen Sinn darin finden werden, ihre volle Leistungsfähigkeit und persönliche Weiterentwicklung in dieses Unternehmen zu stecken. Und die sich aus Angst zur durchschnittlichen Mitte hin orientieren. Weniger Mitarbeiter, die sich motiviert fühlen Höchstleistungen für die Firma zu bringen, in Zeiten des Wandels  offen und kühn die Entwicklung des Unternehmens mit voranzutreiben. Führungskräfte werden kein Interesse mehr haben, die Menschen zu fördern, alles aus ihnen herauszuholen, sie besser zu machen. Es wird im Allgemeinen auch kritisiert, dass Forced Rankings dazu führt, dass Mitarbeiter anfangen, gegeneinander zu arbeiten, um an die limitierten High Performer-Noten zu kommen.

Wird Yahoo im globalen Wettbewerb der Digital-Giganten in der Zukunft mithalten können? Das kann keiner wissen. Das Paradoxon zu diesem Thema ist die fast zeitgleiche Abschaffung von Forced Rankings bei Microsoft. Jetzt könnte man leicht sagen: ja, Microsoft sieht seine Felle wegschwimmen, weil ihr Geschäftsmodell des Desktop-Betriebssystems veraltet ist und weil ihnen das mobile Internet wegläuft. Und deshalb stellen sie die Weichen auf ein zukunftsfähiges Miteinander. Anders als Yahoo hat Microsoft jedoch mit Ausnahme von 2009 in jedem Jahr seine Umsätze gesteigert, hat in jedem Jahr mehr Mitarbeiter eingestellt. Zwar ist die Umsatzrentabilität aktuell nicht auf dem Höchststand, aber dennoch klar über 20%. Eine Krise oder ein zur Veränderung motivierender Leidensdruck sieht anders aus. Und Microsofts Geschichte ist voll von aggressiven und teils illegalen Methoden – also alles andere als ein Gutmensch-Laden.

Egal, was in den spezifischen Fällen von Frau Mayer und Herrn Ballmer dazu geführt hat, und egal wohin es führt: die hauptsächliche Ressource dieser Unternehmen sind die Menschen und die Ideen und Leistungen, die diese Menschen in das Unternehmen einbringen. Aus meiner Sicht ist der größte Hebel für den Erfolg solcher Unternehmen, in diese Menschen, in ihre Leistungsfähigkeit und Entwicklung und in ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu investieren. Regelmäßiges Feedback, nachvollziehbare Bewertungsmethoden und Zielvereinbarungen, der Wille aller Beteiligten sich stets zu verbessern, gehören zur erfolgsorientierten Human Resources Arbeit unerlässlich dazu. Forced Rankings erfüllen diese Zwecke sicherlich nicht.

The More Things Change…

Ja, alles um uns herum ist ständig im Wandel. Einige Grundregeln bleiben trotzdem gleich.

Ich habe mich im Vorfeld der aktuellen Social Media Week #13 (http://socialmediaweek.org, 23.-27. September 2013) gefragt, ob ich ein Vortragsthema habe, das auf die SMW passt, das Selbstführung und Personalführung in einen Kontext bringt mit den Themen des Social Web. Und irgendwie lag das Thema ganz schnell auf der Hand. Denn die Debatte, die mir im Bezug auf die sozialen Netzwerke am häufigsten begegnet, lautet: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit dem Kunden. Und die Debatte, die mir am häufigsten begegnet, wenn es um die Unternehmens- und Menschenführung geht? Dreimal dürfen Sie raten: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit den Mitarbeitern.

Ich bin der Meinung, dass zur Lösung der externen Kommunikation die gleichen Einsichten und Kompetenzen benötigt werden wie für die interne Lösung. Und dass ein Unternehmen, das sich im Inneren nicht klar und offen aufstellt, es nach außen auch nicht hinbekommt. Das ist dann unabhängig davon, welche innovativen, interaktiven Kommunikationskanäle sich etablieren. Es wird nur immer offensichtlicher mit der Zeit und mit der zunehmenden Transparenz, die durch neue Medien entsteht.

