Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Was sind Alternativen zum kurzfristigen Erfolgsdruck als Unternehmens-Antrieb. Und warum gibt es Chefs ohne Moral und Anstand?

In meinem letzten Blog-Eintrag bin ich auf einen Artikel der Wirtschaftswoche über Fred Kiels neues Buch „Return on Character – The Real Reason Leaders and Their Companies Win“ eingegangen. Kiel ist Unternehmensberater, Coach und Autor und hat eine Studie über einen Zeitraum von 7 Jahren gestaltet. Er verglich den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, deren Führer sich an moralischen Prinzipien orientieren, und Unternehmen, die von selbstzentrierten CEOs gelenkt wurden.

Seine Ergebnisse weisen die Unternehmen unter der Leitung von „Virtuoso CEOs“ langfristig als 30% erfolgreicher aus. Auf welche Kennziffer sich die 30% beziehen, bleibt in dem Artikel unklar. Nehmen wir an, es geht um den Profit über den Zeitraum seiner Studie (7 Jahre von 2006-2013).

Betrachten wir zunächst, wem die Chefs Rechenschaft ablegen, wem gegenüber sie die Ergebnisse erbringen müssen und wer sie beruft und wieder abberuft: die Unternehmenseigentümer in Form von Einzelpersonen, von Holding-Gesellschaften, Aufsichtsräten oder von Aktionären. Diese möchten in der Regel kurzfristig Ergebnisse. Quartalsweise sollen Absätze, Umsätze, Profits und/oder Marktanteile wachsen. Bleiben diese Ergebnisse kurzfristig aus, so entsteht sofort Druck: Rechtfertigungsdruck, Handlungsdruck.

Es gibt für jeden Unternehmensführer einen klassischen Strauß an Maßnahmen, die schnelle und zählbare Ergebnisse bringen: Zusammenlegung von Bereichen, Entlassungen, Reduzierung der Qualtität des Produkts und/oder des Service, Absatzschlacht zu niedrigeren Preisen oder ein Anziehen der Konditionen. Auch geringere Innovations- oder Marketing-Ausgaben, und ein Management durch striktere Anweisungen und schärfere Kontrolle gehören dazu. Diese Maßnahmen sind schnell und leicht zu liefern. Sie lassen sich gut verkaufen („mal die Zügel anziehen“, „straffere Struktur“, „Synergien entdecken“). Und sie stehen im Einklang mit der Sozialisation in unserer Kultur in Familien und Schulen: strenger sein, konsequenter sein, Konkurrenzkampf intern und extern.

Sie gehen leider nicht einher mit den vier moralischen Prinzipien der Unternehmensführung, die Kiel bereits vor 2006 formulierte: Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit.

Es ist wie mit dem P/PK-Gleichgewicht, von dem Stephen R. Covey schreibt: P steht bei ihm für  Produktion, das sind die Ergebnisse, das Messbare, und der kurzfristige Erfolg; und PK ist die Produktionskapazität: die Wartung der Maschinen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Innovationen. PK ist das worum Sie sich kümmern müssen, wenn sie im nächsten Quartal und im nächsten Fiskaljahr weiterhin gute oder wachsende P-Ergebnisse erzielen wollen. In der Balance steckt der Schlüssel zur Erfolgsgeschichte. Covey’s Beispiel ist die Gans, die goldene Eier legt. In der Fabel schlachtet der Bauer die Gans, um schneller an mehr goldene Eier zu kommen. Mit dem Fazit, dass der Bauer nun überhaupt keine goldenen Eier mehr bekommt.

Nehmen wir mal an, ein Geschäftsführer nimmt sich vor, ein bislang selbstzentriert geführtes Unternehmen in Zukunft mit mehr Weitsicht und moralischen Prinzipien führen. Er oder sie möchte vom Fokus auf P weg hin zu einem P/PK-Gleichgewicht. Wie lange dauert es, das Unternehmen zu drehen und den langfristigen Erfolg abzuschöpfen? 1,5 Jahre? 2 Jahre oder sogar 3? Wer muss alles mitwirken, mit auf den Weg genommen werden? Die Mitarbeiter, Medien, Lieferanten, Kunden, Shareholder. Wie lange dauert es, um erfolgreich die Unternehmenskultur anzupassen? Eine pauschale Zeitspanne ist sicherlich nicht zu benennen, doch es steht fest: schnell geht das nicht. Der nächste Quartalsreport kommt schneller.

