Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Wie das Hirn uns vor anstrengendem Denken beschützt. Und wie wir zuhören, um zu antworten anstatt zu verstehen.

Achten Sie mal einen ganzen Tag lang darauf, was die Menschen Ihnen antworten. Im beruflichen oder im privaten Umfeld. Oder auch beim Einkaufen. Überprüfen Sie, ob die Antwort, die sie erhalten, wirklich Ihre Frage beantwortet.

„Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere,“ ist eigentlich eine komödiantische Übertreibung auf Politiker. Sie kennen das: in Interviews beten unsere Politiker ihre Standpunkte herunter, anstatt auf die Fragen des Journalisten einzugehen. Doch auch im Alltag gehen wir selbst oft nicht darauf ein, was der andere fragt. Und noch viel weniger darauf, was der andere mit seiner Frage erreichen möchte. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

1. Unser Gehirn vermeidet rational-analytische Lösungsarbeit

Dieser Grund ist uns selbst nicht bewusst: unser Gehirn ersetzt Fragen, wenn sie zu schwierig oder komplex sind durch einfachere Fragen. Das Gehirn ist darauf programmiert, mit dem effizientesten Energie-Aufwand dafür zu sorgen, dass es uns gut geht. Emotional und physisch strebt das Gehirn Sicherheit, Ernährung und Wohlbefinden an. Fragen, auf die wir keine schnellen intuitiven Antworten geben können, müssen wir verstehen. Ihre Bestandteile müssen analysiert werden, die Antwort oder Lösung will Schritt für Schritt erarbeitet werden. Das kostet uns Energie. Rationale Prozesse haben einen erhöhten Energieverbrauch und sind deshalb „ein besonderes Werkzeug“ des Gehirns und stellen einen Zustand dar, „der tunlichst zu vermeiden und nur im Notfall einzusetzen ist“ (Gerhard Roth). Also geben wir eine Antwort auf eine leichtere Frage. Schnell, intuitiv und selbstverständlich.

2. Wir wollen lieber verstanden werden als zu verstehen

Beobachten Sie Ihre eigenen Gespräche oder die von anderen: sehr häufig sind wir nicht darauf aus, den anderen zu verstehen. Wir hören zu, um dann auch etwas zu sagen, um dann von uns selbst zu sprechen, um von unserem Gegenüber verstanden zu werden. Die assoziativen und intuitiven Prozesse in Ihrem Gehirn schlagen laufend vor: was kann ich zu dem Thema sagen, welche Fragen habe ich dazu. Es fällt uns viel schwerer und erfordert viel Übung, den anderen erst einmal ganz verstehen zu wollen. Zu berücksichtigen: warum stellt er oder sie mir diese Frage, was sind die Beweggründe und welche Antwort kann ich geben, um der anderen Person stimmig bei ihrem Problem zu helfen?

3. Einige Antworten mögen wir nicht aussprechen

Dass viele Menschen nicht „Nein“ sagen möchten, weil sie das negative Feedback darauf scheuen, kennen Sie. Auch „Ich weiß das nicht“ und „Das kann ich nicht“ sind zum Beispiel Antworten, die die meisten von uns vermeiden. Dafür gab es früher schlechte Schulnoten oder abwertendes Feedback von Eltern oder Gleichaltrigen. Also mögen wir das auch im erwachsenen oder im professionellen Kontext nicht antworten. Kann aber blöd aussehen, wenn ich versuche auf eine Frage eine Antwort zu konstruieren. Die soll kompetent wirken – aber ich habe keine Ahnung vom Thema. Sich hier Zeit und Informationen zu verschaffen macht dann mehr Sinn. Oder auf einen echten Experten zu dem Thema zu verweisen. Da haben wir alle mehr davon.

