Retros, Muda, Effizenz, Zusammenarbeit optimieren

Retros, Muda, Effizienz – Die Zusammenarbeit immer weiter optimieren?

Retros, Muda, Effizienz – Die Zusammenarbeit immer weiter optimieren?

Ja, wir können Zusammenarbeit immer weiter entwickeln, unter anderem mit den 7 Muda – und es gilt auch, Grenzen zu erkennen

Immer wieder stellen sich Teams und Führungskräfte die Frage, wie können wir unsere Zusammenarbeit verbessern. Und das gerne bezogen auf mehrere Dimensionen: Effizienz, Qualität, Atmosphäre, Außendarstellung, Wissen teilen etc.

Die Arbeit als Team regelmäßig zu reflektieren, ist das Effektivste, was ein Team tun kann

Es ist grundsätzlich richtig, die Zusammenarbeit als Team regelmäßig zu reflektieren. Das Ihr Euch in vereinbarten zeitlichen Abständen zusammensetzt und hinterfragt: ist unsere Kommunikation untereinander OK? Können wir an irgendeiner Stelle leichter oder schneller Arbeitsschritte fertigstellen? Können wir unsere Produkte oder Leistungen noch besser anbieten?

Ich bin überzeugt, dass die Idee des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer wieder Ansätze fördert. Oft nehmen wir solche Ansätze nicht wahr oder nehmen sie uns nicht konkret vor. Denn meistens sind wir darauf konzentriert operativ unsere Arbeitsschritte zu erledigen. Deshalb brauchen wir in regelmäßigen Abständen Zeit, um innezuhalten und zu reflektieren.

Und ich bin auch überzeugt: viele Teams sind inzwischen an einer Grenze angelangt, was Effizienzsteigerungen angeht. In sehr vielen Organisationen sind die Stellen immer wieder reduziert worden während sich die Arbeit komplexer und anspruchsvoller entwickelt hat. Unglaublich viele Teams haben sich die Fragen schon mehrfach gestellt: nach Zeitfressern, Doppelbearbeitungen, nach den 80%-Lösungen, die schneller und leichter zu erreichen sind, als die vollen 100%.

Ein Team, das zu 100% ausgelastet ist, kann sich nicht verbessern

Wenn sich ein Team an dieser Grenze befindet, braucht es immer noch Reflexion und Optimierungsmöglichkeiten. Denn für das Team und die Führungskraft stellt sich die Frage: wie erhalten wir unsere Leistungsfähigkeit? Wie sorgen wir dafür, dass wir uns nicht ständig überlasten?

Diese Fragen lassen sich nicht beantworten, wenn sich alle Team-Mitglieder die ganze Zeit unter Druck fühlen, wenn Sie ständig operativ abliefern müssen. Für die Reflexion und die Anpassung an andere Umgangsweisen (Umgang mit der Belastung, Umgang miteinander, Umgang mit den internen oder externen Auftraggeber*innen) muss Kapazität geschaffen werden. Diese Fragen und ihre Beantwortung brauchen Zeit und bewusste Aufmerksamkeit.

Ein geeignetes Mittel, die gemeinsame Reflexion zu institutionalisieren ist die regelmäßige Retrospektive. Sie kann – je nach Teamgröße und Themenzahl – schon in 90-120 Minuten durchgeführt werden. Wenn Dein Team ein Mal im Monat oder alle zwei Monate es nicht schafft, sich diese Zeit zu nehmen, ist das ein alarmierender Indikator, der zeigt, wie sehr Ihr so eine Retro benötigt.

Immer besser werden in Fokussierung und Priorisierung

In einem dauerhaft stark ausgelasteten Team, wird es vor allem darum gehen: wie können wir besser, erfahrener und konsequenter darin werden, uns auf die wichtigen Arbeiten zu fokussieren. Viele von uns leben inzwischen in einer Realität, in der wir am Abend und am Ende der Woche gar nicht alles geschafft haben können. Denn es gibt immer viel zu viel zu tun. Insofern wird zur wichtigsten Frage: „Habe ich es heute geschafft, vor allem die wirklich wichtigen Dinge zu erledigen?“

Wichtigkeit ist dabei für Euch in der Organisation und im Team erstmal zu klären. In vielen Unternehmen hat sich eingeschlichen, Arbeiten als wichtig einzustufen, die nur nach innen gerichtet sind. D. h. sie bedienen Bedürfnisse und Anfragen, die ein Unternehmen begonnen hat als wichtig zu erachten, ohne dass sie einen spürbaren Effekt für den Kunden haben. In solch einem System müsst Ihr zunächst für Euch definieren: was ist in unserer Sicht wichtiger als anderes. Und dann könnt Ihr vereinbaren, wie Ihr Euch darauf fokussieren wollt, bzw. Euch dabei unterstützt, den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren.

Die 7 Muda nutzen, um Effizienzpotenziale zu erkennen

Wenn Ihr Euch die Frage nach Effizienzsteigerung noch nicht oder zumindest noch nicht häufig gestellt habt, dann könnt Ihr die 7 Muda benutzen. Muda bedeutet soviel wie „eine Art der Verschwendung“. Die 7 Muda stammen aus der Organisationsmethode Lean Production, deren Ursprung den japanischen Automobilherstellern in den 1980er Jahren zugeschrieben wird.

Bei dem Stichwort „Verschwendung“ denken Du und Dein Team jetzt vielleicht: was für eine Unterstellung! Wir verschwenden doch nicht absichtlich Ressourcen! In der Tat geht es auch nicht um bewusste oder vorsätzliche Verschwendung. Es geht darum, die Schritte der Teamarbeit transparent zu durchleuchten auf Tätigkeiten, die nicht zwingend für die Wertschöpfung notwendig sind. Die können sich unbewusst oder unsichtbar etabliert haben.

Die 7 Muda stammen ursprünglich aus Produktionsorganisationen. D. h. wenn Dein Team im Bereich von Dienstleistungen oder verwaltenden Tätigkeiten oder kreativen Arbeiten beschäftigt ist, ist eine kleine Transferleistung von Euch zu leisten. Die Frage ist dann: was kann diese Muda bezogen auf unsere Arbeitsprozesse sein? Ich gebe Euch zu den Erklärungen auch gleich Beispiele, was das übertragen auf Euer Team bedeuten kann.

