Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Wie Sie im Team regelmäßig Hindernisse ausräumen, damit Ergebnis und Atmosphäre stimmen

Wenn Sie es im Team nicht schaffen, dass die Mitglieder sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, geht in Ihrem Team in den Untergrund und gärt unter dem Teppich weiter. Sie können sich das so vorstellen, wie einen Kutter auf Schleppfang: Jede Störung, die die Crew nicht anspricht und ausräumt, wird zu Ballast. Den ziehen Sie in einem Schleppnetz unter Wasser mit. Und je mehr ungeklärter Ballast im Netz ist und bremst, desto schlechter kommt Ihr Team-Kutter vorwärts und bringt keine Leistung mehr. Der Ballast im Netz verklumpt unter Wasser: so entstehen ernsthafte Konflikte im Team und so formiert sich erhärteter Widerstand.

Dabei ist es gleich, ob Sie ein hierarchisch geführtes Team haben oder eine Gruppe ohne Führungsperson. Die Dynamik ist gleich. Gibt es eine Führungskraft, also eine Kapitänin auf dem Kutter, kann Sie positiv oder verschlimmernd darauf einwirken, ob im Team Störungen offen ausgesprochen werden können. Diese drei Punkte sind grundlegend für offene Aussprachen im Team. Und damit auch für den Erhalt der Leistungsfähigkeit.

1. Unterschiedlichkeit akzeptieren

Wir sind alle unterschiedlich. Dass es in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen deshalb automatisch zu Meinungsverschiedenheiten und unterschiedlichen Herangehensweisen kommt, ist das normalste von der Welt. Mehr Klarheit und mehr Energie auf die gemeinsame Lösung bekommen Sie, wenn Sie die Unterschiedlichkeit von vornherein erwarten. Und wenn Sie sie sogar thematisieren: Was sind unsere unterschiedlichen Ansichten und Herangehensweisen? Und wie können wir sie bei der Lösungsfindung bestmöglich berücksichtigen?

2. Rollen und gemeinsames Ziel klären

„Nimm Du ihn, ich hab ihn sicher.“ Grundlegende Elemente von Team-Zusammenarbeit werden oft nicht explizit abgesprochen. Die Team-Mitglieder übernehmen sie so, wie sie bislang gelaufen sind. Selbst wenn das gemeinsame Ziel und die Rollenaufteilung einmal besprochen und niedergeschrieben wurden, fehlt ein regelmäßiger Check, ob sie angepasst werden müssen. Aufgrund von dynamischen Marktentwicklungen und der technologischen Sprünge, ist so eine Anpassung allerdings viel häufiger nötig als früher. Auch das Denken in Rollen anstatt in Stellenbeschreibungen ist viel wichtiger und oft noch ungewohnt. Herrscht hier Klarheit und wird sie regelmäßig überprüft, entstehen viel weniger Störungen, die sich im Schleppnetz ansammeln.

3. Regelmäßiger Austausch auf Team-Ebene

Heutzutage haben die Märkte eine hohe Dynamik und Komplexität. Darauf können Teams und Organisationen nur mit einer großen Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit antworten. Deshalb führen erfolgreiche Teams in regelmäßigen und kurzen Zyklen Selbst-Checks durch.  Das alle ein bis zwei Jahre auf einer Teamentwicklung oder Klausurtagung zu besprechen reicht nicht aus. In agilen Teams wird regelmäßig in Retrospektiven die Team-Zusammenarbeite nachbesprochen und Verbesserungen vereinbart. In der Holakratie finden regelmäßig Governance-Meetings statt, in denen die grundsätzlichen Entscheidungen der Zusammenarbeit getroffen werden. Hier können auch Rollen geklärt und nachjustiert werden. Schaffen Sie für Ihr Team, Gremium oder Projektgruppe solch ein Format und Sie sorgen regelmäßig dafür, dass Sie keinen Ballast unter der Wasserlinie mitschleppen.

Foto von Agustin Piñero gefunden auf pexels.com.

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Gläserne Decke: Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Organisationen tun sich schwer damit, offen über Hierarchie-Ebenen hinweg zu kommunizieren. Häufig besteht zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern eine Art gläserner Decke: bestimmte Informationen behalten die Mitarbeiter für sich oder tauschen sie nur untereinander aus. Sie erreichen allerdings nicht die Vorgesetzten. Die Gründe können vielfältig sein.