4. Bewusste Fragetechnik

Es kann natürlich auch sein, dass Sie einfach nicht antworten wollen. Wie der Politiker im Interview. Oder wenn Sie sich in einem Gespräch befinden, bei dem Ihr Gesprächspartner selbst eine Lösung zu finden hat. Zum Beispiel in einer klassischen Situation unter Kollegen oder auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die andere Person versucht vielleicht von Ihnen ihre Problemlösung erledigen zu lassen. Dann ist das bewusste Auslassen einer konkreten Antwort Ihre Gesprächstechnik. Sie stellen eine Gegenfrage oder geben Tips, damit der andere auf seine Lösung kommen kann.

Also, achten Sie mal drauf, ob sie echte Antworten bekommen. Und wenn Sie häufig das Gefühl haben, dass die Antworten nicht passen, dann steigern Sie das Spiel einmal: Fragen Sie jedes Mal nach, ob Sie bitte eine richtige Antwort auf ihre Frage bekommen können.

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York.

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

Roth, G. (2001). Fühlen, Denken, Handeln. Suhrkamp: Frankfurt am Main.

Photo: Public Domain

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Darüber, wie wir Neues lernen

Der Fußball-Profi Mario Götze hat in den vergangenen Monaten außerhalb des Spielfelds mehr Schlagzeilen gemacht als darauf: er tauchte erst bei seiner Präsentation als Neuverpflichtung des FC Bayern in einem Nike T-Shirt auf, was als Provokation und Affront gegenüber dem langjährigen offiziellen FCB-Ausrüster (und -Gesellschafter) Adidas aufgefasst wurde. Und wenige Wochen später erschien er bei der seit vielen Jahren von Adidas ausgestatteten DFB-Nationalmannschaft in Nike-Strümpfen. Im ersten Fall wurde Götze vom Verein mit EUR 20.000 Geldstrafe belegt. Bei der Nationalmannschaft, bei der die Spieler nicht unter Vertrag stehen, ging es weniger drastisch zu. Interne wie öffentliche Schelte verschärften sich allerdings.

Wenn wir unbeachtet lassen, dass Götze absichtlich oder im Auftrag seines persönlichen vertraglichen Ausstatters Nike gehandelt haben könnte, ergibt dies ein Paradebeispiel dafür, wie wir Menschen lernen, vor allem wenn es um das eigene Verhalten geht: nämlich schwierig, langsam und mit heftigen Rückfällen in alte Muster. Ein einmaliger Impuls: eine neue Information, mit der ich schneller arbeiten kann; ein Lerneffekt aus einem Fehler, den ich begangen habe; eine neue Technik, mit der ich mehr Ideen generieren kann – ein einmaliger Impuls reicht nicht, damit ich anschließend nur noch diesem Impuls entsprechend handle. Jahre der Kindheit und der Jugend, Jahre im sozialen Miteinander mit anderen und Jahre im Beruf haben mein Verhalten geprägt, haben Muster geformt. Und mein Unterbewusstsein hilft mir, in dem es mich diese Muster abspulen lässt, ohne dass ich darüber nachdenken muss. 

Der Vorsatz meines Unterbewusstseins mag ein nobler sein: nämlich die Entlastung meines Bewusstseins, das sonst in jeder Sekunde 11 Millionen Sinnes-, Gefühls- und Wissensreize verarbeiten müsste: eine nicht zu bewältigende Aufgabe. Wie gut, dass das Unterbewusstsein so viel filtert und den Autopiloten abspult! Das Ergebnis ist trotzdem zwiespältig: ich kann aufgrund neuer Informationen nicht vollkommen frei wählen, ab morgen anders zu kommunizieren oder zu führen, meine Körpersprache anders zu steuern. Das führt dazu, dass viele Menschen in Seminare und Kurse laufen und dass sie hinterher trotzdem nicht viel ändern, nicht viel umsetzen. Ich kann nicht auf Knopfdruck meine Verhaltensmuster modifizieren. Keiner, oder zumindest die Wenigsten von uns können das. Aber wir können es üben, wir können es wie die Fußballer trainieren: durch Wiederholen, durch Nicht-Nachlassen. Wenn wir unser Selbstwertgefühl nicht dadurch verletzen wollen, dass wir uns etwas vornehmen und dann nicht umsetzen, dann müssen wir es sogar üben. Dann wird für uns persönlich auch aus jedem Buch und jedem Seminar ein Meilenstein der Entwicklung und Veränderung.