Zu den 7 Muda gehören:

Überproduktion:

Alle Produkte, Halbfabrikate und Leistungen, die erstellt werden, ohne dass diese vom Kunden gefordert werden. Hier könnt Ihr Euch also fragen und überprüfen: wo erledigt Ihr Arbeiten, die dann nicht abgefordert werden, wo „produziert Ihr auf Halde“ und stellt dann fest, das nutzt jetzt in dieser Form keiner direkt weiter.

Bestände:

Bestände als Produktionspuffer blockieren Ressourcen wie Lagerplatz und gebundenes Kapital. Was sind in Eurer Arbeit die Bestände: habt Ihr tatsächlich etwas, das physisch „rumliegt“ oder gibt es bei Euch andere Arten von Blockaden? Könnt Ihr zum Beispiel nicht schnell entscheiden, weil als „Bestand“ gilt: es müssen viele mitreden oder nur die Chefin darf entscheiden?

Transport:

Materialtransporte bringen dem Produkt keinen unmittelbaren Kundennutzen. Was ist bei Euch unnötiger Materialtransport? Vielleicht das Hin- und Herschicken von Dateien per Mail, anstatt gemeinsam in Dokumenten auf einer Plattform zu arbeiten? Vielleicht das Verschicken von Statusreports anstelle eines Projektmanagement-Tools, in dem alle Beteiligten jederzeit den Status einsehen können?

Wartezeit:

Stockende oder stillstehende Prozesse, fehlendes Material, gestörte oder ungeeignete Betriebsmittel etc. binden Ressourcen. Das kennen wir alle: Tätigkeiten, die wir anfangen und die dann im Prozess steckenbleiben, weil Entscheidungen fehlen, weil Zuarbeiten anderer Kolleg*innen fehlen u.ä. Das kostet Zeit, Nerven und Aufmerksamkeit. Um den Fluss solcher Tätigkeiten zu optimieren, könnt Ihr Euch gut an ein paar Kanban-Regeln orientieren. Dazu zählt u.a. eine „Definition of Ready“: wann ist eine Tätigkeit so klar definiert, dass sie durchgearbeitet werden kann. Solange die Definition of Ready noch nicht erfüllt ist, beginnt Ihr die Tätigkeit nicht. Oder das Prinzip, zu erst dafür zu sorgen, dass stockende Aufgaben zu Ende gebracht werden, bevor wir neue Aufgaben in „die Pipeline“ schieben, die dann eventuell für noch mehr „Verstopfung“ sorgen.

So könnt Ihr von den Muda Ideen ableiten, wo Ihr in Euren Abläufen nach Möglichkeiten suchen könnt, um Eure Arbeiten flüssiger, zügiger oder unaufwändiger durchzuführen.

Je nachdem, wo Ihr nachschlagt, hat sich auch schon eine achte Muda dazu geschlichen oder die Bezeichnungen variieren ein wenig. Zu den weiteren Muda zählen:

Bewegungen
Lange Wege
Aufwändige Prozesse
Fehler/Nachbearbeitungen
Ungenutztes Potenzial

Zu dem Punkt Fehler möchte ich noch darauf hinweisen, dass dieser Punkt sehr relativ zu sehen ist. Je nachdem, was Ihr produziert, leistet, kreiert oder entwickelt, gibt es Arbeitsbereiche mit sehr unterschiedlichen Sicherheitsanforderungen. Fehler können in einigen Bereichen viel mehr oder weniger toleriert werden. Was alle Tätigkeiten in Bezug auf Fehler gemeinsam haben: es kann immer nur um einen möglichst offenen und konstruktiven Umgang mit Fehlern gehen. Nur wenn Ihr im Team Fehler offen besprechen könnt, könnt Ihr Erkenntnisse für die Weiterentwicklung Eurer Arbeit gewinnen. Ansonsten fehlt Euch ein ganz wichtiges Potenzial zur Verbesserung Eurer Arbeit und Arbeitsergebnisse.

Wenn Ihr auf diese Weise nach Effizienzpotenzialen sucht, wird es zwei grundlegende Herausforderungen geben:

  1. Ihr müsst fast immer erstmal einen Mehraufwand betreiben, bevor die Erleichterung oder „Entschlackung“ einsetzt. Wenn Ihr schon sehr hoch ausgelastet seid, achtet zunächst darauf, Euch nicht zu viel auf einmal vorzunehmen und nur die Schritte zu wählen, die zu Beginn leistbar sind.
  2. Oft hängen die Dinge systemisch zusammen: wenn Ihr eine Sache verändert, hat das an anderer Stelle Auswirkungen. So treten durch eine Lösung unter Umständen woanders neue Probleme auf. Deshalb ist es sinnvoll, auch diesen Prozess in einer Retro zu reflektieren. Denn vielleicht wollt Ihr Änderungen wieder rückgängig machen oder Lösungen so verbessern, dass die negativen Auswirkungen sich reduzieren.

Ich wünsche Euch, dass Ihr den Entlastungsspielraum findet, den Ihr benötigt, um Eure Zusammenarbeit immer wieder zu reflektieren und anzupassen.

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Schattenmotzen – Wenn die Themen nicht offen ausgesprochen werden

Schattenmotzen – Wenn die Themen nicht offen ausgesprochen werden

Kennen Sie das: Im Meeting nicken alle oder halten sich mit Anmerkungen zurück. Alle gehen von gemeinsamem Einverständnis aus. Und wenn die Kolleg*innen dann den Konferenzraum verlassen haben, geht es los: jetzt wird an den Entscheidungen herumgemäkelt, die Präsentationen und Positionen der Kolleginnen werden kritisiert.

Warum teilen die Kolleg*innen ihren Unmut nicht direkt in der Runde mit und lassen ihre Einwände und Argumente in die Entscheidungsfindung einfließen? Gemeinsam mit einem früheren Chef von mir habe ich für dieses Phänomen einmal den Begriff „Schattenmotzen“ verwendet.