Was braucht es nun, damit der Wandel gelingen kann.

1. Zum einen braucht es die vollumfängliche Handlungsmacht. D.h. der Unternehmensführer ist unabhängig, weil er selbst (Mehrheits-)Inhaber ist. Oder er hat den vollen Rückhalt der Inhaber und Shareholder über einen signifikanten Zeitraum hinweg (mindestens 2 Jahre – je größer das Unternehmen ist, desto länger muss diese Zeitspanne werden). Die Internet-Giganten Google und Facebook werden hier oft als Beispiel angeführt, weil die Gründer die Mehrheit der Anteile im eigenen Besitz gehalten haben und damit ihre eigene Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit sichern.
2. Es braucht Zeit. Laut der Change Management Studie 2015 von CapGemini wird mit überwältigender Mehrheit in einer Vielzahl internationaler Unternehmen Zeit als die wichtigste Ressource im Wandel angesehen.

Sehr viele Firmen verfügen über keine dieser beiden Bedingungen. Insofern bräuchte es schon fast einen Wandel des gesamten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systems, um den Druck von den kurzfristigen Ergebnissen, den Druck auf P anstatt P/PK-Gleichgewicht zu reduzieren. Solange in unserem System immer die Steigerung der Rendite, unendliches Wachstum und kurzfristige Ergebnisse die Maxime sind, wird es voraussichtlich nichts werden mit den von Kiel geforderten Chefs mit Moral und Anstand.

Allerdings erleben wir, dass das System an vielen Stellen bereits aufgehört hat so zu funktionieren, wie wir es kennen. Insofern steht uns vielleicht der Wechsel sowieso bevor, wie Management-Vordenker, Autor und Berater Prof. Dr. Fredmund Malik schreibt. Sein Stichwort für das (immer noch) junge Jahrtausend lautet „Große Transformation 21“. Er erwartet, dass wir „…eine grundlegende Änderung von fast allem erleben, was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. In gewisser Weise wird sich sogar ändern, wer wir sind.“

Kiel, F. (2015). Return on Character – The real reason leaders and their companies win. Harvard Business Review Press: New York.

Kiel, F. (2005). Moral Intelligence. Prentice Hall: New Jersey

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

https://www.de.capgemini-consulting.com/resources/change-management-studie-2015

http://www.malik-management.com/de/grosse-transformation21

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Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

VW als Negativbeispiel: Berater Fred Kiel spricht mit der Wirtschaftswoche über die Charakterfrage

Der US-amerikanische Berater Fred Kiel ist in einer Studie der Frage nachgegangen welche Art von Unternehmensführern langfristig erfolgreich ist. Teilgenommen haben 121 Manager der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt sowie 100 private Unternehmensgruppen und Non-Profit-Organisationen. Das Ergebnis: Wer die vier Charaktereigenschaften Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit in sich vereint, der hat auf lange Sicht deutlich mehr Erfolg. Bis zu 30% sogar. Wobei in dem Wiwo-Artikel offen bleibt, welche Kenngröße sich um 30% steigert.

Das ist natürlich eine schöne Geschichte und genau das, was wir hören wollen. Werden Moral und Anstand in unserem Kulturkreis doch weiterhin als Tugenden gelehrt. Währenddessen uns Konzernbosse und Verbandschefs vorkommen wie Paten des organisierten Verbrechens. Globale Abgas- oder Korruptionsskandale, Winterkorn wird abgesetzt, Blatter gesperrt und die Deutsche Bank muss schon wieder von vorne anfangen, die Spitze neu zu besetzen und am Image irgend etwas zu retten. Interessant wird es an der Stelle, wo alle Berichterstattung so klingt, als wäre das ja alles auch schon lange klar gewesen.

Hier setzen ein paar interessante Effekte ein, die uns unser menschliches Gehirn vorgibt.