Die Vorgesetzten schaffen die gläserne Decke oft selbst. Indem sie sich nicht offen zeigen für die Belange und Meinungen ihrer Mitarbeiter*innen. Für eine offene Gesprächsatmosphäre ist es eine Grundvoraussetzung, dass alles ausgesprochen werden darf. Wenn Sie als Führungskraft nicht schaffen, dass die Mitarbeiter sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, gärt in Ihrem Team unter dem Teppich weiter. Und stört von dort aus den Erfolg Ihrer Zusammenarbeit.

Wie schaffe ich jetzt so eine offene Gesprächsatmosphäre? Diese vier Grundsätze gelten sowohl bei gleichrangigen Kollegen, bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften, denen Sie vorgesetzt sind:

1. Akzeptanz

Zeigen Sie den Menschen, mit denen Sie arbeiten, dass Sie sie in ihrer Rolle akzeptieren. Geben Sie Ihnen den Raum, sich zu äußern. Hören Sie Ihnen ganz und bis zum Ende zu. Streben Sie an, Ihre Mitarbeiter zu verstehen. Und interpretieren Sie dabei nichts in Ihr Verständnis hinein. Wenn Sie nicht sicher sind, dass Sie etwas verstanden haben: fragen Sie nach.

2. Meinungen können gesagt werden, ohne persönliche Wertung

Wenn Sie Offenheit wollen, muss alles gesagt werden dürfen, auch wenn das unbequem ist. Ihre Mitarbeiter*innen äußern sich dann offen, wenn Sie wissen, dass sie wirklich angehört werden. Halten Sie sich mit intuitiven und persönlichen Wertungen zurück. Wenn etwas aus sachlichen Gründen nicht aufgegriffen werden kann, können Sie das immer noch erklären.

3. Dissens ohne Belastung

Dazu gehört, dass Sie in ihrem Team etablieren, dass Meinungsverschiedenheiten in Ordnung gehen und dass Sie das aushalten können. Klar auszusprechen, dass man unterschiedlicher Meinung ist. Ohne dass die Arbeitsbeziehung eine negative Stimmung bekommt. Wenn das bei Ihnen möglich ist, können Sie verschiedene Meinungen auf den Tisch holen und in die Findung der besten Entscheidung einbeziehen.

4. Keine emotionale Reaktion ohne Erklärung

Sie sind auch nur ein Mensch. Also werden die offenen Äußerungen von Meinung, besseren Alternativen, Bedenken und Befürchtungen bei Ihnen auch immer eine emotionale Reaktion auslösen. Lassen Sie nicht zu, dass die Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen Ihre Reaktion (falsch) interpretieren. Drücken Sie aus, was für Sie daran schwierig, ärgerlich oder erfreulich ist.  Damit das Team es einordnen kann. Und ermutigen Sie sie, beim nächsten Mal wieder so offen zu sprechen.

Seien Sie sich bewusst: es ist in der Regel nicht möglich, die Informations-Barriere zwischen zwei Hierarchie-Ebenen ganz zu eliminieren. Doch Sie können die gläserne Decke deutlich tiefer legen. Dann lassen Sie wesentlich mehr Informationen, Meinungen und Feedback in den Raum. Dann wissen Sie wirklich gut, wie es um jeden im Team steht und haben ein klares Bild davon was ihre Baustellen sind. So schaffen Sie eine großartige Grundlage für Ihre Führungsarbeit.

Foto: Stained Glass Ceiling during Daytime from Pixabay

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Das anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Strategien und Lösungstechniken.

A – Das schwierigste in VUCA

A – Das schwierigste in VUCA

Das wirklich anstrengende an der VUCA-Welt ist die Ambiguität. Und für sie gibt es keine Strategie und keine Lösungstechnik, oder?

Für Volatilität – also die großen, unvorhersehbaren Schwankungen von Ereignissen, Nachfrage, Absatz u.ä. können wir uns mit einigem Aufwand wappnen: wir erstellen mehrere Szenarien für Best und Worst Case und für einiges dazwischen und reagieren entsprechend.

Auf Ungewissheit können wir mit der Beschaffung von mehr Wissen antworten. Wenn kein ausreichendes Wissen vorhanden ist, können wir uns mit einem Trial-and-Error-Vorgehen behelfen. In den agilen Entwicklungsmethoden und in der Effectuation finden wir ebenfalls solche Vorgehensweisen.

Die Komplexität, die sich hinter dem C verbirgt, will reduziert werden. Priorisierung und Fokussierung führen hier zu Lösungen. Auch das kurzzyklische Ausprobieren, Bewerten und Reagieren, wie es in agilen Entwicklungsmethoden genutzt wird, bringt uns hier voran.