Schattenmotzen in der Firma ist wie Hatespeech im Internet. Es vergiftet die Atmosphäre, es geschieht aus einem Schutz von Anonymität heraus, es gesteht nicht den nötigen Respekt zu. Es wird meistens unter Gleichgesinnten ausgetauscht – das offene Gespräch mit der „anderen Seite“ wird nicht gesucht.

Hier sind ein paar Beispiele für Ursachen von Schattenmotzen:

Ungünstiger Umgang mit Einwänden

Alle Beteiligten haben gelernt, dass sie Entscheidungen nicht wirklich beeinflussen können, weil ihre Einwände nicht gehört oder ernst genommen werden. In diesem Fall sollte die Führungsperson/Moderator*in sich fragen, ob sie eine Gesprächsatmosphäre geschaffen hat, in der unterschiedliche Meinungen wirklich zugelassen werden.

Schlechte Erfahrungen werden übertragen

Die Beteiligten haben die Annahme, ihre Einwände werden nicht gehört, haben es aber noch nicht ausprobiert. Dies passiert oft bei einem Wechsel der Führungsperson. Dabei ist es unerheblich, ob es ein disziplinarischer Vorgesetzter oder ein Projektleiter ist. Die Team-Mitglieder haben in der alten Konstellation gelernt: meine Meinung ist hier nicht erwünscht, und übertragen dies auf die neue Führungsperson

Mangelnde Verantwortungsübernahme dem Ergebnis gegenüber

Diskussionen mit Kolleg*innen oder Vorgesetzten, die anderer Meinung sind, fühlen sich natürlich anstrengend an. Die wenigsten machen sich gerne unbeliebt. Auch das Risiko, mit der eigenen Meinung nicht die Mehrheit der Kolleg*innen überzeugen zu können, vermeiden viele von uns gerne. Doch wenn ich ernsthafte Kritikpunkte habe und nicht einbringe, verhindere ich passiv ein besseres Ergebnis – für meine Gruppe und für das Unternehmen. Dafür gilt es, Verantwortung zu übernehmen.

Mangelnde Verantwortungsübernahme mir selbst gegenüber

Es kann uns auch passieren, dass wir eine Entscheidung durch Nicken oder Schweigen mittragen, und die Verantwortung für das Mittragen uns selbst dann nicht übernehmen. Wenn wir uns bewusst machen, dass wir aktiv mitentschieden haben, dann sollten wir bewusst zu dieser Entscheidung stehen. Zu oft beklagen wir allerdings an störenden Aspekten herum, anstatt uns auf das zu fokussieren, was uns vorwärts bringt.

Was können wir nun gegen Schattenmotzen unternehmen?

In den meisten Fällen haben wir einen Mix aus diesen Ursachen vorliegen. Was können wir dann tun, um den offenen Austausch unterschiedlicher Meinungen zu erreichen? Hier sind einige grundlegende Tips, die beide Seiten unternehmen können:

Verantwortung fürs eigene Handeln übernehmen

Wenn jede/r Beteiligte sich klar macht: ich trage die Verantwortung für das, was ich sage, und für die Situation, wenn ich nichts sage, dann bleibt Schattenmotzen aus. Ich akzeptiere dann die Entscheidung, gegen die ich keinen Einwand vorbringen möchte. Damit machen wir es uns leicht und sparen uns und anderen Energie. 

Offene Gesprächsatmosphäre

Wenn bei Ihnen noch keine Offenheit herrscht, überprüfen Sie die Haltung, mit der Sie bisher auf die Kolleg*innen zugegangen sind: sind sie wirklich aufgeschlossen und hören sich Einwände an mit dem Bestreben, den/die Andere/n zu verstehen? Sie können auch methodisch vorgehen, um Einwände zu sammeln und zu bearbeiten. Wie Sie Offenheit in Ihrem Team oder in Arbeitsgruppen erzeugen können, beschreibe ich unter anderem in diesem Blog-Beitrag.

Echte Beteiligung

Lassen Sie es wirklich zu, dass Einwände Ihre Entscheidungen beeinflussen. Holen Sie aktiv die Meinungen und Einschätzungen der Beteiligten ein und machen Sie transparent, wie Sie sie in die Entscheidungsfindung einfließen lassen. Wenn Ihre Mitarbeiter*innen oder Ihre Mitstreiter*innen dies sehen und spüren, dann hält auch niemand mehr mit der Meinung hinter dem Berg, um sie in der Kaffeeküche auszutauschen.

Schattenmotzer direkt ansprechen

Egal, ob der Schattenmotzer ein Kollege oder ein Mitarbeiter ist: wenn jemand kontinuierlich durch Mäkeln hinter dem Rücken die Atmosphäre des Teams belastet, dann sprechen Sie ihn am besten direkt darauf an. Schildern Sie ihm Ihre Wahrnehmung und was Sie sich anders wünschen. Hören Sie auch seine Wahrnehmung der Situation an. Wichtig ist es auch hier, dass Sie verstehen, weshalb er so handelt. Schauen Sie gemeinsam, was eine gute Vereinbarung für Sie beide sein kann.

Immer Gegenfragen: hast du es ihm/ihr gesagt?

Wenn Sie in der Position sind, dass der Schattenmotzer sein verdecktes Kritisieren bei Ihnen platziert, ist die einfachste Methode, ihn genau das zu fragen: hast Du das ihm/ihr/ihnen schon gesagt? Wenn Sie ihn mit ernst gemeintem Interesse auf seinen Einflussbereich hinweisen, übernimmt er eher wieder die Verantwortung für seine Kommunikation. Wenn es Sie zu sehr anstrengt, können Sie ihn allerdings immer auch darauf hinweisen, dass Sie für diese Art von Gespräch „nicht zur Verfügung stehen“. Ich tendiere in diesem Fall meistens dazu, den Schattenmotzer leicht in Richtung Austausch und Verantwortung zu schubsen 😉

Ich wünsche Ihnen viel Verständnis!