1. What You See Is All There Is

Wir glauben eine Story, wenn sie uns schlüssig vorkommt. Wir fragen dann nicht nach weiteren Informationen, die uns nicht vorliegen, oder überprüfen die statistische Wahrscheinlichkeit der Geschichte. Unser Gehirn kann uns rein intuitiv die Frage ausgeben: „Woher hat Fred Kiel konkret seine Informationen?“ und „Woher kommen seine Insider-Informationen aus dem VW-Konzern?“ und „Welche Erfolgskennziffer verändert sich um 30%?“. Diese Fragen produziert unser Gehirn aber nur, wenn ihm die Geschichte nicht schlüssig vorkommt. Nur wenn wir intuitiv das Gefühl haben: „Hier stimmt etwas nicht, hier will uns jemand täuschen.“ Seine Geschichte ist allerdings mit den allgemein gültigen Werten und Wünschen unseres Kulturkreises übereinstimmend. Viele von uns werden zu einer Reaktion neigen wie: „Das habe ich doch immer schon gewusst.“ Anstatt zu einem: „Das glaube ich erst, wenn ich es näher überprüft habe.“ Hätte Fred Kiel veröffentlicht, dass egozentrische Unternehmensführer langfristig erfolgreicher sind, die ihre Mitarbeiter drangsalieren und ihnen die Freiräume möglichst klein halten – so würden wir die Geschichte wohl weniger kohärent finden. Daniel Kahneman beschreibt diesen Effekt ausführlicher in „Schnelles Denken, Langsames Denken“

2. „Das haben wir doch schon vorher gewusst“

VW galt als weltweit erfolgreicher Konzern mit hohem Ansehen und hochwertigen Produkten. Nun setzt ein Vorgang ungeahnten Ausmaßes ein, ein Skandal, eine Affäre, die ein Jahr lang die Medienberichterstattung bestimmt. Die den Aktienwert des Unternehmens radikal beschädigt. Und wir lesen ganz häufig: das war ja klar. Das musst ja so kommen. Das haben wir doch immer schon geahnt/befürchtet/gewusst. Von vielen Insidern und Fachleuten, Branchenkennern und Journalisten. Haben die alle vorher ihre VW-Aktien verkauft, weil es so klar war, was da passiert? Haben sie stets darüber berichtet, dass VW nur deshalb den Angriff auf die Weltmarkt-Spitze starten konnte, weil sie ein „skrupelloser, betrügerischer und diktatorisch geführter Marionetten-Konzern“ sind? Oder konnten wir eher darüber lesen, wie strategisch weitblickend das Firmenportfolio zusammengestellt war. Wurde von Branchen-Insidern nicht eher gewürdigt, dass hier Ingenieure an der Konzernspitze stehen, die wirklich wissen, wie ein Fahrzeug gut wird, wie es sein muss? Ein altbekannter Effekt, spätestens seit Nassim Talebs „Der schwarze Schwan“. Die Manipulation und das Bekanntwerden der Manipulation waren höchst unwahrscheinliche Ereignisse. Wir können Ereignisse dieser Art nicht prognostizieren. Unser Gehirn verhindert allerdings auch, dass wir sie nachher als unvorhersehbar einstufen. Wir sind nach diesen Ereignissen immer davon überzeugt, dass wir es hätten sehen oder wissen können. Häufig glauben wir sogar, wir hätten es wissen müssen.

3. Die Verfügbarkeitskaskade

Wir lassen uns von der Medienberichterstattung sehr stark beeinflussen, denn die Medien bestimmen darüber, welche Informationen unser Gehirn schnell und leicht verfügbar hat. Die Berichterstattung zum Abgas-Skandal war so enorm breit und umfangreich und hat alle anderen Themen über einen langen Zeitraum dominiert. Wer sich nicht intensiv damit beschäftigt, verfolgt nicht, wie hoch die Folge-Kosten des Konzerns wirklich sind, wie stark die Absatzzahlen beeinflusst sind, ob sich der Aktienkurs wieder erholt. Im Gedächtnis bleibt das Getöse der Skandal-Berichterstattung, die angebliche Brandmarkung aller „Made in Germany“-Produkte und die kurzfristige Vernichtung des Aktienwerts. Daher ist es natürlich ein höchst geschickter Schachzug von Herrn Kiel, sich bei der Publikation seiner Studie auf dieses Beispiel zu berufen, weil unsere Gehirne es durch die Berichterstattung als „Mahnmal“ leicht verfügbar in Erinnerung haben. Ob hunderte anderer Firmen auch so „diktatorisch“ geführt oder strukturiert sind, fragen wir dann nicht. Ob alle anderen Automobilkonzerne jemals betrügerisch mit Grenzwerten oder anderen Kennziffern umgegangen sind, fragen wir dann nicht. Hier setzt wieder „What You See Is All There Is“ ein. Über die Verfügbarkeitskaskade können sie auch noch mehr in Kahnemans „Schnelles Denken, Langsames Denken“ erfahren

Was bedeutet das nun für uns? Können wir uns auf Fred Kiel verlassen? Müssen wir der Medienberichterstattung misstrauen? Machen sich in diesem Moment Unternehmensführer Gedanken darüber, wie sie mehr mit Anstand und Moral zu Erfolg kommen?

