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Chancen in Hülse und Fülle

Chancen in Hülse und Fülle

Müssen wichtige Themen wie Work-Life-Balance, wertschätzende Kommunikation und Soft Skills zu gehypten Worthülsen werden?

Manchmal kommt es mir vor, als wären sehr wichtige Themen, Probleme und Lösungsansätze der modernen Arbeitswelt zu Worthülsen verkommen. Begriffe wie Work-Life-Balance oder Wertschätzung werden schnell von zu vielen Menschen in den Mund genommen, ohne verstanden oder ernst gemeint zu werden. Ohne, dass man sie differenziert betrachtet und bespricht. Und ohne dass man sich ihnen nachhaltig verpflichtet. Unternehmer, Führungskräfte, Journalisten, Trainer, Personalentwickler greifen sie auf, als seien sie eine kurzfristige Medizin oder ein Gebot dem man schon lange folge. Und als würden wir alle natürlich das gleiche darunter verstehen, ohne uns ernsthaft damit beschäftigt zu haben. 

Ich hoffe, dass mein Eindruck mich täuscht. Denn es gibt sehr viele Aspekte in diesen Themen, die noch besser erforscht, verstanden und in ein Verhältnis zueinander gesetzt werden können. Zur Work-Life-Balance gibt es z.B. ein Modell von Prof. Lothar Seiwert, nach dem man seine Zeit prozentual auf Bereiche Arbeit, Körper, Sinn und Kontakt einteilen kann. Damit einher geht die Empfehlung, auf den Arbeitsteil dauerhaft nicht mehr als 60% seiner Zeit einzusetzen. Die Einteilung ergibt auf Anhieb Sinn: Zeit für den Körper (Sport, Schlaf, richtige Ernährung) einzusetzen, seine sozialen Kontakte (Familie und Freunde) nicht zu vernachlässigen und sich über seinen eigenen Sinn, seine Ziele und Werte Gedanken zu machen, das alles würde ich jedem unbedingt nahelegen. Kann es eine durchschnittliche Formel geben, die für die Mehrzahl von uns anwendbar ist? Und ist es damit getan – vermeide ich damit schon automatisch Stress und Überlastung? Das ist zu durchleuchten, dafür braucht es Langzeitbeobachtungen unter wissenschaftlichen Bedingungen.

Außerdem ist ein weiterer Schlüssel zur Erreichung von Höchstleistungen bei Vermeidung von Stress gerade das Zusammenbringen der Bereiche Sinn und Arbeit. Die beiden Aspekte stehen im Modell von Prof. Seiwert einander gegenüber. Größeren persönlichen Erfolg haben die, bei denen Arbeit und Sinn Hand in Hand gehen. Die ihre Bestimmung erkannt haben und dieser beruflich nachgehen und dadurch Erfüllung und Zufriedenheit erfahren. John Strelecky hat mit seinem fiktiven „The Big Five for Life“ ein großes Plädoyer dafür geschrieben, danach zu streben, nur die Arbeit auszuüben, mit der man sich so sehr identifiziert, dass man sie am Ende des eigenen Lebens groß und gut ausgeleuchtet im eigenen Museum ausgestellt haben möchte.

Das widerspricht nicht dem Gedanken Prof. Seiwerts, dass wir uns für beide Bereiche unabhängig voneinander Zeit nehmen sollen. Sich diesen Themen aus den unterschiedlichen Richtungen zu nähern, ihre Verzahnungen zu verstehen und Widersprüche aufzudecken, das bleibt alles wichtig, für ein leistungsfähiges Miteinander.

Und dann ist da auch die ERI, die Effort-Reward-Imbalance nach Johannes Siegrist, von der ich an dieser Stelle schon schrieb. Wenn ich die Arbeit ausübe, die meiner Bestimmung entspricht, die sich mit meinem Sinn des Lebens deckt und wenn ich mich selbst so gut manage, dass meine Arbeitszeit zu meinen anderen Lebensaspekten in der richtigen Balance ist, dann gibt es immer noch weitere Einflussfaktoren auf meine Leistungsfähigkeit. Dann kann immer noch der Einsatz und die Belastung auf einen Mangel an Feedback, Wertschätzung und Gestaltungsspielraum treffen. Ich kann immer noch in eine Burnout-Spirale geraten.

Die Themen bleiben also aktuell und komplex. Der immer schnellere Wandel unserer Arbeitswelt macht es notwendig, dass wir uns diesen Themen widmen und sie uns zu Herzen nehmen. Sie dürfen nicht zu leeren Schlagwörtern verkommen.

Matching the Maps

Matching the Maps

Wie man mehr versteht und besser verstanden wird, wenn man sich um die inneren Landkarten anderer bemüht.

Letztes Jahr in einer Vorlesungsreihe des Schulz von Thun Instituts wurde ich mit dem Appell konfrontiert: „Erwarte Differenzen und begrüße sie, denn die Wahrheit beginnt zu zweit“. Obwohl das inzwischen einer meiner Lieblingssätze ist, bedeutet er eine Haltung, die ich selten instinktiv einnehme und die auch nicht immer zu meiner Verfügung steht. Woran ich arbeiten möchte, denn es ist eine tolle Formel, wann auch immer man (mindestens) zu zweit in eine Kommunikation/Zusammenarbeit/Partnerschaft eintritt.