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Achtsamkeit in der Zusammenarbeit: Mehr Nutzen als Esoterik

Achtsamkeit in der Zusammenarbeit: Mehr Nutzen als Esoterik

Die eigenen Interpretationen und Bewertungen reflektieren zu können, ist eine Schlüsselfähigkeit für erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation. Achtsamkeit kann dafür sehr hilfreich sein.

Was steht Teams in ihrer erfolgreichen Zusammenarbeit am meisten im Weg? Richtig: das Team sich selbst. Teams sind aus unterschiedlichen Persönlichkeiten zusammengesetzt. Je unterschiedlicher die Typen desto größer wird die Wahrscheinlichkeit von Reibungspunkten. Dann stören sich die Team-Mitglieder daran, dass die Kolleg*innen anders ticken: anders priorisieren; anders mit Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit umgehen; bei hoher Arbeitslast nicht so intensiv unterstützen, wie die anderen; einen zu hohen Redeanteil in Meetings beanspruchen etc.

Dabei wissen wir aus den Teambuilding-Workshops und dem Lehrbuch: heterogen besetzte Teams haben ein höheres Leistungspotenzial als zu gleichförmig besetzte Teams. Wir wissen, dass es vielversprechender ist, wenn wir die Andersartigkeit der Kolleg*innen akzeptieren und für gut befinden. Warum gelingt es uns dann so häufig nicht?

Wir bewerten das Verhalten der anderen immer als richtig oder falsch

Weil wir bewerten. Jedes Verhalten der Kolleg*innen interpretieren und werten wir. Das ist normal und ist so in unserem Gehirn vorgesehen. Wir haben automatisch eine Interpretation im Kopf, was der Kollege mit seinem Verhalten beabsichtigt. Wir bewerten automatisch, ob wir es richtig oder falsch finden, wie die Kollegin sich verhält. Das sind blitzschnelle Impulse aus unserem Unbewussten. Diesen Mechanismus können wir nicht abstellen.

Wie wir werten, ist dabei individuell. Jeder von uns hat sein eigenes Schema von richtig und falsch, von gut und böse, von Werten, die für uns richtig und wichtig sind. Oft gehen wir davon aus, dass alle anderen diese Werte teilen oder teilen sollten. Und dann entsteht die Meinungsverschiedenheit, das Missverständnis, das Ärgernis.

Was hat das jetzt mit Achtsamkeit zu tun? Da der Begriff Achtsamkeit aus dem Buddhismus und der Ausübung von Meditation stammt, besteht das Risiko, dass wir ihn in eine esoterisch/religiöse Ecke schieben. Wenn wir darauf schauen, was Achtsamkeit bedeutet, wird schnell klar, wie wir sie in der Kooperation nutzen können, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.

Achtsamkeit übt die Wahrnehmung ohne Einfärbung durch unsere Bewertung

Achtsamkeit ist in erster Linie ein Form der Aufmerksamkeit. Sie fokussiert sich auf den gegenwärtigen Moment und wertet nicht. Sie nimmt nur war, was da ist. Ohne es zu bewerten. Und genau dies zu üben ist der Schlüssel, um in der Zusammenarbeit über die eigene Interpretation und Bewertung hinweg zu sehen. Und dann kommen wir auch mit unterschiedlichen Persönlichkeiten im Team auf einen gemeinsamen Nenner und zum gemeinsamen Ergebnis.

Dabei sollte keiner von uns erwarten, die eigenen Bewertungen ganz abschalten zu können. Wenn wir uns unserer Interpretation bewusst werden und wenn wir uns bewusst entscheiden können, sie in unser Handeln einfließen zu lassen oder sie offen auszusprechen oder sie sogar beiseite zu lassen, dann sind wir der erfolgreichen Zusammenarbeit auch schon viel näher gekommen.

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Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Freie Fahrt macht das Team-Schiff nur ohne Ballast unter der Wasserlinie

Wie Sie im Team regelmäßig Hindernisse ausräumen, damit Ergebnis und Atmosphäre stimmen

Wenn Sie es im Team nicht schaffen, dass die Mitglieder sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, geht in Ihrem Team in den Untergrund und gärt unter dem Teppich weiter. Sie können sich das so vorstellen, wie einen Kutter auf Schleppfang: Jede Störung, die die Crew nicht anspricht und ausräumt, wird zu Ballast. Den ziehen Sie in einem Schleppnetz unter Wasser mit. Und je mehr ungeklärter Ballast im Netz ist und bremst, desto schlechter kommt Ihr Team-Kutter vorwärts und bringt keine Leistung mehr. Der Ballast im Netz verklumpt unter Wasser: so entstehen ernsthafte Konflikte im Team und so formiert sich erhärteter Widerstand.

Dabei ist es gleich, ob Sie ein hierarchisch geführtes Team haben oder eine Gruppe ohne Führungsperson. Die Dynamik ist gleich. Gibt es eine Führungskraft, also eine Kapitänin auf dem Kutter, kann Sie positiv oder verschlimmernd darauf einwirken, ob im Team Störungen offen ausgesprochen werden können. Diese drei Punkte sind grundlegend für offene Aussprachen im Team. Und damit auch für den Erhalt der Leistungsfähigkeit.

1. Unterschiedlichkeit akzeptieren

Wir sind alle unterschiedlich. Dass es in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen deshalb automatisch zu Meinungsverschiedenheiten und unterschiedlichen Herangehensweisen kommt, ist das normalste von der Welt. Mehr Klarheit und mehr Energie auf die gemeinsame Lösung bekommen Sie, wenn Sie die Unterschiedlichkeit von vornherein erwarten. Und wenn Sie sie sogar thematisieren: Was sind unsere unterschiedlichen Ansichten und Herangehensweisen? Und wie können wir sie bei der Lösungsfindung bestmöglich berücksichtigen?