Wissenschaftlich ist das darin begründet, dass unser Gehirn Informationen in Form von neuronalen Netzen abspeichert: zu jeder Information wird ein Netz gesponnen aus den Sinneswahrnehmungen, den Gefühlen und den Reaktionen, die wir zu dieser Information hatten. Je häufiger das gleiche Netz aus Sinneswahrnehmungen, Gefühlen und Reaktionen angesprochen wird, desto stärker bilden sich die neuronalen Verbindungen: das Netz besteht nach häufigen Wiederholungen aus dicken Tampen und nicht mehr aus hauchdünnen Spinnenfäden. Eine neue Information als ganz fragiles Konstrukt soll nun also gegen die dicken Taue des eingefahrenen Neuronenmusters antreten. Sie werden das neue neuronale Netz erst trainieren müssen, seine Fäden zu Seilen anschwellen lassen. Und das alte Muster müssen Sie erschlaffen lassen, Sie dürfen ihm keine Impulse mehr zuführen.

Der einmalige Eklat hat für Mario Götze nicht gereicht, um entweder seine Haltung gegenüber den Geschäftspartnern zu korrigieren oder einfach beim Griff in den Kleiderschrank die Augen aufzumachen. Nun ist es spekulativ, Mario Götze keine Absicht oder eben doch Absicht zu unterstellen. Keiner wird exakt herausfinden, ob er an dem jeweiligen Morgen wirklich über sein T-Shirt oder seine Kompressionstrümpfe nachgedacht hat. Oder ob sein Nike-Betreuer ihm einen fetten Scheck zugesteckt hat. Und ob sich das überhaupt gelohnt hätte – denn im Umfang hatten die Marken „Götze“, „Adidas“ und „Nike“ ja gemeinsam den höheren Ausschlag an Abdrucken und Page Impressions, da konnte ja keiner dem anderen davon ziehen. Wobei Adidas mit seiner souveränen Haltung, das Thema nicht aufzubauschen und „seinen Partnern zu vertrauen“, positiver wegkommt als der junge Star in Nike.

Wenn Mario Götze am Ende dieser Geschichte sagt: „Eins kann ich versprechen, so etwas wird mir ganz sicher nicht mehr passieren,“ dann hat das nach dem zweiten Fauxpas schon eine höhere Wahrscheinlichkeit. Ein stärkeres neuronales Netz schafft er sich, wenn er einen Post-It an seinen Kleiderschrank macht. Den kann er nach ein paar Wochen wegschmeißen, wenn er sich daran gewöhnt hat, jeden Tag vor dem Griff nach den geliebten Nike-Artikeln zu überlegen, ob heute noch ein wichtiger Presse-Termin ansteht.

Die Wahrheit beginnt zu zweit

Über das Essay von Klaus Eidenschink – er schreibt, dass erfolgreiche Führung nicht in der Kompetenz der Führungskraft liege.

In der Ausgabe 3/13 von „wirtschaft + weiterbildung“ schreibt der Executive Coach, Konfliktmoderator und Berater Klaus Eidenschink die Titelstory „Mythos Führungsstärke“. Seiner Meinung nach trägt auch der Mitarbeiter eine Verantwortung für die erfolgreiche Führung durch den Chef: durch das bewusste „Sich-führen-lassen“. Er sieht hier Schulungs- und Beratungsbedarf bei den Mitarbeitern. Ich möchte seine Thesen kurz zusammen fassen und dann vor allem darauf eingehen, welche Reaktionen der Artikel in mir ausgelöst hat.