Nun erreichen genügend Unternehmen ausreichend gute Ergebnisse, obwohl es im Innen und im Außen große Optimierungsmöglichkeiten gibt. So dass nur wenige die Optimierung als notwendigen Bedarf einschätzen. Sie konzentrieren sich auf das Verwalten und Reagieren, anstatt ins Gestalten zu kommen. Sie versuchen ihr Business, so wie es heute existiert, zu bewahren. Sie schauen nicht auf die Chancen und Potentiale, mit denen morgen das Geschäft bestimmt werden kann. Als Beispiel können die Branchen dienen, deren Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung bedroht oder sogar ausgelöscht wurden: Fotografie, Musik, Verlage, Einzelhandel. Selbst ein Gigant wie Nokia lässt sich auf dem eigenen zukunftsträchtigen Territorium an den Rand drängen.

Ein Kommunikations-Trainer erklärte mir einmal, dass er in seiner Piloten-Ausbildung gelernt habe, gedanklich immer vor dem Flugzeug zu fliegen. Da es beim Fliegen in vielen Situationen keine ausreichenden Handlungsmöglichkeiten mehr gibt, wenn die Situation erstmal eingetreten ist, sei dieses Vorausfliegen besonders wichtig. Nur extrem selten gelingt dann noch die Rettung, wie Chesley B. Sullenbergers Notlandung auf dem Hudson River.

Für die Unternehmensführung gelten meiner Ansicht nach ähnliche Prinzipien. Ich stelle mir die Führung von Karstadt oder Anton Schlecker vor, wie sie wie wild am Steuerknüppel herum hantieren, bis die Maschine komplett zerstört und alle Insassen verloren sind. Weil sie nicht vor ihrem Unternehmen geflogen sind. Mit dem Vorausfliegen vor dem Unternehmen spreche ich zwei Themen an, die auf den ersten Blick nicht zusammenhängen: die Innovationsfähigkeit und die Menschenführung. Und doch geht eines nicht gut ohne das andere. Da das Unternehmen anders als ein Flugzeug keine Autopilot-Funktion hat, ist es zwingend notwendig, dass die gesamte Crew und die gesamte Technik des Flugzeugs/Unternehmens auch in ohne die ständige Einflussnahme des Kapitäns reibungslos funktioniert. Denn er fliegt ja vor dem Flugzeug. Das bedeutet, dass allen Mitarbeitern die Vision und das Ziel des Unternehmens ganz transparent und nachvollziehbar vermittelt wurde, und dass sie darüber im Klaren sind, was Ihr eigenverantwortlicher Anteil an der Erreichung dieses Ziels ist. Neue Visionen kann eine Unternehmensführung m.E. dann am Besten entwickeln, wenn intern offen, souverän und integer geführt wird.

Und von dem Punkt aus ist offener, souveräner und integrer Umgang mit dem Kunden (ob nun im Social Web oder in der Print-Anzeige oder im Laden) fast ein Selbstgänger. Um an diesem Punkt anzukommen, ist es für viele noch ein weiter Weg. Das war schon so, als Werbung noch Reklame hieß. Und das wird noch so sein, wenn auf der Social Media Week #37 die krassesten, mehrkanaligen, multi-involvement-provzoierenden Trends des Web 8.3 diskutiert werden. The more things change – the more they stay the same.

Verhalten mit und ohne Haltung

Wie innere Haltung, Mitarbeiter-Orientierung, Prinzipien, Peter Würtenberger und das Silicon Valley zusammengehören.