Zunächst einmal liegt auf der Hand: Sie dürfen dem Informationsumfang skeptisch gegenüberstehen, denn sie Ihrem alltäglichen Medienkonsum entnehmen. Und sie dürfen sich fragen, ob die Informationen, die Ihnen vorliegen ausreichen, um eine Meinung zu haben oder eine Entscheidung zu treffen.

Sie dürfen sich aber auch damit arrangieren, dass in der heutigen Zeit immer mehr Informationen existieren, als sie erhalten, behalten oder verarbeiten können. Wenn Sie wirklich ins Bild kommen wollen, was es nun mit all diesen Vorgängen bei VW auf sich hat, nehme ich an, dass Sie 4 Wochen intensiver Recherche aus einer breiten Zahl von Quellen betreiben müssten. Die Studie von Fred Kiel würden wir auch erst bewerten können, wenn wir sie intensiv durchgearbeitet hätten und im Anschluss neugierige Fragen zu seinem Vorgehen beantwortet bekommen.

Wenn sie also einen oder zwei Artikel lesen, dafür eine halbe Stunde investieren, dann können Sie in der Regel davon ausgehen, dass Sie eine gute Story präsentiert bekommen, die kohärent konstruiert ist. Behalten Sie im Hinterkopf, dass Ihr Gehirn nicht nach den Informationen fragt, die es nicht angeboten bekommt. Es nimmt, was da ist.

Und zu Unternehmensführern mit mehr Moral und Anstand? Darüber mache ich mir im nächsten Blog-Eintrag ein paar Gedanken.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York

Taleb, N. (2007).  The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable. Random House: New York

Photography by Cristian Ungureanu on MyStock.photos Creative Commons Licence

Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Nationalgalerie, Kampnagel und ZKM im Tagesspiegel über ihre Erfolgsgeheimnisse. Über Mitarbeiter kein Wort

Ende Oktober wurde beim Kulturmarken Award auch der Kulturmanager des Jahres ausgezeichnet. Die Nominierten, Peter Weibel, Leiter des Zentrums für Kunst und Medientechnologie (ZKM) in Karlsruhe, Udo Kittelmann, Direktor der Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin, und Amelie Deufhard, Intendantin der Kulturfabrik Kampnagel, sprachen vor der Verleihung im Tagesspiegel über die Begrifflichkeit „Kulturmanager“, über die Herausforderungen ihrer Tätigkeiten und darüber, was den Erfolg ausmacht.

Dass gut ausgebildete und leidenschaftliche Mitarbeiter eine Rolle spielen, die sich im Team für eine höheres Ideal von Kultur und Kunst einsetzen anstatt besser bezahlten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen nachzugehen, kann der Leser des Artikels nicht erfahren. Dass ein Themen-Schwerpunkt auf dem KulturInvest-Kongress (der am selben Tag in Kombination mit dem Kulturmarken Award veranstaltet wurde) „Personalentwicklung im Kulturbetrieb“ heißt, erfahren wir an dieser Stelle nicht. 

Kulturbetriebe und -Institutionen grenzen sich zurecht in Zielsetzung und Anspruch von gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen ab. Es gibt einen großen Konsens darüber, dass ihr Auftrag ein anderer ist. Dass sie nun ausgerechnet im Bereich Mitarbeiter-Orientierung und Personalentwicklung althergebrachten Mustern aus dem Mittelstand folgen zu scheinen, wirkt auf mich überraschend und paradox. Meine Beobachtungen beim KulturInvest-Kongress sind nicht empirisch, doch wussten nur wenige Kongress-Teilnehmer zu berichten, dass in ihren Betrieben klare Kommunikation, gezielte Weiterentwicklung und wertschätzender Umgang an der Tagesordnung seien. In vielen Betrieben sei das Verhältnis den Mitarbeitern gegenüber noch von dem Paradigma geprägt, dass es so erfüllend sein muss, für die Kultur zu arbeiten, dass der einzelne Mitarbeiter beliebig austauschbar ist. Denn wenn Frau Meier nicht mehr will, weil sie einen anderen Umgang, eine andere Entwicklung erwartet, dann stehen für die Stelle ja schon 10 andere Schlange. 