Die Argumentation Eidenschinks ist für mich schlüssig und nachvollziehbar: wenn eine Führungskraft Einfluss nehmen soll, müssen die Mitarbeiter die Einflussnahme zulassen. Die Macht, die ein Chef ausüben soll, kann ihm nur von unten verliehen werden. Allerdings bringe jeder Mitarbeiter in das Arbeitsverhältnis alle ungelösten Autoritätskonflikte seiner Lebenserfahrung mit ein. Erwartungen, Hoffnungen und Frustrationen aus der Vergangenheit mit den Eltern, Lehrern und ähnlichen Führungsfiguren würden auf die Führungskraft projiziert. Und dass der/die Vorgesetzte diese „Gemengelage“ alleine lösen solle, sei „schlicht eine Überforderung“. Als Schluss daraus fordert er, dass Unternehmen nicht alleine in Fortbildungsprogramme für Führungskräfte investieren, sondern auch für die Mitarbeiter. Für ein besseres „Wie-lasse-ich mich-führen“ sieht er den Schlüssel in einer Autonomie des Mitarbeiters, der sagen kann: „Keiner hat Macht über mich, außer ich gebe sie ihm“. Der sich eine Unabhängigkeit von der Führungskraft bewahrt und die Verantwortung für seine eigene Motivation und Leistung zu sich selbst nimmt, anstatt sich als Opfer der unvollkommenen Führungskraft zu sehen. Führungsstärke wird dann nicht mehr Merkmal einer Person, sondern der Beziehung zwischen den Beteiligten.

Das Essay brachte mich richtig in Wallung. Die Idee von „Wie-lasse-ich-mich-führen-Schulungen“ fand ich zuerst provokativ. Dann spekulativ. Die Entlastung, ja geradezu Demontage der Führungskraft von ihrer heiklen Verantwortung als souveräne Autorität fand ich verkehrt – darin lag in meiner Sicht immer die ureigene Kompetenz einer/s Vorgesetzten. Die Thesen die hinter Eidenschinks Ausführung stehen, decken sich allerdings mit meinen Ansichten: dass Macht von unten verliehen wird, nicht von oben. Dass nicht nur Vorgesetzte, sondern gerade in der heutigen Arbeitswelt Mitarbeiter Schulungen benötigen in Selbststeuerungskompetenzen, in der richtigen Kommunikation für die Abstimmung mit der Führungskraft. Dass „das Wichtigste, was ein Chef von seinen Mitarbeitern braucht, das ist, was diese nur freiwillig geben und nicht das, was sie unter Druck tun“.

Was war also passiert, dass ich das Essay zunächst ablehnte: zuoberst sicher die Demontage meines Ideals der Führungskraft. Tatsächlich sind in meiner Erfahrung alle Führungskräfte, die ich je erlebt habe, mit dem Management der Beziehungen zu ihren Mitarbeitern überfordert gewesen (diese Formulierung schließt mich ein). Damit gerät auch mein Ziel ins Wanken, als Trainer Führungskräfte genau darin zu schulen, diese Verantwortung gänzlich zu sich zu nehmen und zum Zentrum ihres Handelns zu machen.

Andererseits witterte ich sofort Kalkül hinter den Ausführungen. Die Anzahl von Führungskräften, die man trainieren und coachen kann ist schließlich deutlich kleiner, als die Summe aller Mitarbeiter. Es vergrößert also deutlich den Zielmarkt, wenn man glaubhaft machen kann, das alle Schulungsbedarf haben. Und zuletzt – und um das freizulegen, habe ich ein paar Tage gebracht – habe ich gegen die Verantwortung Widerstand geleistet, die der Autor vor meine eigene Tür legte. Da meine letzte Arbeit für einen Vorgesetzten am Ende scheiterte, muss ich als Mitspieler in der Beziehung meinen Teil der Verantwortung akzeptieren, wenn ich wie Eidenschink Führungsstärke als Merkmal der Beziehung einstufe.