Unter dem Titel „Die Wahrheit beginnt zu zweit“ gibt es auch einen Ratgeber von Michael Lukas Moeller,  der sich auf Paare konzentriert. Aber die Formel kann viel universeller auf alle Zweier- und Mehrfach-Konstellationen angewandt werden: Eltern/Kind, Führungskraft/Mitarbeiter, Projektleiter/Team-Mitglied, Kollegen, Verwandte und Freunde. Sie basiert darauf, dass jeder seine Umgebung ganz individuell wahrnimmt. Dass alle Farben, Temperaturen, Räumlichkeiten, Gerüche, Berührungen und Klänge durch unsere Sinnesorgane und Nervensysteme bei jedem von uns ganz individuell verarbeitet und empfunden werden. Und teilweise sehr unterschiedlich. Die eine objektive Wahrheit scheint es nicht zu geben: wie war es denn wirklich? Was wurde wirklich in der Besprechung gesagt? Wie lange haben wir wirklich dafür gebraucht?

Häufig reden wir dann davon, dass wir uns jetzt mal auf Objektivität besinnen müssen, dass wir eine Sache neutral beurteilen wollen, dass wir die Fakten in einem Protokoll festhalten wollen. Geht gar nicht. Keiner von uns kann das. Auch wenn zu zweit die Wahrheit beginnt, so wird sie dennoch nicht erreicht. Ein dritter oder vierter Kollege würde das Protokoll noch anders formulieren, hat diese oder jene Priorisierung doch noch anders verstanden. Obwohl wir alle dabei waren, erwachsene Menschen, Profis, der gleichen Sprache mächtig. Aber immerhin: wenn wir zu zweit anfangen, gleichen wir unsere Wahrnehmung ab. Wenn wir Differenzen erwarten und wenn wir sie zulassen, dann lassen wir zusätzliche Impulse und Wahrnehmungen unserer Umgebung zu, die uns selbst nicht zur Verfügung standen: wir kommen der Objektivität ein bisschen näher.

In der Kommunikationspsychologie ist die Metapher für die individuelle Wahrnehmung die innere Landkarte. Und wir sprechen davon, dass die Landkarte nicht das Gebiet ist. Sie bildet Aspekte eines Areals ab: die Aspekte, die man selbst herausgefiltert hat. Die unser Unterbewusstsein aus Millionen von Reizen, die minütlich auf uns einströmen, als relevant heraussortiert und auf unsere Karte gezeichnet hat. 

Stephen Covey (1932-2012) schilderte in „The 7 Habits of Highly Effective People“ den Weg, seine innere Landkarte mit den Landkarten anderer abzugleichen als einen der Wege persönlich effektiver und erfolgreicher zu werden. Besser zu verstehen und dann auch besser verstanden zu werden. Für mich klingt es bei ihm manchmal, als könne man dadurch etwas wie Objektivität erreichen. Ich glaube, dass das nicht geht. Und ich habe mittlerweile auch den Eindruck, dass wir nicht nach Objektivät streben müssen. Da die Subjektivität allgegenwärtig um uns herum absolut ist, und weil wir sie auch als Kraft und als Chance nutzen können. Gleichzeitig finde ich Coveys Appell, die eigene Landkarte immer weiteren Abgleichen mit anderen zu unterziehen richtig und förderlich für die eigene Entwicklung und für die eigenen Fähigkeiten.

Unterm Strich ist es wie in „The Matrix“, wenn Morpheus die rote und die blaue Kapsel anbietet. Eigentlich liegen alle Menschen inaktiv in Flüssigkeit und dienen den Maschinen als Energiequelle. Die Wahrheiten dieser Menschen sind manipulierte Illusionen. Neo wählt die rote Kapsel, er will aus der Illusion ausbrechen, aufwachen, die Wahrheit sehen. Diese rote Kapsel gibt es für uns so nicht. Aber ich kann Sie nur alle bitten: geben Sie sich nicht mit der blauen zufrieden. Mit ausschließlich Ihrer eigenen Illusion beziehungsweise mit ihrer eigenen Wahrnehmung. Erwarten Sie Differenzen und begrüßen Sie sie. Wenn nicht die Wahrheit, so beginnt doch zumindest die bessere Landkarte zu zweit.

Die Wahrheit beginnt zu zweit

Die Wahrheit beginnt zu zweit

Über das Essay von Klaus Eidenschink – er schreibt, dass erfolgreiche Führung nicht in der Kompetenz der Führungskraft liege.

In der Ausgabe 3/13 von „wirtschaft + weiterbildung“ schreibt der Executive Coach, Konfliktmoderator und Berater Klaus Eidenschink die Titelstory „Mythos Führungsstärke“. Seiner Meinung nach trägt auch der Mitarbeiter eine Verantwortung für die erfolgreiche Führung durch den Chef: durch das bewusste „Sich-führen-lassen“. Er sieht hier Schulungs- und Beratungsbedarf bei den Mitarbeitern. Ich möchte seine Thesen kurz zusammen fassen und dann vor allem darauf eingehen, welche Reaktionen der Artikel in mir ausgelöst hat.