In diesem Zusammenhang bekommt der Begriff der „Unternehmenskultur“, um den sich so manches privatwirtschaftliche Unternehmen nach Kräften bemüht, gerade durch seine Abwesenheit im Kulturbetrieb eine neue, sehr absurde Dimension.

Ich kann nur jeden Kulturbetrieb aufrufen und ermutigen, sich von der Wirtschaft auch im Personalwesen abzugrenzen: mit einer „nobleren“ Zielsetzung, mit einem höheren Anspruch. Durch die sehr unterschiedlich denkenden und fühlenden Abteilungen hindurch: technische und künstlerische Bereiche, Intendanz, Verwaltung, Verkauf. Wenn ein Unternehmen sich eine Philosophie geben und diese auch leben kann, wenn sich ein Betrieb eine lebendige und authentische Unternehmenskultur geben kann, dann doch wohl hoffentlich der Kulturbetrieb.

Ist dies ein Dolch, was ich da vor mir sehe

Wenn Unternehmen wie Yahoo oder Microsoft interne Bewertungs-Tools gegen sich selbst richten. Und dabei hätten sie so sinnvoll und zielführend sein können. 

Der Vergleich zu Macbeth mag hinken, da es sich um einen geistig Verwirrten unter Eindruck einer Halluzination eines Mordinstruments handelt. Doch das Zitat geht weiter: „…den Griff mir zugewendet?“. Und Macbeth handelt in der Überzeugung, das Richtige für seinen Erfolg zu tun. An diesen beiden Stellen findet sich die Parallele zu Konzernen, die Methoden zur Bewertung der Leistung der Mitarbeiter einsetzen. Von der Idee her sind dies Methoden, um den Unternehmenserfolg zu steigern, die Effektivität und die Effizienz zu erhöhen. In der Umsetzung verwenden einige Firmen diese Methoden jedoch so, dass sie kontraproduktiv zur Vergrößerung des Erfolgs wirken. Das bekannteste Beispiel sind Forced Rankings: im Vorfeld werden Quoten festgelegt, wie viele High Performer, Durchschnittliche und Low Performer bei der Bewertung herauskommen dürfen. Das Unternehmen setzt meines Erachtens die Methode nicht ein „mit dem Griff sich zugewendet“, sondern mit der Klinge.

Der Berater, Autor und frühere Topmanager Patrick D. Cowden hat vor kurzem in einem Artikel auf Spiegel Online aus seinen eigenen Erfahrungen mit Forced Rankings berichtet. Anlass war die Einführung dieser Methode bei Yahoo, die von den Medien der Vorstandsvorsitzenden Marissa Mayer zugeschrieben wird. Cowden beschreibt die Unternehmen, in denen er mit der Politik der Forced Rankings konfrontiert war. Er durfte seine Mitarbeiter nicht so bewerten, wie er ihre Leistung sah. Eine bestimmte Anzahl von ihnen musste er als unterdurchschnittlich leistungsstark bewerten. Auch wenn es dafür keinen Anlass gab. Diesen Mitarbeitern konnte er die Bewertung nicht nachvollziehbar machen. Ein Original-Zitat, dass er sich seinerzeit anhören durfte: „Sorry, Patrick, das geht nicht, die Noten deiner Mitarbeiter sind viel zu gut.“

Der Hintergrund dieser Methode sind in der Regel kennzahlen-getriebene wirtschaftliche Überlegungen: wenn das Unternehmen auf die Kostenbremse treten muss, hat es durch die festgelegte Quote stets eine bestimmte Menge ihrer Mitarbeiter als Low Performer kategorisiert, um sich von ihnen gerechtfertigt trennen zu können. Außerdem kann die Ausschüttungen von Gratifikationen und Boni so konstant geregelt werden. 