Nachdem ich durchschaut hatte, was das Essay alles an Reaktionen in mir ausgelöst hatte, konnte ich mich sehr gut damit arrangieren. Vor allem mit den Punkten, in denen ich Eidenschink zustimme: Führungskräfte brauchen Training und Beratung in Kompetenzen, die in Schule und Studium nicht vermittelt werden und die einem nicht zufliegen. Mitarbeiter auch. Ziel ist es, dass beide gemeinsam erfolgreich sind. Und dann bringt er es sehr schön auf den Punkt: wenn die Führungskraft gefragt hat, was sie vom Mitarbeiter braucht, um gut zu führen; und wenn der Mitarbeiter gefragt hat, was er braucht, um sich gut führen zu lassen; dann gibt es für beide nur noch die Frage: „Wie kann ich gelassen reagieren, wenn ich das nicht bekomme.“

Von Silos und Kulturen

Warum Kollegin A und Kollege B bei allem guten Willen trotzdem nicht automatisch vorwärts kommen

In meinem letzten Eintrag habe ich ganz plump innerhalb eines Blogposts versucht zu erklären, warum Störungen Vorrang haben und Unsachlichkeit vor sachlicher Effizienz kommt. Eine Sache habe ich unterschlagen: die Realität.

Ein großes Hindernis für Kollegin A und Kollegen B ist, dass es nicht die eine Realität gibt. Jeder von uns nimmt seine eigene Realität wahr. Somit ist es nicht ganz leicht, offen zu sein, die Realität, bzw. Wahrnehmung des anderen zu verstehen. In diesem Fall meine ich mit Realität aber vor allem das weitere Umfeld, in dem sich A und B begegnen, um ihre vermeintlichen Scharmützel um Territorium und Dominanz der Beziehung auszutragen.

Eine immanent wichtige Grundlage dafür, dass die beiden Ihre Positionen offen diskutieren und definieren, bildet die Klarheit dieser Positionen im Gesamtgefüge des Unternehmens, bei dem sie angestellt sind. Arbeiten sie für einen gemeinsamen Vorgesetzten oder für verschiedene? Hat dieser eine Vorgesetzte beiden ein klares Bild gegeben wofür A und wofür B verantwortlich sind? Ist er für beide ansprechbar und in der Lage auf Anfrage diese Klarheit herzustellen? Sind es zwei unterschiedliche Vorgesetzte, deren Verantwortlichkeiten klar definiert sind, denen klar ist, wo eine Abgrenzung verläuft? Haben diese beiden Vorgesetzten untereinander schon die offene Definition der Positionen besprochen, oder noch nicht? Und warum noch nicht – aus Misstrauen, sind sie im Machtkampf miteinander? Oder aus mangelndem Verständnis für die Wichtigkeit oder aus Scheu vor einer allzu deutlichen Verantwortung?

In diesem Fall arbeiten A und B für zwei unterschiedliche Vorgesetzte. Beiden sind von der Unternehmensspitze Verantwortlichkeiten gegeben worden, die sich stark überschneiden, bei denen eine klare Abgrenzung nicht möglich ist. A und B und ihre Chefs sind in unterschiedlichen Silos gefangen, sie sitzen nicht im selben Boot. Und doch soll unten aus den Silos dasselbe herauskommen, sollen die getrennten Boote das gleiche Ziel ansteuern. Gegen solche Silo-Strukturen schreiben Autoren und Fachpresse seit Jahren an. Allerdings kennen wir nicht die Argumente, warum diese Bereiche getrennt sind. Vielleicht gibt es stichhaltige Gründe. 

Es gibt eine Möglichkeit trotz dieser strukturellen Trennung gemeinsam effizient und erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, über den Graben eine Brücke zu schlagen: eine positive Unternehmenskultur. Ein Klima, in dem A und B und all ihre Kollegen wissen: wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir kennen das Ziel, wir identifizieren uns mit dem Ziel, und mit unserem Beitrag zum Erreichen dieses Ziels. Wir identifizieren uns auch mit unserer Rolle. Sicherlich müssen wir A und B trotzdem ausstatten mit dem Wissen um die Beziehungsebene ihrer Kommunikation und darüber, dass Störungen Vorrang haben, darüber, dass das „Unsachliche“ geklärt sein muss, damit die Sache Erfolg haben kann.