Die Argumentation Eidenschinks ist für mich schlüssig und nachvollziehbar: wenn eine Führungskraft Einfluss nehmen soll, müssen die Mitarbeiter die Einflussnahme zulassen. Die Macht, die ein Chef ausüben soll, kann ihm nur von unten verliehen werden. Allerdings bringe jeder Mitarbeiter in das Arbeitsverhältnis alle ungelösten Autoritätskonflikte seiner Lebenserfahrung mit ein. Erwartungen, Hoffnungen und Frustrationen aus der Vergangenheit mit den Eltern, Lehrern und ähnlichen Führungsfiguren würden auf die Führungskraft projiziert. Und dass der/die Vorgesetzte diese „Gemengelage“ alleine lösen solle, sei „schlicht eine Überforderung“. Als Schluss daraus fordert er, dass Unternehmen nicht alleine in Fortbildungsprogramme für Führungskräfte investieren, sondern auch für die Mitarbeiter. Für ein besseres „Wie-lasse-ich mich-führen“ sieht er den Schlüssel in einer Autonomie des Mitarbeiters, der sagen kann: „Keiner hat Macht über mich, außer ich gebe sie ihm“. Der sich eine Unabhängigkeit von der Führungskraft bewahrt und die Verantwortung für seine eigene Motivation und Leistung zu sich selbst nimmt, anstatt sich als Opfer der unvollkommenen Führungskraft zu sehen. Führungsstärke wird dann nicht mehr Merkmal einer Person, sondern der Beziehung zwischen den Beteiligten.

Das Essay brachte mich richtig in Wallung. Die Idee von „Wie-lasse-ich-mich-führen-Schulungen“ fand ich zuerst provokativ. Dann spekulativ. Die Entlastung, ja geradezu Demontage der Führungskraft von ihrer heiklen Verantwortung als souveräne Autorität fand ich verkehrt – darin lag in meiner Sicht immer die ureigene Kompetenz einer/s Vorgesetzten. Die Thesen die hinter Eidenschinks Ausführung stehen, decken sich allerdings mit meinen Ansichten: dass Macht von unten verliehen wird, nicht von oben. Dass nicht nur Vorgesetzte, sondern gerade in der heutigen Arbeitswelt Mitarbeiter Schulungen benötigen in Selbststeuerungskompetenzen, in der richtigen Kommunikation für die Abstimmung mit der Führungskraft. Dass „das Wichtigste, was ein Chef von seinen Mitarbeitern braucht, das ist, was diese nur freiwillig geben und nicht das, was sie unter Druck tun“.

Was war also passiert, dass ich das Essay zunächst ablehnte: zuoberst sicher die Demontage meines Ideals der Führungskraft. Tatsächlich sind in meiner Erfahrung alle Führungskräfte, die ich je erlebt habe, mit dem Management der Beziehungen zu ihren Mitarbeitern überfordert gewesen (diese Formulierung schließt mich ein). Damit gerät auch mein Ziel ins Wanken, als Trainer Führungskräfte genau darin zu schulen, diese Verantwortung gänzlich zu sich zu nehmen und zum Zentrum ihres Handelns zu machen.

Andererseits witterte ich sofort Kalkül hinter den Ausführungen. Die Anzahl von Führungskräften, die man trainieren und coachen kann ist schließlich deutlich kleiner, als die Summe aller Mitarbeiter. Es vergrößert also deutlich den Zielmarkt, wenn man glaubhaft machen kann, das alle Schulungsbedarf haben. Und zuletzt – und um das freizulegen, habe ich ein paar Tage gebracht – habe ich gegen die Verantwortung Widerstand geleistet, die der Autor vor meine eigene Tür legte. Da meine letzte Arbeit für einen Vorgesetzten am Ende scheiterte, muss ich als Mitspieler in der Beziehung meinen Teil der Verantwortung akzeptieren, wenn ich wie Eidenschink Führungsstärke als Merkmal der Beziehung einstufe.

Nachdem ich durchschaut hatte, was das Essay alles an Reaktionen in mir ausgelöst hatte, konnte ich mich sehr gut damit arrangieren. Vor allem mit den Punkten, in denen ich Eidenschink zustimme: Führungskräfte brauchen Training und Beratung in Kompetenzen, die in Schule und Studium nicht vermittelt werden und die einem nicht zufliegen. Mitarbeiter auch. Ziel ist es, dass beide gemeinsam erfolgreich sind. Und dann bringt er es sehr schön auf den Punkt: wenn die Führungskraft gefragt hat, was sie vom Mitarbeiter braucht, um gut zu führen; und wenn der Mitarbeiter gefragt hat, was er braucht, um sich gut führen zu lassen; dann gibt es für beide nur noch die Frage: „Wie kann ich gelassen reagieren, wenn ich das nicht bekomme.“

Burning Down the Out

Burning Down the Out

Liegt es wirklich an der Menge der Arbeit und wer nimmt die psychischen Erkrankungen noch ernst?

Die Medien haben sich seit einigen Jahren auf das Thema der psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz eingeschossen. Keine Woche ohne Story über Burn-Out, Erschöpfung, Depression und Konsorten. Schnell gesellen sich Geschwister-Syndrome wie das Bore-Out dazu. Das macht anscheinend gut Auflage. Auch angetrieben durch die prominent besetzten Beispiele wie Peter Plate, Ralf Rangnick, Sven Hannawald und einige mehr. In der Berichterstattung wirkt das auf mich oft eher voyeuristisch als lehrreich oder warnend. Der „Zeit“ ging das Getöse um die neue Volkskrankheit bereits Ende 2011 zu weit – „Noch jemand ohne Burn-Out?“ wurde auf dem Titelblatt gefragt.