Was tun wir, wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt?

Und das A – die Ambiguität? Die Existenz von mehreren unterschiedlichen Lösungen, Wegen, Entscheidungsmöglichkeiten, von denen keine eindeutig gut oder schlecht ist. Wenn es richtig und falsch nicht mehr gibt. Hier wird oft behauptet: Nur das Aushalten hilft. Das Tolerieren von Ambiguität.

Das alleine hilft natürlich nicht weiter. Doch mit dem Aushalten können wir uns auseinandersetzen. Wir können aussprechen, was da auszuhalten ist. Was ist der Widerspruch, was macht es so schwierig, die Ambiguität einer Situation auszuhalten? Gedanken auszusprechen hat sehr oft eine große Wirkung, in dem es den inneren Druck abbaut.

In diesen Beispielen kann ich die Ambiguität z.B. gut verbalisieren:

  • Wenn eine Führungskraft eine unpopuläre Entscheidung treffen muss oder zu vertreten hat. Dann kann die Führungskraft sich dennoch bemühen, den Standpunkt der Mitarbeiter zu verstehen. Sie kann ihnen sogar das Verständnis ausdrücken dafür, dass sie verärgert oder enttäuscht sind. Und gleichzeitig kann sie betonen, dass die Entscheidung gefallen ist und es gilt, das beste daraus zu machen.
  • Wenn zwei Gesprächspartner unterschiedlicher Meinung sind und deshalb eine Einigung vertagen. Oder wenn sie die Entscheidung in der Hierarchie einvernehmlich hoch-eskalieren lassen. Wir bewerten so eine Situation schnell als Versagen. Doch es gibt Situationen, in denen jeder auf seiner Meinung besteht und ein Kompromiss der schlechtere Weg ist. Dieses als normal und nicht als fehlerhaft zu bewerten und den Dissens transparent festzuhalten, ist eine viel klarere Situation, als das Ringen um und Leben mit einem faulen Kompromiss.
  • Wenn zwei Verhandlungspartner ein Gespräch ohne Deal abbrechen und dabei nicht verärgert über einander sind. Weil sie erkennen, dass ein Abschluss beide Seiten nicht wirklich glücklich macht oder weiter bringt. Und voller Respekt füreinander einzusehen, dass es zwischen ihnen (noch) nicht zum Geschäft kommen soll.

Das Aushalten von Ambiguität setzt eine andere und tiefere Auseinandersetzung mit uns selbst voraus und ist deswegen sicherlich der herausforderndste Kandidat, während den anderen drei Aspekten in VUCA mit klareren Strategien entgegengetreten werden kann.

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Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartner/n begegne.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartnern/n begegne. Und über die Einstellung entscheide ich immer selbst.

Viele von uns sind in unserer beruflichen Laufbahn mit mehreren Gesprächstechniken in Berührung gekommen. In aller Regel sind sie Bestandteil von weiterbildenden Maßnahmen wie Kommunikations- und Führungsseminaren. Die üblichen Verdächtigen heißen Aktives Zuhören, Paraphrasieren, Kommunikationsquadrat, Gewaltfreie Kommunikation, Feedbackregeln, die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse und die goldene Regel: „Wer fragt, der führt.“

Woran liegt es, wenn Gespräche scheitern?

Nichtsdestotrotz bleiben unzählige Gespräche, Besprechungen und Workshops wirkungslos oder scheitern sogar. Woran liegt das? In aller Regel liegt es nicht an mangelndem rhetorischen Geschick oder unzureichenden Gesprächstechniken der Beteiligten. Viel öfter liegt die Unwucht in der Haltung der Gesprächspartner: ist Vertrauen zum anderen vorhanden? Wird die Kollegin als richtige Ansprechpartnerin akzeptiert? Bin ich bereit mich auf die Argumente und die Interessen der anderen einzulassen? Traue ich mich, in dieser Runde ganz offen zu sprechen?

Unsere Einstellung den anderen gegenüber ist dabei meistens unbewusst gewählt. Wenn wir uns unsere Haltung bewusst machen, können wir sie überprüfen und anpassen. Wir erkennen, was einen positiven Gesprächsverlauf von vornherein erschwert, behindert oder fördert.