Diese Ziele, diese Klarheit und diese Haltung funktioniert, wenn sie vorgelebt wird. Wenn auch die Vorgesetzten von A und B Klarheit haben und schaffen. Wenn es allgemeingültig ist, dass Unklarheiten angesprochen und ausgeräumt werden.

Haben A und B nun eine echte Chance, wenn in ihrem Umfeld keine Klarheit vorgelebt wird, jeder Chef seine eigenen Ziele verfolgt, sie in Silo-Strukturen stecken? Ja, ich glaube selbst dann. Mit Bewusstheit für sich selbst und den anderen. Mit persönlicher Souveränität. Aber es ist natürlich viel schwieriger.

Können wir bitte sachlich bleiben?

Warum das der falsche Appell ist, wenn es unsachlich wird.

Als Zusatz und als Verdeutlichung für den Vorrang, den die Klärung von Störungen haben soll, möchte ich Ihnen einige Beispiele von ehemaligen Kollegen schildern. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich die korrektere Form Kollegen/innen zum leichteren Lesefluss kurz fasse.

Kollegin A hat die Angewohnheit durch ihre Mitarbeiter sehr lange und detaillierte Präsentationen erstellen zu lassen. Wenn sie sie in Besprechungen vorträgt, führt sie sie lange und sorgfältig aus. So dass wenig Dialog entsteht und dass mit der Zeit mehr und mehr Teilnehmer die Konzentration verlieren. Wenn andere Kollegen Zwischenfragen stellen möchten, redet sie energisch weiter. Durch dieses Verhalten versucht sie die Beziehung zu ihren Kollegen zu dominieren. Sie möchte ihre Arbeit durch die anderen nicht hinterfragen lassen. Damit teilt sie die Reaktionen in zwei Lager: ein Teil der Kollegen  ist froh, wenn der Monolog vorüber ist, sie klinken sich aus. Damit entziehen sie sich dem Dominierungsversuch, allerdings erreicht Kollegin A damit ihr Ziel: ihre Themen werden durchgewunken. Ein anderer Teil der Kollegen geht gegen den Dominanzversuch in den Widerstand: sie suchen die Debatte und treten gegen As Pläne an – auch wenn diese richtig sind. Es ist dann egal, ob ihre Beobachtungen und Empfehlungen sachlich sinnvoll sind. Die Beziehung unter den Kollegen ist durch den Dominanzversuch gestört. Aber anstatt „unsachlich“ zu werden, nämlich die Verhältnisse untereinander zu klären, wird das Thema auf der angeblichen Sach-Ebene ausgefochten.

Kollege B ist so ein Opponent. Er achtet meist sehr genau ob angrenzende Teams oder Teamleiter an der Schnittstelle zu seinem Verantwortungsbereich sauber verfahren oder nicht. Er ist ein absolut lösungsorientierter und zielstrebiger Mensch. Wenn er allerdings den Eindruck hat, dass ein anderer Teamleiter mit einem Projekt glänzen oder einen Budgetposten an sich reißen möchte, das/der seines Erachtens in Bs Verantwortungsbereich liegt, dann geht er in die Offensive. Allerdings häufig in die thematische, nicht in die territoriale. Er geht die entsprechenden Kollegen dann hart an, kritisiert ihre Pläne, widerspricht ihren Rückschlüssen, schießt in der Sache quer. Diese empören sich ob des Tons und der harten Gangart, beschweren sich dass das unsachlich sei. Genau das ist der springende Punkt an dem wir (denn das geht im Eifer des Gefechts um ein sachliches Thema den meisten Menschen so) aber die Störung, das Unsachliche nicht wirklich aufdecken. Mit den Versuchen die Grenzen des anderen zu überschreiten, mit den unausgesprochenen Verdachtsmomenten und Gegenmanövern – mit alldem im Rucksack machen wir uns daran, die Sache zu klären. Und behindern uns selbst und gegenseitig, so dass der Prozess und die Lösung sehr ineffizient werden.