Erst vor kurzem las ich die Kolumne des Unternehmensberaters Dr. Markus Baumanns im Hamburger Abendblatt. Er beleuchtete einen Aspekt, der mir in der Beschreibung und Analyse von Burn-Out Fällen bis dahin fehlte: die Unklarheit. In der Regel wird die Erschöpfungsdepression auf eine zu hohe Arbeitslast, mangelnde Abgrenzung zum Privatleben und auf das Fehlen von Erholungspausen zurückgeführt. Baumann verlegte den Fokus auf Ziele, Aufgaben und Rollenverteilungen, die durch Führungskräfte nicht klar vermittelt werden. Diese Beobachtung musste ich selbst schon machen und finde es daher wichtig, diese Seite des Burn-Outs zu beleuchten.

Damit bestreite ich nicht die „traditionelle“ Herleitung über die Funktionalität unseres Körpers. Er funktioniert heute noch so, wie er schon in der Steinzeit überlebte. In seinen damaligen Stress-Situationen gab es zwei Reaktionen: Flucht oder Kampf. Damit konnten unsere Vorfahren ihr Überleben sichern. Um darin erfolgreich zu sein, schüttete der Körper Adrenalin und weitere Katecholamine aus. Wenn der Körper dann wirklich physisch in Flucht oder Kampf ging, baute er diese Hormone wieder ab und konnte sich in einer darauffolgenden Ruhephase in der sicheren Höhle erholen. Erlebt der moderne Mensch den Stress in seinem Arbeitsumfeld, baut er die Hormone aber gar nicht in Flucht oder Kampf ab, sondern verharrt am Schreibtisch, am Fließband oder im Konferenzraum. „Es sei denn, man verprügelt den Chef oder läuft wie von Sinnen vor ihm weg“ (Maximilian von Hochleben). Der Körper kommt in ein Ungleichgewicht. Bei Dauerstress ohne Ruhepausen, also dauerndem Flucht-oder-Kampf-Modus, steigert sich das Ungleichgewicht bis zur Erschöpfungsdepression.

Baumanns und das ERI-Modell von Johannes Siegrist sehen ein weiteres Ungleichgewicht mit negativen psychischen Auswirkungen: die Effort-Reward-Imbalance. Dieses Modell sieht jeden Arbeiter in einem Balance-Spiel, in dem seine Anstrengungen (z.B. zunehmende Komplexität, steigende Ansprüche, Zeitdruck) in einer Waagschale liegen. Wenn in der anderen Waagschale entsprechende Belohnungen liegen (z.B. Feedback, Gestaltungsmöglichkeiten, persönliche Entwicklung) kann er diese Anstrengungen erbringen, ohne körperlich oder psychisch zu leiden. Fehlen die Belohnungen, dann kommt das Ungleichgewicht: der Auftrag bleibt unklar, der eigene Einfluss ist eingeschränkt, zum Vorgesetzten besteht keine gute Beziehung. Dann reibt der Arbeiter (egal ob Fach- oder Führungskraft, handwerkliche oder Wissensarbeit) sich auf und weiß nicht wofür. Stress entsteht, der zu negativen psychischen Auswirkungen führt, sofern der Betroffene nicht über hohe Selbststeuerungskompetenzen verfügt.

Dazu nochmals Hermann Scherer zitiert, der in einer Anekdote von den heftigsten Turbulenzen berichtet, die er je bei einem Flug erlebte und bei denen sogar der Pilot und die Cabin Crew mehr als hektisch wurden. Alle Passagiere schliefen ein. Für Scherer die letzte Reaktion des Körpers in einer Situation der totalen Ohnmacht in der kein sinnvolles Handeln mehr möglich ist. Ich finde, das ist mit dem Burn-Out vergleichbar: der Körper schaltet automatisch aus, wenn er keine sinnvolle und effektive Handlungsmöglichkeit mehr sieht.

Zum Schluss eine Zahl: Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz schätzt die volkswirtschaftlichen Folgekosten des Burnout-Syndroms in der EU auf rund 20 Milliarden Euro jährlich.

Von Silos und Kulturen

Von Silos und Kulturen

Warum Kollegin A und Kollege B bei allem guten Willen trotzdem nicht automatisch vorwärts kommen

In meinem letzten Eintrag habe ich ganz plump innerhalb eines Blogposts versucht zu erklären, warum Störungen Vorrang haben und Unsachlichkeit vor sachlicher Effizienz kommt. Eine Sache habe ich unterschlagen: die Realität.

Ein großes Hindernis für Kollegin A und Kollegen B ist, dass es nicht die eine Realität gibt. Jeder von uns nimmt seine eigene Realität wahr. Somit ist es nicht ganz leicht, offen zu sein, die Realität, bzw. Wahrnehmung des anderen zu verstehen. In diesem Fall meine ich mit Realität aber vor allem das weitere Umfeld, in dem sich A und B begegnen, um ihre vermeintlichen Scharmützel um Territorium und Dominanz der Beziehung auszutragen.