Aus der Sicht des Controllings und der Shareholder ein scheinbar zielorientiertes Tool. Die Situation, in der Yahoo steckt, legt solche Methoden nahe: seit 2008 gehen die Umsätze pro Jahr in Milliardenhöhe zurück. Mayers Mission ist zuerst Konsolidierung und dann Neuaufbau. Zu den Konsolidierungsmaßnahmen dürfen wir sicherlich zählen, dass Yahoo die Home Office Arbeit abgeschafft hat. Die Einführung von Forced Rankings scheint ein nächster Schritt zu sein. Mayer hat allem Anschein nach Erfolg: sie senkte (mit vielen weiteren Maßnahmen) die Kosten spektakulär und stabilisierte, ja steigerte sogar die Gewinne des Unternehmens trotz des radikalen Umsatzrückgangs. Der Aktienmarkt dankt es ihr durch steigenden Wert.  

Was sind die weiteren Konsequenzen für ein Unternehmen, das so vor geht? Es wird viele Mitarbeiter geben, die demotiviert sind. Die nicht nachvollziehen können, nach welchen Maßstäben ihre Arbeit bewertet wird. Die keinen Sinn darin finden werden, ihre volle Leistungsfähigkeit und persönliche Weiterentwicklung in dieses Unternehmen zu stecken. Und die sich aus Angst zur durchschnittlichen Mitte hin orientieren. Weniger Mitarbeiter, die sich motiviert fühlen Höchstleistungen für die Firma zu bringen, in Zeiten des Wandels  offen und kühn die Entwicklung des Unternehmens mit voranzutreiben. Führungskräfte werden kein Interesse mehr haben, die Menschen zu fördern, alles aus ihnen herauszuholen, sie besser zu machen. Es wird im Allgemeinen auch kritisiert, dass Forced Rankings dazu führt, dass Mitarbeiter anfangen, gegeneinander zu arbeiten, um an die limitierten High Performer-Noten zu kommen.

Wird Yahoo im globalen Wettbewerb der Digital-Giganten in der Zukunft mithalten können? Das kann keiner wissen. Das Paradoxon zu diesem Thema ist die fast zeitgleiche Abschaffung von Forced Rankings bei Microsoft. Jetzt könnte man leicht sagen: ja, Microsoft sieht seine Felle wegschwimmen, weil ihr Geschäftsmodell des Desktop-Betriebssystems veraltet ist und weil ihnen das mobile Internet wegläuft. Und deshalb stellen sie die Weichen auf ein zukunftsfähiges Miteinander. Anders als Yahoo hat Microsoft jedoch mit Ausnahme von 2009 in jedem Jahr seine Umsätze gesteigert, hat in jedem Jahr mehr Mitarbeiter eingestellt. Zwar ist die Umsatzrentabilität aktuell nicht auf dem Höchststand, aber dennoch klar über 20%. Eine Krise oder ein zur Veränderung motivierender Leidensdruck sieht anders aus. Und Microsofts Geschichte ist voll von aggressiven und teils illegalen Methoden – also alles andere als ein Gutmensch-Laden.

Egal, was in den spezifischen Fällen von Frau Mayer und Herrn Ballmer dazu geführt hat, und egal wohin es führt: die hauptsächliche Ressource dieser Unternehmen sind die Menschen und die Ideen und Leistungen, die diese Menschen in das Unternehmen einbringen. Aus meiner Sicht ist der größte Hebel für den Erfolg solcher Unternehmen, in diese Menschen, in ihre Leistungsfähigkeit und Entwicklung und in ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu investieren. Regelmäßiges Feedback, nachvollziehbare Bewertungsmethoden und Zielvereinbarungen, der Wille aller Beteiligten sich stets zu verbessern, gehören zur erfolgsorientierten Human Resources Arbeit unerlässlich dazu. Forced Rankings erfüllen diese Zwecke sicherlich nicht.

The More Things Change…

Ja, alles um uns herum ist ständig im Wandel. Einige Grundregeln bleiben trotzdem gleich.

Ich habe mich im Vorfeld der aktuellen Social Media Week #13 (http://socialmediaweek.org, 23.-27. September 2013) gefragt, ob ich ein Vortragsthema habe, das auf die SMW passt, das Selbstführung und Personalführung in einen Kontext bringt mit den Themen des Social Web. Und irgendwie lag das Thema ganz schnell auf der Hand. Denn die Debatte, die mir im Bezug auf die sozialen Netzwerke am häufigsten begegnet, lautet: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit dem Kunden. Und die Debatte, die mir am häufigsten begegnet, wenn es um die Unternehmens- und Menschenführung geht? Dreimal dürfen Sie raten: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit den Mitarbeitern.