Viel effizienter ist es, einmal offen die persönlichen Differenzen auszusprechen und zu lösen. Im besten Falle erkennt man die Position des Anderen. Man muss nicht mit ihr einverstanden sein. Aber wirklich lösungsorientiertes Miteinander ist erst danach möglich. Wenn der Rucksack abgelegt, der Mißverständnisladeraum leergeräumt ist. Wenn wir uns erlaubt haben unsachlich zu sein.

Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen

Darüber, dass dies nicht im Widerspruch zu schnellem und effizientem Handeln steht.

Erst schreibe ich hier lange Beiträge darüber, dass jeder von uns sich trauen darf schneller zu entscheiden. Und dennoch ist dies aktuell mein Lieblingszitat der humanistischen Psychologin Ruth C. Cohn (1912-2010): „Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“. Dieser Leitsatz wirkt alleinstehend paradox. Er bezieht sich allerdings auf das Zusammenwirken von Menschen, von der Kommunikation zwischen ihnen. Und er bezieht sich auf die Effizienz, die die Menschen entwickeln. In meiner Auffassung ist dieser Aufruf essentiell wichtig, wenn Menschen zusammen arbeiten.

Die schnelle Entscheidung aus meinen vorangegangenen Beiträgen ist eine individuelle Entscheidung. Es geht nicht um die Entscheidung eines Gremiums, des Vorstands oder eines Arbeitsteams. Das langsame Vorgehen von Ruth Cohn basiert darauf, dass Menschen miteinander kommunizieren und vor dem Risiko stehen, dass ihre Botschaften „durcheinander“ kommen. Dass Missverständnisse entstehen. Dass die Menschen, die gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, ihre Kommunikation klar ziehen müssen, um gemeinsam effizient zu werden und erfolgreich zu sein. Es hängt zusammen mit Cohns Appell: „Störungen haben Vorrang“.

Wenn Menschen zusammen kommen, laufen in ihrer Kommunikation – im Gesagten wie im Non-Verbalen, also dem Tonfall, der Mimik und der Körpersprache – automatisch ganz viele Rituale ab: akzeptieren sie sich, sind sie sich sympathisch, empfinden sie ihre Beziehung gleich oder unterschiedlich, versucht jemand die Oberhand zu haben, ordnet sich jemand unter oder gibt er Gegenwehr, und vieles mehr. Fast immer laufen diese Prozesse zwischen den Zeilen: entweder gar nicht ausgesprochen und nur non-verbal, oder auch im gesagten oder geschriebenen Text. Aber auch dann eher im Tonfall oder in einer besonderen Formulierung anstatt offen ausgesprochen. Das liegt unter anderem daran, dass sehr viel dieser Prozesse nicht bewusst ablaufen, sondern vom Unterbewusstsein gesteuert werden. Dass in vielen Fällen auch noch die Wahrnehmung der Beteiligten auseinander gehen können (bisweilen sogar sehr weit), so dass Gesagtes und Gehörtes zwei verschiedene Paar Schuhe sind, bringt noch mehr Dynamik hinein.

Wenn also zwei oder mehr Menschen in einem Team oder einer Projektgruppe zusammen kommen, fährt in der Besprechung einer sachlichen Information unterhalb der Wasseroberfläche ein Riesenladeraum an Missverständnispotential mit. Wenn diese Menschen nun innerhalb eines klaren Zeitziels gemeinsam ein Ziel zu erreichen haben, tun sie gut daran, für die Klärung dieser Verhältnisse untereinander Zeit zu investieren. Alle Störungen, Missverständnisse, unausgesprochenen Vorbehalte, Vorwürfe oder gar Verletzungen, die das Team mit in das Projekt nimmt, werden die Arbeit behindern und werden sie langsamer machen und damit ineffizient.

Deshalb haben Störungen wirklich absoluten Vorrang! Darum empfehle ich Ihnen dringend: nehmen Sie sich diese Zeit dafür. Gehen Sie langsam vor, wenn Sie im Team für eine Aufgabe wenig Zeit haben und nicht bereits blind aufeinander eingespielt sind. Ein einzelner neuer Teilnehmer reicht, und Ihr Team-Gefüge muss neu definiert werden.