Eine immanent wichtige Grundlage dafür, dass die beiden Ihre Positionen offen diskutieren und definieren, bildet die Klarheit dieser Positionen im Gesamtgefüge des Unternehmens, bei dem sie angestellt sind. Arbeiten sie für einen gemeinsamen Vorgesetzten oder für verschiedene? Hat dieser eine Vorgesetzte beiden ein klares Bild gegeben wofür A und wofür B verantwortlich sind? Ist er für beide ansprechbar und in der Lage auf Anfrage diese Klarheit herzustellen? Sind es zwei unterschiedliche Vorgesetzte, deren Verantwortlichkeiten klar definiert sind, denen klar ist, wo eine Abgrenzung verläuft? Haben diese beiden Vorgesetzten untereinander schon die offene Definition der Positionen besprochen, oder noch nicht? Und warum noch nicht – aus Misstrauen, sind sie im Machtkampf miteinander? Oder aus mangelndem Verständnis für die Wichtigkeit oder aus Scheu vor einer allzu deutlichen Verantwortung?

In diesem Fall arbeiten A und B für zwei unterschiedliche Vorgesetzte. Beiden sind von der Unternehmensspitze Verantwortlichkeiten gegeben worden, die sich stark überschneiden, bei denen eine klare Abgrenzung nicht möglich ist. A und B und ihre Chefs sind in unterschiedlichen Silos gefangen, sie sitzen nicht im selben Boot. Und doch soll unten aus den Silos dasselbe herauskommen, sollen die getrennten Boote das gleiche Ziel ansteuern. Gegen solche Silo-Strukturen schreiben Autoren und Fachpresse seit Jahren an. Allerdings kennen wir nicht die Argumente, warum diese Bereiche getrennt sind. Vielleicht gibt es stichhaltige Gründe. 

Es gibt eine Möglichkeit trotz dieser strukturellen Trennung gemeinsam effizient und erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, über den Graben eine Brücke zu schlagen: eine positive Unternehmenskultur. Ein Klima, in dem A und B und all ihre Kollegen wissen: wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir kennen das Ziel, wir identifizieren uns mit dem Ziel, und mit unserem Beitrag zum Erreichen dieses Ziels. Wir identifizieren uns auch mit unserer Rolle. Sicherlich müssen wir A und B trotzdem ausstatten mit dem Wissen um die Beziehungsebene ihrer Kommunikation und darüber, dass Störungen Vorrang haben, darüber, dass das „Unsachliche“ geklärt sein muss, damit die Sache Erfolg haben kann.

Diese Ziele, diese Klarheit und diese Haltung funktioniert, wenn sie vorgelebt wird. Wenn auch die Vorgesetzten von A und B Klarheit haben und schaffen. Wenn es allgemeingültig ist, dass Unklarheiten angesprochen und ausgeräumt werden.

Haben A und B nun eine echte Chance, wenn in ihrem Umfeld keine Klarheit vorgelebt wird, jeder Chef seine eigenen Ziele verfolgt, sie in Silo-Strukturen stecken? Ja, ich glaube selbst dann. Mit Bewusstheit für sich selbst und den anderen. Mit persönlicher Souveränität. Aber es ist natürlich viel schwieriger.

Können wir bitte sachlich bleiben?

Können wir bitte sachlich bleiben?

Warum das der falsche Appell ist, wenn es unsachlich wird.

Als Zusatz und als Verdeutlichung für den Vorrang, den die Klärung von Störungen haben soll, möchte ich Ihnen einige Beispiele von ehemaligen Kollegen schildern. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich die korrektere Form Kollegen/innen zum leichteren Lesefluss kurz fasse.

Kollegin A hat die Angewohnheit durch ihre Mitarbeiter sehr lange und detaillierte Präsentationen erstellen zu lassen. Wenn sie sie in Besprechungen vorträgt, führt sie sie lange und sorgfältig aus. So dass wenig Dialog entsteht und dass mit der Zeit mehr und mehr Teilnehmer die Konzentration verlieren. Wenn andere Kollegen Zwischenfragen stellen möchten, redet sie energisch weiter. Durch dieses Verhalten versucht sie die Beziehung zu ihren Kollegen zu dominieren. Sie möchte ihre Arbeit durch die anderen nicht hinterfragen lassen. Damit teilt sie die Reaktionen in zwei Lager: ein Teil der Kollegen  ist froh, wenn der Monolog vorüber ist, sie klinken sich aus. Damit entziehen sie sich dem Dominierungsversuch, allerdings erreicht Kollegin A damit ihr Ziel: ihre Themen werden durchgewunken. Ein anderer Teil der Kollegen geht gegen den Dominanzversuch in den Widerstand: sie suchen die Debatte und treten gegen As Pläne an – auch wenn diese richtig sind. Es ist dann egal, ob ihre Beobachtungen und Empfehlungen sachlich sinnvoll sind. Die Beziehung unter den Kollegen ist durch den Dominanzversuch gestört. Aber anstatt „unsachlich“ zu werden, nämlich die Verhältnisse untereinander zu klären, wird das Thema auf der angeblichen Sach-Ebene ausgefochten.