 Ich habe vor kurzem das erste Interview des Axel Springer Media Impact-Chefs Peter Würtenberger gelesen, das er der HORIZONT (Nr.24, 13.06.13) nach seinem 8-monatigem Aufenthalt in den Vereinigten Staaten gab. Er begeisterte sich darin für 5 wesentliche kulturelle Unterschiede zwischen den „Top Playern des Silicon Valley“ und deutschen Medien-Unternehmen. Neben Aspekten wie Investition in Technologie, Speed-to-Market und einer geringeren Scheu vor dem eigenen Scheitern bezeichnete er als „vielleicht wichtigsten kulturellen Punkt“ die starke Mitarbeiter-Orientierung der Firmen dort.

Dass dieser prominente Kopf der deutschen Marketing-Landschaft das Thema Mitarbeiter-Kultur so hoch hängt, freut mich enorm. Denn der Zusammenhang zwischen einer hohen Priorisierung des Miteinanders und den zählbaren Erfolgen in einem Unternehmen wird immer noch an jeder zweiten Ecke ignoriert – mit negativen Folgen für die Mitarbeiter und die Unternehmenserfolge. Wenn das Haus Springer hier Neuerungen durchführt, wird das sicher für einige Unternehmen Beispiel-Charakter entwickeln. Allerdings beantwortet das Interview nicht die Frage: hat sich bei Springer vor der Expedition ins Valley für dieses Thema keiner interessiert? Die Informationen sind keine sensationelle Ausgrabung, für die man persönlich in ein Flugzeug steigen muss. Die Erkenntnisse liegen lange vor: Fachzeitschriften, Sachbücher, Berater und Trainer beten sie seit einigen Jahren herunter.

Für mich verweist dieses Interview auf eine Lücke, die immer existiert und die jeder von uns bestmöglich schließt, wenn er erfolgreich seine Ziele erreichen möchte: die Lücke zwischen der eigenen Haltung und dem Verhalten den anderen gegenüber. Speziell für Führungskräfte ist dies ein enorm wichtiger Reflektionsprozess. Keiner kann sich Mitarbeiter-Orientierung, wertschätzende Kommunikation und Empathie wie bei einem schnellen Kostümwechsel überwerfen. Als bloßes Tool funktionieren sie nicht. Sie wirken nur, wenn ich sie aufrichtig meine. Wenn ich dabei meinen eigenen Prinzipien folge, die ich verinnerlicht habe. Z.B. den Grundsatz, andere so zu behandeln, wie ich selbst behandelt werden möchte. Oder die Überzeugung, erst den anderen zu verstehen, bevor ich verstanden werde. Sehr schön aufgezeichnet hat die Beziehung zwischen Prinzipien und persönlichem Erfolg Stephen Covey (1932-2012) in „The 7 Habits of Highly Effective People“.

Und deswegen ist es so wichtig, das Peter Würtenberger eine so lange und intensive Zeit im Valley verbracht hat: er war nun live vor Ort, hat gesehen, erlebt und gefühlt, welchen Spirit, welche Produktivität und welche Geschwindigkeit die Unternehmenskulturen dort ermöglichen. Hätte er in seinem Unternehmensbereich vorher versucht eine solche Kultur zu implementieren, weil Berater es ihm vorgeschlagen oder der Personalvorstand ihn dazu gedrängt hätten – es hätte voraussichtlich so lange nicht Früchte getragen, bis er als Führer dieses Bereichs selbst daran geglaubt hätte. Bis er selbst die innere Haltung angenommen hätte, auf diesem Wege erfolgreich zu sein.

Und neben der Lücke zwischen der inneren Haltung und dem äußeren Verhalten führt dieses Beispiel zu einem weiteren „Naturgesetz“ der persönlichen Weiterentwicklung und der Personalentwicklung: wenn Sie etwas ändern wollen, dann bedarf es der intensiven Beschäftigung, des Investierens von Zeit und Kraft und des hartnäckigen Dranbleibens. In 8 Tagen Kalifornien hätten seine Erkenntnisse Herrn Würtenberger nicht so durchdrungen wie in 8 Monaten. Was Sie sich also auch vornehmen, ich empfehle Ihnen: meinen Sie es aufrichtig! Und bleiben Sie dran!