Mehr Verständnis erreichen wollen

In der Besprechung und im Workshop erreichen wir die besten Ergebnisse, wenn wir die Sicht und Interessen der Gesprächspartner verstehen und wenn wir es schaffen, für unsere eigenen Punkte Verständnis zu gewinnen. Ausnahmen gibt es immer: wie z.B. das Jahresgespräch beim Chef-Disponenten im Lebensmitteleinzelhandel. Mehr Verständnis zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erreichen zu wollen ist weniger eine Frage der Technik (also des Könnens) sondern der Bereitschaft (also des Wollens), die Ziele und Interessen des Gegenübers zu verstehen. Zuhören zu wollen. Und das ist immer meine eigene Entscheidung. Wenn ich mir sie bewusst mache, kann ich sie ändern und anpassen.

Dies gilt übrigens für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (in beiden Richtungen) wie zwischen hierarchisch Gleichrangigen oder auch gegenüber externen Lieferanten/Dienstleistern sowie Kunden. In 4-Augen-Gesprächen genau wie in Meetings und Workshops. So, wie es üblich ist, in Tarifverhandlungen einen Schlichter oder in Konflikten einen Mediator anzurufen, so macht es auch Sinn, Gespräche zu moderieren. Ein interner oder externer Moderator kann die Gesprächsatmosphäre offen und vertraulich gestalten. auch darf er es durch seine Rolle zum Gesprächsthema machen, wenn es noch weitere hinderliche Einflussfaktoren neben den Sachargumenten gibt.

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Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

Ich erlebe immer wieder Teams, in denen einzelne Kollegen nicht miteinander sprechen und sich regelrecht aus dem Weg gehen; und Teams, in denen alle Mitglieder in Kommunikation miteinander stehen und dabei die heikleren oder unbequemeren Themen doch nicht ansprechen; und auch Menschen in stimmig zusammenarbeitenden Teams, die dann an ihren Schnittstellen zu den anderen Teams wichtige Themen nicht transparent zur Sprache bringen.

Nun dringt auf diese Teams seit einigen Jahren ein, dass sie sich dem digitalen Wandel stellen müssen: sie sollen schneller arbeiten, kundenorientierter Produkte entwickeln, besser priorisieren können, sich trauen, Fehler zu machen und offenzulegen, neue Businessmodelle in die Welt bringen, diese dann agil weiterentwickeln  und am Markt platzieren. Und sie sollen sich dabei möglichst schnell und klanglos an Open Workspaces ohne festen Arbeitsplatz gewöhnen.

Wir kriegen es schon vor dem Wandel nicht richtig hin

Viele von diesen neuen Anforderungen und Lösungsansätzen ergeben einen Sinn, erfüllen einen Zweck und haben nachgewiesen, dass sie funktionieren können. Sie funktionieren dann, wenn Klarheit herrscht; wenn Ziele offen kommuniziert werden, die man gemeinsam teilt; wenn Hindernisse offen ausgesprochen werden können; wenn im Team und besonders mit der Führungskraft wirklich offenes Feedback möglich ist. Das ist nur häufig nicht der Ausgangspunkt von dem wir kommen.

Wenn ich im Team ungeklärte Befürchtungen, fehlende Aussprachen oder ähnliche Unstimmigkeiten unter den Teppich gekehrt habe, dann beeinflussen und stören sie unsere Zusammenarbeit und Entwicklung. Und wenn im Zuge des digitalen Wandels jetzt das Tempo, die Anforderungen und die Komplexität steigen, dann behindern uns diese Unter-dem-Teppich-Themen: die Einstellung auf neue Methoden und Arten der Kooperation wird enorm schwierig. Oft führt es dazu, dass der neuen Methodik oder dem Einführungsprozess die Schuld gegeben wird: „Das passt nicht zu uns.“ Oder die Führungskräfte oder die Berater sind diejenigen, die es nicht richtig verstanden haben. Dabei scheitern wir zunächst an den Themen, die wir bereits an Bord hatten und noch nicht klären konnten.

„Wir haben wenig Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“ (Ruth Cohn)

Das Zitat hat Ruth Cohn schon in den 70er Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts ausgesprochen, als von einem digitalen Wandel und der Dynamik des 21. Jahrhunderts in unserem Alltag noch kein Hauch zu spüren war. Die Bedeutung gilt auch jetzt noch, vielleicht sogar mehr als früher.

Wenn die Menschen in einem Unternehmen den Wandel erfolgreich bewältigen und gestalten sollen, dann ist es notwendig, dass wir jetzt die Zeit investieren, für Klarheit zu sorgen. Für offene klare Gespräche zwischen Kollegen, mit Führungskräften, an den Schnittstellen. Das wir lernen unsere Interpretationen mit den Anderen abzugleichen, einen Konflikt früh zu erkennen und anzusprechen, Erwartungen und Befürchtungen zu thematisieren und in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen.