Kollege B ist so ein Opponent. Er achtet meist sehr genau ob angrenzende Teams oder Teamleiter an der Schnittstelle zu seinem Verantwortungsbereich sauber verfahren oder nicht. Er ist ein absolut lösungsorientierter und zielstrebiger Mensch. Wenn er allerdings den Eindruck hat, dass ein anderer Teamleiter mit einem Projekt glänzen oder einen Budgetposten an sich reißen möchte, das/der seines Erachtens in Bs Verantwortungsbereich liegt, dann geht er in die Offensive. Allerdings häufig in die thematische, nicht in die territoriale. Er geht die entsprechenden Kollegen dann hart an, kritisiert ihre Pläne, widerspricht ihren Rückschlüssen, schießt in der Sache quer. Diese empören sich ob des Tons und der harten Gangart, beschweren sich dass das unsachlich sei. Genau das ist der springende Punkt an dem wir (denn das geht im Eifer des Gefechts um ein sachliches Thema den meisten Menschen so) aber die Störung, das Unsachliche nicht wirklich aufdecken. Mit den Versuchen die Grenzen des anderen zu überschreiten, mit den unausgesprochenen Verdachtsmomenten und Gegenmanövern – mit alldem im Rucksack machen wir uns daran, die Sache zu klären. Und behindern uns selbst und gegenseitig, so dass der Prozess und die Lösung sehr ineffizient werden.

Viel effizienter ist es, einmal offen die persönlichen Differenzen auszusprechen und zu lösen. Im besten Falle erkennt man die Position des Anderen. Man muss nicht mit ihr einverstanden sein. Aber wirklich lösungsorientiertes Miteinander ist erst danach möglich. Wenn der Rucksack abgelegt, der Mißverständnisladeraum leergeräumt ist. Wenn wir uns erlaubt haben unsachlich zu sein.

Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen

Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen

Darüber, dass dies nicht im Widerspruch zu schnellem und effizientem Handeln steht.

Erst schreibe ich hier lange Beiträge darüber, dass jeder von uns sich trauen darf schneller zu entscheiden. Und dennoch ist dies aktuell mein Lieblingszitat der humanistischen Psychologin Ruth C. Cohn (1912-2010): „Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“. Dieser Leitsatz wirkt alleinstehend paradox. Er bezieht sich allerdings auf das Zusammenwirken von Menschen, von der Kommunikation zwischen ihnen. Und er bezieht sich auf die Effizienz, die die Menschen entwickeln. In meiner Auffassung ist dieser Aufruf essentiell wichtig, wenn Menschen zusammen arbeiten.

Die schnelle Entscheidung aus meinen vorangegangenen Beiträgen ist eine individuelle Entscheidung. Es geht nicht um die Entscheidung eines Gremiums, des Vorstands oder eines Arbeitsteams. Das langsame Vorgehen von Ruth Cohn basiert darauf, dass Menschen miteinander kommunizieren und vor dem Risiko stehen, dass ihre Botschaften „durcheinander“ kommen. Dass Missverständnisse entstehen. Dass die Menschen, die gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, ihre Kommunikation klar ziehen müssen, um gemeinsam effizient zu werden und erfolgreich zu sein. Es hängt zusammen mit Cohns Appell: „Störungen haben Vorrang“.

Wenn Menschen zusammen kommen, laufen in ihrer Kommunikation – im Gesagten wie im Non-Verbalen, also dem Tonfall, der Mimik und der Körpersprache – automatisch ganz viele Rituale ab: akzeptieren sie sich, sind sie sich sympathisch, empfinden sie ihre Beziehung gleich oder unterschiedlich, versucht jemand die Oberhand zu haben, ordnet sich jemand unter oder gibt er Gegenwehr, und vieles mehr. Fast immer laufen diese Prozesse zwischen den Zeilen: entweder gar nicht ausgesprochen und nur non-verbal, oder auch im gesagten oder geschriebenen Text. Aber auch dann eher im Tonfall oder in einer besonderen Formulierung anstatt offen ausgesprochen. Das liegt unter anderem daran, dass sehr viel dieser Prozesse nicht bewusst ablaufen, sondern vom Unterbewusstsein gesteuert werden. Dass in vielen Fällen auch noch die Wahrnehmung der Beteiligten auseinander gehen können (bisweilen sogar sehr weit), so dass Gesagtes und Gehörtes zwei verschiedene Paar Schuhe sind, bringt noch mehr Dynamik hinein.

Wenn also zwei oder mehr Menschen in einem Team oder einer Projektgruppe zusammen kommen, fährt in der Besprechung einer sachlichen Information unterhalb der Wasseroberfläche ein Riesenladeraum an Missverständnispotential mit. Wenn diese Menschen nun innerhalb eines klaren Zeitziels gemeinsam ein Ziel zu erreichen haben, tun sie gut daran, für die Klärung dieser Verhältnisse untereinander Zeit zu investieren. Alle Störungen, Missverständnisse, unausgesprochenen Vorbehalte, Vorwürfe oder gar Verletzungen, die das Team mit in das Projekt nimmt, werden die Arbeit behindern und werden sie langsamer machen und damit ineffizient.

Deshalb haben Störungen wirklich absoluten Vorrang! Darum empfehle ich Ihnen dringend: nehmen Sie sich diese Zeit dafür. Gehen Sie langsam vor, wenn Sie im Team für eine Aufgabe wenig Zeit haben und nicht bereits blind aufeinander eingespielt sind. Ein einzelner neuer Teilnehmer reicht, und Ihr Team-Gefüge muss neu definiert werden.