2. Rollen und gemeinsames Ziel klären

„Nimm Du ihn, ich hab ihn sicher.“ Grundlegende Elemente von Team-Zusammenarbeit werden oft nicht explizit abgesprochen. Die Team-Mitglieder übernehmen sie so, wie sie bislang gelaufen sind. Selbst wenn das gemeinsame Ziel und die Rollenaufteilung einmal besprochen und niedergeschrieben wurden, fehlt ein regelmäßiger Check, ob sie angepasst werden müssen. Aufgrund von dynamischen Marktentwicklungen und der technologischen Sprünge, ist so eine Anpassung allerdings viel häufiger nötig als früher. Auch das Denken in Rollen anstatt in Stellenbeschreibungen ist viel wichtiger und oft noch ungewohnt. Herrscht hier Klarheit und wird sie regelmäßig überprüft, entstehen viel weniger Störungen, die sich im Schleppnetz ansammeln.

3. Regelmäßiger Austausch auf Team-Ebene

Heutzutage haben die Märkte eine hohe Dynamik und Komplexität. Darauf können Teams und Organisationen nur mit einer großen Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit antworten. Deshalb führen erfolgreiche Teams in regelmäßigen und kurzen Zyklen Selbst-Checks durch.  Das alle ein bis zwei Jahre auf einer Teamentwicklung oder Klausurtagung zu besprechen reicht nicht aus. In agilen Teams wird regelmäßig in Retrospektiven die Team-Zusammenarbeite nachbesprochen und Verbesserungen vereinbart. In der Holakratie finden regelmäßig Governance-Meetings statt, in denen die grundsätzlichen Entscheidungen der Zusammenarbeit getroffen werden. Hier können auch Rollen geklärt und nachjustiert werden. Schaffen Sie für Ihr Team, Gremium oder Projektgruppe solch ein Format und Sie sorgen regelmäßig dafür, dass Sie keinen Ballast unter der Wasserlinie mitschleppen.

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Gläserne Decke: Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Legen Sie die gläserne Decke tiefer

Wie Ihnen offene und klare Gespräche über Hierarchie-Ebenen hinweg gelingen

Organisationen tun sich schwer damit, offen über Hierarchie-Ebenen hinweg zu kommunizieren. Häufig besteht zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern eine Art gläserner Decke: bestimmte Informationen behalten die Mitarbeiter für sich oder tauschen sie nur untereinander aus. Sie erreichen allerdings nicht die Vorgesetzten. Die Gründe können vielfältig sein.

Die Vorgesetzten schaffen die gläserne Decke oft selbst. Indem sie sich nicht offen zeigen für die Belange und Meinungen ihrer Mitarbeiter*innen. Für eine offene Gesprächsatmosphäre ist es eine Grundvoraussetzung, dass alles ausgesprochen werden darf. Wenn Sie als Führungskraft nicht schaffen, dass die Mitarbeiter sich offen mitteilen, dann passiert folgendes: ungeklärte Fragen und Missverständnisse, Bedenken und Meinungsverschiedenheiten werden nicht offen ausgesprochen. Alles, das nicht ausgesprochen wird, gärt in Ihrem Team unter dem Teppich weiter. Und stört von dort aus den Erfolg Ihrer Zusammenarbeit.

Wie schaffe ich jetzt so eine offene Gesprächsatmosphäre? Diese vier Grundsätze gelten sowohl bei gleichrangigen Kollegen, bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften, denen Sie vorgesetzt sind:

1. Akzeptanz

Zeigen Sie den Menschen, mit denen Sie arbeiten, dass Sie sie in ihrer Rolle akzeptieren. Geben Sie Ihnen den Raum, sich zu äußern. Hören Sie Ihnen ganz und bis zum Ende zu. Streben Sie an, Ihre Mitarbeiter zu verstehen. Und interpretieren Sie dabei nichts in Ihr Verständnis hinein. Wenn Sie nicht sicher sind, dass Sie etwas verstanden haben: fragen Sie nach.

2. Meinungen können gesagt werden, ohne persönliche Wertung

Wenn Sie Offenheit wollen, muss alles gesagt werden dürfen, auch wenn das unbequem ist. Ihre Mitarbeiter*innen äußern sich dann offen, wenn Sie wissen, dass sie wirklich angehört werden. Halten Sie sich mit intuitiven und persönlichen Wertungen zurück. Wenn etwas aus sachlichen Gründen nicht aufgegriffen werden kann, können Sie das immer noch erklären.

3. Dissens ohne Belastung

Dazu gehört, dass Sie in ihrem Team etablieren, dass Meinungsverschiedenheiten in Ordnung gehen und dass Sie das aushalten können. Klar auszusprechen, dass man unterschiedlicher Meinung ist. Ohne dass die Arbeitsbeziehung eine negative Stimmung bekommt. Wenn das bei Ihnen möglich ist, können Sie verschiedene Meinungen auf den Tisch holen und in die Findung der besten Entscheidung einbeziehen.

4. Keine emotionale Reaktion ohne Erklärung

Sie sind auch nur ein Mensch. Also werden die offenen Äußerungen von Meinung, besseren Alternativen, Bedenken und Befürchtungen bei Ihnen auch immer eine emotionale Reaktion auslösen. Lassen Sie nicht zu, dass die Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen Ihre Reaktion (falsch) interpretieren. Drücken Sie aus, was für Sie daran schwierig, ärgerlich oder erfreulich ist.  Damit das Team es einordnen kann. Und ermutigen Sie sie, beim nächsten Mal wieder so offen zu sprechen.

Seien Sie sich bewusst: es ist in der Regel nicht möglich, die Informations-Barriere zwischen zwei Hierarchie-Ebenen ganz zu eliminieren. Doch Sie können die gläserne Decke deutlich tiefer legen. Dann lassen Sie wesentlich mehr Informationen, Meinungen und Feedback in den Raum. Dann wissen Sie wirklich gut, wie es um jeden im Team steht und haben ein klares Bild davon was ihre Baustellen sind. So schaffen Sie eine großartige Grundlage für Ihre Führungsarbeit.

Foto: Stained Glass Ceiling during Daytime from Pixabay

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Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartner/n begegne.

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Die Entscheidung über die eigene Einstellung wiegt schwerer als Technik

Vor den Einsatz von Gesprächstechniken gehört Klarheit darüber, mit welcher Einstellung ich meinem/n Gesprächspartnern/n begegne. Und über die Einstellung entscheide ich immer selbst.