Erst, wenn uns das gelingt, werden wir auch wirklich erfolgreich in der Dynamik der Digitalisierung handeln, Leistungen erbringen und gut damit leben.

Photo by Mike Chai from Pexels

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Lieber unter Mordverdacht - Kommunikation

Lieber unter Mordverdacht

Lieber unter Mordverdacht

In der Kommunikation zwischen zusammen arbeitenden Menschen ist weniger fast niemals mehr.

Ruth Cohn* hat einst in Bezug auf die Kommunikation zwischen Menschen gesagt: „Zu wenig geben ist Diebstahl, zu viel geben ist Mord.“ Wenn ich mir die ausufernden und ziellosen Meetings in Unternehmen ansehe und die E-Mailflut, die jeden Tag tausende von uns überrollt, dann klingt dieses Zitat sehr plausibel und passend auf unseren heutigen Arbeitsalltag.

Wenn ich mir ansehe, wie häufig Menschen im Arbeitsalltag mit Enttäuschungen, unklaren Zielen, Konflikten, unbekannten Erwartungshaltungen zu tun haben, dann entsteht ein anderer Eindruck: dass die Menschen nicht genug miteinander reden. Dass sie es noch nicht schaffen, durch den Ausdruck eigener Meinung und Haltung, für Klarheit zu sorgen. Deshalb trete ich regelmäßig dafür ein, das Unausgesprochene heraus zu holen. Gedanken, Erwartungen und auch Gefühle offen auszusprechen führt zu Klarheit.

Bitte nicht über Gefühle sprechen, wir sind hier bei der Arbeit.

Über Gefühle reden wir am Arbeitsplatz am Liebsten gar nicht erst. Doch sie sind da. Eigene Ideen und Meinungen sind da, auch wenn keiner sie ausspricht. Und sie wirken auf das ein, was wir tun. Darum stehe ich viel lieber unter einem „Mordverdacht“ zu viel gegeben zu haben. Und ermutige alle dazu, mit denen ich arbeite. Das Risiko, zu wenig zu geben, ist oft um ein Vielfaches höher. Denn es führt zu weniger Klarheit, Hidden Agendas, Unzufriedenheit und Cliquenbildung.

Das gilt auch und ganz besonders in Veränderungsprozessen, wenn ein große Menge Menschen sich wie von Zauberhand in eine andere Richtung bewegen sollen. Wenn Sie dann lieber Dieb als Mörder sind, vergrößert und erschwert sich die Aufgabe massiv.

Was denn jetzt – zuviel oder zuwenig Kommunikation?

„Wenn ich eh schon den ganzen Tag in Meetings sitze und dazwischen meine 150 Mails checke, dann wollen Sie auch noch, dass ich noch mehr mit den Leuten spreche?“ Ein Rat zu „einfach noch mehr“ hat wahrscheinlich noch nie ein Problem gelöst. Stellen Sie und Ihre Kollegen sich regelmäßig die Frage, ob Sie genug über die richtigen Dinge reden?

Wenn ein Unternehmen ein Problem mit zu vielen E-Mails hat, etablieren Sie Regeln dafür. Wenn Ihre Sachmeetings ausufern, vergeben Sie feste Redezeiten oder führen die Meetings im Stehen aus. Verzichten Sie nicht auf wirklich offene Gespräche, die in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team für Klarheit sorgen. Das sind Gespräche über Erwartungshaltungen, nicht fundierte Annahmen, über das Miteinander umgehen. Und ja, über Gefühle.

Wie hat Frau Cohn das genau gemeint?

Umgemünzt auf Kommunikation haben andere ihr ursprüngliches Zitat. Ruth Cohn hat es konkret auf das Loben von Kindern im Lern- und Lehrprozess bezogen. Sie hat auch beschrieben, das ungünstige Verhaltensweisen eines Kindes leichter umgewöhnt werden können, wenn das Kind zu viel gelobt wurde. Und das zu wenig Lob einen nachhaltigeren negativen Effekt hat. Insofern auch hier: stellen Sie mich gerne unter Mordverdacht. Doch ein Dieb zu sein, ist hier die „schlechtere Rolle“.

* Ruth Cohn (1912-2010) war eine wegweisende deutsche Psycho-Analytikerin und Begründerin der themenzentrierten Interaktion (TZI), die in den USA, der Schweiz und Deutschland gelebt und praktiziert hat.

Photo: unsplash.com

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