Denn sie wissen nicht, was ihr Tun bewirkt.

Denn sie wissen nicht, was ihr Tun bewirkt

Darüber, dass wir unserem Unterbewusstsein anscheinend hilflos ausgeliefert sind.

Der Schweizer Unternehmer, Kosmopolit und Autor Rolf Dobelli beschreibt in seinem Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ sehr griffig, warum wir täglich Denkfehler begehen. Das schließt auch Unternehmenslenker, Analysten und wissenschaftliche Experten nicht aus, sondern gilt für alle gleich. Ausgangsbasis für seine Sammlung von 52 klassischen Denkfehlern sind 10.000 Jahre Evolution, die unser Hirn und unser Denken geprägt haben. Und zwar nicht geprägt haben für Rationalität und Klarheit in unserer immer schneller immer komplexer werdenden Arbeits- und Wirtschaftswelt. Sondern auf grundsätzliche Muster zum Überleben: Jagen und Sammeln, Flucht und Angriff. 

Dabei bringen mich 2 der geschilderten Denkfehler besonders auf die schnellen Entscheidungen aus meinem letzten Eintrag zurück, auf die sieben Atemzüge der Samurai. Dobelli nennt sie „die Prognoseillusion“ und „the Outcome Bias“.

„Die Prognoseillusion“ stützt sich auf eine Studie des Berkeley-Professors Philip Tetlock, der über 80.000 Vorhersagen von ausgewiesenen Experten betrachtete, ohne ein auffällige Trefferquote feststellen zu können. „The Outcome Bias“ bezeichnet unsere Angewohnheit, Entscheidungen in der Retrospektive anhand der Ergebnisse zu bewerten. Dies führt dazu, dass wir Entscheidungen gut finden, die zu guten Ergebnissen geführt haben. Und solche, die zu schlechten Ergebnissen geführt haben, halten wir für schlechte Entscheidungen. Wir betrachten aber nicht den Moment der Entscheidung und die Umstände in diesem Moment. Die retrospektive Analyse betrachtet als klar und offensichtlich, was am Punkt der Entscheidung noch nicht klar oder offensichtlich gewesen sein muss.

„Die Prognose-Illusion“ stützt sehr klar die schnelle Entscheidung nach Scherer und den Samurai. Wenn ich nicht erwarten kann, dass selbst die am gründlichsten recherchierte Prognose des hochspezialisierten Fachmanns mir in meiner Entscheidung Sicherheit gibt – dann brauche ich für diese Analyse auch nicht mehr Zeit investieren als sieben Atemzüge. Und die Bewertung meiner Entscheidung bleibt dem „Outcome Bias“ zufolge auch unvollkommen: das Ergebnis bestimmt nicht (allein) die Qualität der Entscheidung. Ich kann auch nur unzureichend prognostizieren, welches Ergebnis ich erreicht hätte, wenn ich die Entscheidung anders getroffen hätte.

Also doch: sieben Atemzüge und zack! Denken Sie daran, wie viel schneller Sie werden, wenn Sie Entscheidungen nicht mehrere Tage hintereinander in der Wiedervorlage finden. Sie nicht noch einmal mit allen durchsprechen müssen. Wenn Sie günstige Situationen ausnutzen können, anstatt sie zu verpassen, weil der Entscheidungsprozess zu lange gedauert hat.

Eine weitere Meinung zur „Prognose-Illusion“: Steve Jobs weist in seiner vielzitierten Ansprache an der Stanford Universität daraufhin, dass „man keine Verbindung zwischen den Punkten sieht, wenn man nach vorn schaut. Man kann sie nur verbinden, wenn man zurückblickt. Man muss sich also einfach darauf verlassen, dass diese einzelnen Punkte sich in der Zukunft irgendwie verbinden werden. Man muss in etwas vertrauen – das Bauchgefühl, Schicksal, Leben, Karma, was auch immer.“ 

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Über das schnelle Entscheiden und ob etwas dagegen spricht.

Angestoßen durch den Newsletter des Unternehmensberaters, Autoren und Key Note Speaker Hermann Scherer, habe ich mich kürzlich mit einer Weisheit der Samurai beschäftigt, die besagt, man solle sich für keine Entscheidung mehr als sieben Atemzüge Zeit lassen. Eine Einstellung, die im Widerspruch zu unserem zeitgemäßen Motto steht, „eine Nacht drüber zu schlafen.“ Sie findet aber Widerhall in dem ebenfalls zeitgemäßen Aufruf, mehr intuitiv zu entscheiden und zu führen. 

Und sie steht im Einklang mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen, dass der Mensch bis zu  90% seiner Entscheidungen unbewusst, bzw. im Unterbewusstsein trifft. Demzufolge funktioniert das Bewusstsein „nur“ als eine Art Online-Medium des Unterbewusstseins, das in Real-Time schlüssige Argumentationen zu instinktiven und reflexhaften Entscheidungen konstruiert, damit der Mensch im Eindruck steht, überlegt und rational gehandelt zu haben. Welch ein Selbstbetrug! Dann doch lieber das (aus Film und Fernsehen geprägte) Bild des mental und körperlich überlegenen Samurai, der traumwandlerisch sicher das Richtige tut.