Ich bin der Meinung, dass zur Lösung der externen Kommunikation die gleichen Einsichten und Kompetenzen benötigt werden wie für die interne Lösung. Und dass ein Unternehmen, das sich im Inneren nicht klar und offen aufstellt, es nach außen auch nicht hinbekommt. Das ist dann unabhängig davon, welche innovativen, interaktiven Kommunikationskanäle sich etablieren. Es wird nur immer offensichtlicher mit der Zeit und mit der zunehmenden Transparenz, die durch neue Medien entsteht.

Nun erreichen genügend Unternehmen ausreichend gute Ergebnisse, obwohl es im Innen und im Außen große Optimierungsmöglichkeiten gibt. So dass nur wenige die Optimierung als notwendigen Bedarf einschätzen. Sie konzentrieren sich auf das Verwalten und Reagieren, anstatt ins Gestalten zu kommen. Sie versuchen ihr Business, so wie es heute existiert, zu bewahren. Sie schauen nicht auf die Chancen und Potentiale, mit denen morgen das Geschäft bestimmt werden kann. Als Beispiel können die Branchen dienen, deren Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung bedroht oder sogar ausgelöscht wurden: Fotografie, Musik, Verlage, Einzelhandel. Selbst ein Gigant wie Nokia lässt sich auf dem eigenen zukunftsträchtigen Territorium an den Rand drängen.

Ein Kommunikations-Trainer erklärte mir einmal, dass er in seiner Piloten-Ausbildung gelernt habe, gedanklich immer vor dem Flugzeug zu fliegen. Da es beim Fliegen in vielen Situationen keine ausreichenden Handlungsmöglichkeiten mehr gibt, wenn die Situation erstmal eingetreten ist, sei dieses Vorausfliegen besonders wichtig. Nur extrem selten gelingt dann noch die Rettung, wie Chesley B. Sullenbergers Notlandung auf dem Hudson River.

Für die Unternehmensführung gelten meiner Ansicht nach ähnliche Prinzipien. Ich stelle mir die Führung von Karstadt oder Anton Schlecker vor, wie sie wie wild am Steuerknüppel herum hantieren, bis die Maschine komplett zerstört und alle Insassen verloren sind. Weil sie nicht vor ihrem Unternehmen geflogen sind. Mit dem Vorausfliegen vor dem Unternehmen spreche ich zwei Themen an, die auf den ersten Blick nicht zusammenhängen: die Innovationsfähigkeit und die Menschenführung. Und doch geht eines nicht gut ohne das andere. Da das Unternehmen anders als ein Flugzeug keine Autopilot-Funktion hat, ist es zwingend notwendig, dass die gesamte Crew und die gesamte Technik des Flugzeugs/Unternehmens auch in ohne die ständige Einflussnahme des Kapitäns reibungslos funktioniert. Denn er fliegt ja vor dem Flugzeug. Das bedeutet, dass allen Mitarbeitern die Vision und das Ziel des Unternehmens ganz transparent und nachvollziehbar vermittelt wurde, und dass sie darüber im Klaren sind, was Ihr eigenverantwortlicher Anteil an der Erreichung dieses Ziels ist. Neue Visionen kann eine Unternehmensführung m.E. dann am Besten entwickeln, wenn intern offen, souverän und integer geführt wird.

Und von dem Punkt aus ist offener, souveräner und integrer Umgang mit dem Kunden (ob nun im Social Web oder in der Print-Anzeige oder im Laden) fast ein Selbstgänger. Um an diesem Punkt anzukommen, ist es für viele noch ein weiter Weg. Das war schon so, als Werbung noch Reklame hieß. Und das wird noch so sein, wenn auf der Social Media Week #37 die krassesten, mehrkanaligen, multi-involvement-provzoierenden Trends des Web 8.3 diskutiert werden. The more things change – the more they stay the same.

Verhalten mit und ohne Haltung

Wie innere Haltung, Mitarbeiter-Orientierung, Prinzipien, Peter Würtenberger und das Silicon Valley zusammengehören.