Viele von uns sind in unserer beruflichen Laufbahn mit mehreren Gesprächstechniken in Berührung gekommen. In aller Regel sind sie Bestandteil von weiterbildenden Maßnahmen wie Kommunikations- und Führungsseminaren. Die üblichen Verdächtigen heißen Aktives Zuhören, Paraphrasieren, Kommunikationsquadrat, Gewaltfreie Kommunikation, Feedbackregeln, die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse und die goldene Regel: „Wer fragt, der führt.“

Woran liegt es, wenn Gespräche scheitern?

Nichtsdestotrotz bleiben unzählige Gespräche, Besprechungen und Workshops wirkungslos oder scheitern sogar. Woran liegt das? In aller Regel liegt es nicht an mangelndem rhetorischen Geschick oder unzureichenden Gesprächstechniken der Beteiligten. Viel öfter liegt die Unwucht in der Haltung der Gesprächspartner: ist Vertrauen zum anderen vorhanden? Wird die Kollegin als richtige Ansprechpartnerin akzeptiert? Bin ich bereit mich auf die Argumente und die Interessen der anderen einzulassen? Traue ich mich, in dieser Runde ganz offen zu sprechen?

Unsere Einstellung den anderen gegenüber ist dabei meistens unbewusst gewählt. Wenn wir uns unsere Haltung bewusst machen, können wir sie überprüfen und anpassen. Wir erkennen, was einen positiven Gesprächsverlauf von vornherein erschwert, behindert oder fördert.

Mehr Verständnis erreichen wollen

In der Besprechung und im Workshop erreichen wir die besten Ergebnisse, wenn wir die Sicht und Interessen der Gesprächspartner verstehen und wenn wir es schaffen, für unsere eigenen Punkte Verständnis zu gewinnen. Ausnahmen gibt es immer: wie z.B. das Jahresgespräch beim Chef-Disponenten im Lebensmitteleinzelhandel. Mehr Verständnis zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erreichen zu wollen ist weniger eine Frage der Technik (also des Könnens) sondern der Bereitschaft (also des Wollens), die Ziele und Interessen des Gegenübers zu verstehen. Zuhören zu wollen. Und das ist immer meine eigene Entscheidung. Wenn ich mir sie bewusst mache, kann ich sie ändern und anpassen.

Dies gilt übrigens für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (in beiden Richtungen) wie zwischen hierarchisch Gleichrangigen oder auch gegenüber externen Lieferanten/Dienstleistern sowie Kunden. In 4-Augen-Gesprächen genau wie in Meetings und Workshops. So, wie es üblich ist, in Tarifverhandlungen einen Schlichter oder in Konflikten einen Mediator anzurufen, so macht es auch Sinn, Gespräche zu moderieren. Ein interner oder externer Moderator kann die Gesprächsatmosphäre offen und vertraulich gestalten. auch darf er es durch seine Rolle zum Gesprächsthema machen, wenn es noch weitere hinderliche Einflussfaktoren neben den Sachargumenten gibt.

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Im digitalen Wandel rückt der Mensch in den Fokus

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Ich erlebe immer wieder Teams, in denen einzelne Kollegen nicht miteinander sprechen und sich regelrecht aus dem Weg gehen; und Teams, in denen alle Mitglieder in Kommunikation miteinander stehen und dabei die heikleren oder unbequemeren Themen doch nicht ansprechen; und auch Menschen in stimmig zusammenarbeitenden Teams, die dann an ihren Schnittstellen zu den anderen Teams wichtige Themen nicht transparent zur Sprache bringen.

Nun dringt auf diese Teams seit einigen Jahren ein, dass sie sich dem digitalen Wandel stellen müssen: sie sollen schneller arbeiten, kundenorientierter Produkte entwickeln, besser priorisieren können, sich trauen, Fehler zu machen und offenzulegen, neue Businessmodelle in die Welt bringen, diese dann agil weiterentwickeln  und am Markt platzieren. Und sie sollen sich dabei möglichst schnell und klanglos an Open Workspaces ohne festen Arbeitsplatz gewöhnen.

Wir kriegen es schon vor dem Wandel nicht richtig hin

Viele von diesen neuen Anforderungen und Lösungsansätzen ergeben einen Sinn, erfüllen einen Zweck und haben nachgewiesen, dass sie funktionieren können. Sie funktionieren dann, wenn Klarheit herrscht; wenn Ziele offen kommuniziert werden, die man gemeinsam teilt; wenn Hindernisse offen ausgesprochen werden können; wenn im Team und besonders mit der Führungskraft wirklich offenes Feedback möglich ist. Das ist nur häufig nicht der Ausgangspunkt von dem wir kommen.

Wenn ich im Team ungeklärte Befürchtungen, fehlende Aussprachen oder ähnliche Unstimmigkeiten unter den Teppich gekehrt habe, dann beeinflussen und stören sie unsere Zusammenarbeit und Entwicklung. Und wenn im Zuge des digitalen Wandels jetzt das Tempo, die Anforderungen und die Komplexität steigen, dann behindern uns diese Unter-dem-Teppich-Themen: die Einstellung auf neue Methoden und Arten der Kooperation wird enorm schwierig. Oft führt es dazu, dass der neuen Methodik oder dem Einführungsprozess die Schuld gegeben wird: „Das passt nicht zu uns.“ Oder die Führungskräfte oder die Berater sind diejenigen, die es nicht richtig verstanden haben. Dabei scheitern wir zunächst an den Themen, die wir bereits an Bord hatten und noch nicht klären konnten.

„Wir haben wenig Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“ (Ruth Cohn)

Das Zitat hat Ruth Cohn schon in den 70er Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts ausgesprochen, als von einem digitalen Wandel und der Dynamik des 21. Jahrhunderts in unserem Alltag noch kein Hauch zu spüren war. Die Bedeutung gilt auch jetzt noch, vielleicht sogar mehr als früher.

Wenn die Menschen in einem Unternehmen den Wandel erfolgreich bewältigen und gestalten sollen, dann ist es notwendig, dass wir jetzt die Zeit investieren, für Klarheit zu sorgen. Für offene klare Gespräche zwischen Kollegen, mit Führungskräften, an den Schnittstellen. Das wir lernen unsere Interpretationen mit den Anderen abzugleichen, einen Konflikt früh zu erkennen und anzusprechen, Erwartungen und Befürchtungen zu thematisieren und in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen.