Hermann Scherer führt die die mögliche Richtigkeit der kurzen Entscheidungsspanne des Samurai auf zwei Arten von Entscheidungen zurück: klare Entscheidungen, bei denen Ergebnis und Vorteil auf der Hand liegen, so dass man in weit weniger als sieben Atemzügen entscheiden kann. Und auf der anderen Seite: unklare Entscheidungen. Vor diese gestellt, greift der westlich zivilisierte und womöglich betriebswirtschaftlich geschulte Mensch zu tabellarischen Vorteils- und Nachteilserwägungen und vierdimensionalen SWOT-Analysen. Und dann schläft er mindestens eine Nacht drüber oder entscheidet gar nicht erst alleine, sondern nur im Gremium (in dem alle ihre eigene Tabelle machen und auch noch ein Nacht drüber schlafen wollen). Letzten Endes bleibt das Ergebnis im Vorfeld ausreichend unsicher, so dass man genau so gut, wenn nicht richtiger entscheidet, wenn man der Intuition folgt. Innerhalb der ersten sieben Atemzüge.

Ein Reflex sagt mir, dass es auf jeden Fall weitreichende Entscheidungen gibt, die man auf gar keinen Fall in sieben Atemzügen treffen kann. Habe ich doch selbst vor kurzem in zwei Konzepten gründliche SWOT-Analysen durchgeführt und eine dritte im eigenen Business Plan. Und bin auf eine erstaunliche Fülle von Möglichkeiten und Gefahren gestoßen und auf noch viel mehr wirklich gute Handlungsempfehlungen. Doch wenn ich darüber nachdenke: in meiner Entscheidung haben sie mich nicht beeinflusst. Egal wie offensichtlich die Schwächen und wie groß die Risiken waren, die ich identifizierte. Die Entscheidung bleibt die Gleiche. Die identifizierten Handlungsmöglichkeiten wurden sogar zur Rechtfertigung der längst getroffenen Entscheidung: vorbeugend vor Risiken kann ich ja dieses und jenes unternehmen. Und wenn es doch nicht ganz so gut läuft, kann ich auf diese 10 Maßnahmen zurückgreifen.

Also ich will es in Zukunft häufiger ausprobieren. Nicht übermäßig lange abwägen, ob 10 Vorteile 9 Nachteilen gegenüber stehen, oder es nicht vielleicht doch unentschieden in die Verlängerung geht. Nicht noch die 87. Information einholen, wenn schon die ersten 86 keine Klarheit schaffen. Sieben Atemzüge – Entscheidung – Peng. Mal sehen, wie das ist.

Einzug in den Alltag

Einzug in den Alltag

Über meine Überzeugung, dass jeder Dialog an jeder Schnittstelle zum Erfolg beiträgt.

 „Als General Manager muss man 60-70 Stunden die Woche arbeiten, das geht gar nicht anders.“ – „Wenn Du diesen Bereich verantwortest, dann musst Du über alles genau Bescheid wissen.“ – „Ich bin unberechenbar, genau das ist ja meine Stärke.“ – „Dann musst Du Deine/n Mitarbeiter/Agentur/Dienstleister jetzt ganz eng führen.“ – „Wenn ich nicht im Fahrstuhl und im Taxi noch E-Mails an die Kollegen schreibe, dann ist das nicht zu schaffen.“ – „Ich muss immer selbst hinter denen her sein. Sonst passiert das nicht.“

Diese Liste kann ich endlos weiter führen. Ich bin, wie vermutlich jeder andere auch, in meinem Berufsleben mit unzähligen Ansichten, Annahmen, Erwartungen anderer Menschen konfrontiert. Empfundene Zwänge, die keine sind. Reflex-artige Handlungen, die man sich selbst gar nicht mehr erklären kann. Und unglaublich viele von ihnen möchte ich ganz dringend hinterfragen. Nicht mehr nur im direkten Team meiner Mitarbeiter, nicht nur in Trainingsgruppen mit 10-15 Teilnehmern. Sondern hier in diesem Blog. Mit und für alle/n, die sich gemeinsam mit mir damit beschäftigen möchten.

Ich habe sehr viel gelesen und gehört zu den Themen Kommunikation, Persönlichkeitsentwicklung, Selbstmanagement. Bücher, Artikel, Blogs, Seminare, Vorlesungen, Dialoge. Und ich habe darin unglaublich viele Anregungen, Zitate und Modelle gefunden, die es meines Erachtens viel zu wenig schaffen, in die Realität und in den Arbeitsalltag einzuziehen. Ich bin überzeugt, dass dieser Alltag viel erfolgreicher sein kann, wenn man diese Themen in den Fokus hinein nimmt. Als Führungskraft aber auch gerade für alle Fachkräfte. Denn auf allen Ebenen arbeiten wir auf Ziele hin. Die Ziele wollen besprochen sein. Die Arbeit selbst besteht heutzutage meistens aus Sprechen, Kommunizieren. Jeder Dialog an jeder Schnittstelle trägt zum Erfolg bei. Egal, ob er Führungscharakter hat oder nicht. Deswegen lohnt es sich, wenn jeder Dialog an jeder Schnittstelle optimal verläuft. Und dass man ihn optimiert, solange das nicht der Fall ist.

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