 Ich habe vor kurzem das erste Interview des Axel Springer Media Impact-Chefs Peter Würtenberger gelesen, das er der HORIZONT (Nr.24, 13.06.13) nach seinem 8-monatigem Aufenthalt in den Vereinigten Staaten gab. Er begeisterte sich darin für 5 wesentliche kulturelle Unterschiede zwischen den „Top Playern des Silicon Valley“ und deutschen Medien-Unternehmen. Neben Aspekten wie Investition in Technologie, Speed-to-Market und einer geringeren Scheu vor dem eigenen Scheitern bezeichnete er als „vielleicht wichtigsten kulturellen Punkt“ die starke Mitarbeiter-Orientierung der Firmen dort.

Dass dieser prominente Kopf der deutschen Marketing-Landschaft das Thema Mitarbeiter-Kultur so hoch hängt, freut mich enorm. Denn der Zusammenhang zwischen einer hohen Priorisierung des Miteinanders und den zählbaren Erfolgen in einem Unternehmen wird immer noch an jeder zweiten Ecke ignoriert – mit negativen Folgen für die Mitarbeiter und die Unternehmenserfolge. Wenn das Haus Springer hier Neuerungen durchführt, wird das sicher für einige Unternehmen Beispiel-Charakter entwickeln. Allerdings beantwortet das Interview nicht die Frage: hat sich bei Springer vor der Expedition ins Valley für dieses Thema keiner interessiert? Die Informationen sind keine sensationelle Ausgrabung, für die man persönlich in ein Flugzeug steigen muss. Die Erkenntnisse liegen lange vor: Fachzeitschriften, Sachbücher, Berater und Trainer beten sie seit einigen Jahren herunter.

Für mich verweist dieses Interview auf eine Lücke, die immer existiert und die jeder von uns bestmöglich schließt, wenn er erfolgreich seine Ziele erreichen möchte: die Lücke zwischen der eigenen Haltung und dem Verhalten den anderen gegenüber. Speziell für Führungskräfte ist dies ein enorm wichtiger Reflektionsprozess. Keiner kann sich Mitarbeiter-Orientierung, wertschätzende Kommunikation und Empathie wie bei einem schnellen Kostümwechsel überwerfen. Als bloßes Tool funktionieren sie nicht. Sie wirken nur, wenn ich sie aufrichtig meine. Wenn ich dabei meinen eigenen Prinzipien folge, die ich verinnerlicht habe. Z.B. den Grundsatz, andere so zu behandeln, wie ich selbst behandelt werden möchte. Oder die Überzeugung, erst den anderen zu verstehen, bevor ich verstanden werde. Sehr schön aufgezeichnet hat die Beziehung zwischen Prinzipien und persönlichem Erfolg Stephen Covey (1932-2012) in „The 7 Habits of Highly Effective People“.

Und deswegen ist es so wichtig, das Peter Würtenberger eine so lange und intensive Zeit im Valley verbracht hat: er war nun live vor Ort, hat gesehen, erlebt und gefühlt, welchen Spirit, welche Produktivität und welche Geschwindigkeit die Unternehmenskulturen dort ermöglichen. Hätte er in seinem Unternehmensbereich vorher versucht eine solche Kultur zu implementieren, weil Berater es ihm vorgeschlagen oder der Personalvorstand ihn dazu gedrängt hätten – es hätte voraussichtlich so lange nicht Früchte getragen, bis er als Führer dieses Bereichs selbst daran geglaubt hätte. Bis er selbst die innere Haltung angenommen hätte, auf diesem Wege erfolgreich zu sein.

Und neben der Lücke zwischen der inneren Haltung und dem äußeren Verhalten führt dieses Beispiel zu einem weiteren „Naturgesetz“ der persönlichen Weiterentwicklung und der Personalentwicklung: wenn Sie etwas ändern wollen, dann bedarf es der intensiven Beschäftigung, des Investierens von Zeit und Kraft und des hartnäckigen Dranbleibens. In 8 Tagen Kalifornien hätten seine Erkenntnisse Herrn Würtenberger nicht so durchdrungen wie in 8 Monaten. Was Sie sich also auch vornehmen, ich empfehle Ihnen: meinen Sie es aufrichtig! Und bleiben Sie dran!