Erst, wenn uns das gelingt, werden wir auch wirklich erfolgreich in der Dynamik der Digitalisierung handeln, Leistungen erbringen und gut damit leben.

Photo by Mike Chai from Pexels

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Changile: Agil in die Zukunft

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 4: Klären Sie Ihre Haltung!

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 4: Klären Sie Ihre Haltung!

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #4: Klären Sie Ihre Haltung!

4. Klären Sie Ihre Haltung! Und die Ihrer Führungskräfte.

Wie schauen Sie auf Ihre Mitarbeiter? Kennen Sie Ihre eigene Grundeinstellung zu ihnen? Verhalten Sie sich eher nach Theorie X oder Theorie Y? Sind Sie davon überzeugt, dass Menschen selbstmotiviert arbeiten oder befürchten Sie eher, dass sie angetrieben und kontrolliert werden müssen? Und teilen Sie Ihre Haltung mit den anderen Führungskräften – verhalten Sie sie sich gleichmäßig oder ganz unterschiedlich?

Ihre Haltung ist ein wesentlicher Trigger für das, was in Ihrer Organisation abläuft. Und wenn Sie die Hierarchie oder die Abläufe in Ihrem Unternehmen verändern wollen, dann funktioniert das nur, wenn Ihre Haltung dazu stimmig ist. Denn die Mitarbeiter orientieren sich mehr an Ihrem Verhalten als an Ihren Worten. Und daran, wie die Führungskräfte das „vorleben“, was es an Veränderung zu erreichen gilt. Deshalb überlegen Sie: Sprechen Sie davon, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ oder „abzuholen“? Oder setzen Sie darauf, dass die Menschen selbst losgehen, wenn sie die richtigen Rahmenbedingungen erleben?

Allerdings: wenn Sie sich für eine autonomere Arbeitsweise entscheiden, die mehr Eigenverantwortung zulässt und auch fordert, seien Sie darauf vorbereitet, dass es Mitarbeiter gibt, die loslaufen und welche, die sich daran gewöhnt haben, „abgeholt“ zu werden. Denken Sie an die Entwicklung dieser Mitarbeiter: fördern Sie Selbstführung und selbstorganisiertes Arbeiten, entwickeln sie diese Fähigkeiten durch Training, Mentoring und geschlossenes Vorleben der Führungskräfte.

Klären Sie, was in Zukunft die richtigen Mind- und Skillsets für Ihre Führungskräfte sind! Wie gut können sie diese neue Art der situativen Führung erfassen und umsetzen: in der Breite von direktiver Weisung bis konsensualer Moderation. Wie flexibel können sie die Rollen wechseln zwischen Ansage & Kontrolle oder Coaching & Beratung? Und können sie richtig einschätzen, bei welchen Mitarbeitern/Teams welcher Stil angemessen ist? Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte dementsprechend. Und bleiben Sie im produktiven Dialog über diese Themen.

Foto by lalesh aldarwish (CC0)

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Funktioniert Zusammenarbeit mit nicht selbstmotivierten Menschen?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Kann ich denn nun – als Führungskraft oder anders – Einfluss auf die Motivation anderer nehmen oder nicht?

Wer von Euch hat diese Sätze schon gelesen oder gehört? „Menschen kann man nicht motivieren.“ „Menschen sind von Natur aus motiviert.“ „Man kann sie nur demotivieren.“

Ich finde, es gibt zu diesem Thema deutlich mehr Grauzonen, als nur das schwarze und das weiße Ende der Skala (das ist ja bei den meisten Themen so). Natürlich wünschen wir uns alle selbst-motivierte Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter. Und wir haben auch alle zum Glück schon tolle Menschen dieser Art erlebt. Die wissen, was sie wollen, sie denken mit, handeln pro-aktiv und bringen Teams, Unternehmen und die Kunden voran. Und jeder von uns hat sicherlich auch schon in der Situation gesteckt, dass wir selbst voller Tatendrang und Motivation dennoch nicht unsere Leistung eingebracht haben, weil wir uns von den Umständen haben demotivieren lassen: der Chef stellt unsinnige Anforderungen, der Kunde will zum vierten Mal alles anders haben, die Kollegen ziehen nicht mit.

Ich behaupte: es gibt eben auch viele Menschen, die kennen ihre eigene Motivation nicht so genau, wissen nicht, was sie wirklich antreibt. Ihr Handeln ist dann bestimmt von den Annahmen und Denkmustern, die sie aus dem Elternhaus, aus der Schule und anderen früheren Stationen übernommen haben. Das sind sogar die meisten von uns. Im Grunde kann sich davon keiner ausnehmen, denn unser Gehirn funktioniert über diese Muster. Und dann kann ich als Vorgesetzter oder als Kollege oder als Berater auch positiv auf die Motivation meines Gesprächspartners einwirken. In dem ich helfe, die wirklichen Bedürfnisse und Motivatoren zu reflektieren und freizulegen. Und dann kann ich – vor allem als Führungskraft – Rahmenbedingungen schaffen, die positiv mit diesen Motiven zusammen spielen. Das ist für mich viel mehr als das Vermeiden von Demotivation.

Ich habe in diesem Jahr mehrmals mit Führungskräften gesprochen, die genau das nicht mehr als ihren Aufgabenbereich sehen: Persönlichkeitsentwicklung mit ihren Mitarbeitern zu betreiben, in die Rollen eines Mentors oder Coaches zu schlüpfen. Das wird meines Erachtens in der neuen Arbeitswelt eine elementare Aufgabe von Führung: die Mitarbeiter an die agile, dezentrale und selbstorganisierte Vorgehensweise heranzuführen. Denn die meisten Menschen sind in den vergangenen Jahrzehnten aus ihren Organisationen das genaue Gegenteil gewohnt. Und auch für die Millennials gibt es hohen Entwicklungsbedarf: sie sind vielleicht mehr auf das Sinnhafte und Flexible aus. Sie sind als Neuankömmlinge in der Arbeitswelt allerdings noch nicht an das disziplinierte Verfolgen von Zielen und Leistungsprinzipien gewöhnt. Gerade in selbstorganisierter Arbeit sind das elementare Faktoren.

Ich beschäftige mich seit einigen Wochen mit intrinsify.me, die sich selbst als das führende Netzwerk für die neue Arbeitswelt beschreiben. Im Zentrum stehen dort Wege zu selbstbestimmter und sinngetriebener Arbeit. Die Sätze über Motivation am Anfang meines Blog-Eintrags sind von ihrer Website. Auch wenn ich diese differenzierter sehe: Ich empfehle die Auseinandersetzung mit diesen New-Work-Themen jedem, der in der Verantwortung steht, Organisationen zu führen und/oder zu entwickeln. Denn die zunehmende Komplexität von Arbeit, von Technologien und von Kundenverhalten erfordert dringend flexiblere und effektivere Organisationsformen als die, die wir aus dem 20. Jahrhundert kennen.

Foto © freshidea

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Wie Sie Change Management einsetzen, um nicht an diesen sieben Hürden zu scheitern.

1. Unterschätzen Sie nicht die Zeit

„Der Laden darf nicht still stehen“; „Wir brauchen eine schnelle Umsetzung“; „Die Deadline/der Umzug/unsere Präsentation auf der Messe ist in 3 Monaten“. Die Bedürfnisse und Motivationen von Unternehmensentscheidern, Veränderungen schnell vollziehen zu wollen, sind zahlreich und nachvollziehbar. Dabei bleibt die Tatsache: Ihr Change-Prozess ist nur erfolgreich, wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen die Veränderung verstehen und akzeptieren und wenn sie im Anschluss wissen, was sie nun anders machen sollen als zuvor. Das geht nicht mit der Brechstange. Außerdem: bewahren Sie sich die Flexibilität, Ihren Zeitplan anzupassen. Denn je größer Ihre Veränderung ist, desto wichtiger ist es, dass Sie iterativ vorgehen. Das bedeutet, dass Sie Ihren Plan immer den abgeschlossenen Schritten und Zwischenergebnissen anpassen.

2. Setzen Sie Change nicht „nebenbei“ um

Wenn Sie während des Veränderungsprozesses weiterhin die Kraft und allen Fokus auf die Operative legen und dies von Führungskräften und Mitarbeitern einfordern, dann verkommt die Veränderung zur Nebensache. Wenn Führungs- und Fachkräfte per Zielvereinbarung weiterhin auf Kosten- oder Gewinnziele des laufenden Geschäfts incentiviert werden und die Erreichung der Change-Ziele nicht belohnt wird, dann können Sie nicht erwarten, dass die Veränderung gelingt. Setzen Sie das Thema oben auf die Agenda. Wenn die Veränderung für Ihr Unternehmen nicht notwendig ist, lassen Sie sie sein. Wenn Sie notwendig ist, tun Sie alles für eine hohe Priorisierung. Incentivieren Sie das Erreichen von Veränderungszielen. Sie haben große Hemmkräfte vor und gegen sich: Der Erfolg Ihrer Veränderung hängt davon ab, ob Sie es schaffen ausreichend Ressourcen zu bündeln, um diese zu überwinden!

3. Vernachlässigen Sie nicht die „Agenten“ des Change

Um Ihre Veränderung zum Erfolg zu bringen, wollen Sie sehr viele Menschen bewegen. Ein paar Geschäftsführer und ein bis zwei Berater reichen dafür nicht aus. Alle Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, die Veränderung zu befürworten, zu verkörpern und als Ansprechpartner im Dialog mit den Mitarbeitern aktiv zu werden. Achten Sie genau darauf, dass die Führungskräfte dafür die Veränderung verstanden und akzeptiert haben. Wenn nicht – arbeiten Sie daran! In Ihrer Mitarbeiterschaft wird es weitere Persönlichkeiten geben, die offen und neugierig sind und auch veränderungsfähig. Identifizieren Sie sie, binden Sie sie ein, machen Sie sie zu Botschaftern und Treibern Ihrer Veränderungsziele.

4. Scheuen Sie sich nicht vor Innovation

Viele Veränderungen sind getrieben von Handlungsdruck: die Kosten müssen runter, die Effizienz rauf. In solch einer Situation fällt es leicht Investitionen zu streichen. Doch gerade jetzt sind Innovationen notwendig: wenn Ihr Geschäftsmodell an Grenzen stößt, ist es höchste Eisenbahn, dass Sie nach weiteren Chancen suchen oder sie erschaffen. Welche Möglichkeiten können Sie noch aus Ihren Ressourcen und Ihrer Expertise generieren? Lassen Sie nicht zu, dass ein anderes Unternehmen in Ihrem Territorium mit seinen Innovationen eindringt und sie verdrängt. Zum Glück gibt es viele Veränderungsprojekte, die mit Wachstum zu tun haben. Nutzen Sie dann die positive Dynamik um zusätzliche Chancen und Ideen zu generieren. Sie werden Sie benötigen, wenn der Boom abflacht.

5. Seien Sie nicht zufrieden!

Das ist ein zweischneidiges Schwert: natürlich ist es essentiell, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen Anerkennung erhalten. Dass die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt und ihre Erfolge gefeiert werden. Ein Arbeitsklima ohne gut gepflegtes Selbstbewusstsein verspricht keine hohe Produktivität. Dennoch ist Unzufriedenheit und ein gewisser „Hunger“ der Treiber Ihres Erfolgs. Zufriedenheit verleitet dazu weiter zu machen wie bisher: notwendige Veränderungen werden nicht angegangen sondern ausgesessen; Chancen werden nicht gesehen und nicht genutzt. Ihr Change-Prozess kommt nicht in der neuen Zukunft an.

6. Starten Sie nicht ohne eine Vision

Der unvergessene Altbundeskanzler Helmut Schmidt hat seine Empfehlung mit dem Arzt noch zu Lebzeiten widerrufen, und das ist gut so. Wenn Sie kein leuchtendes und erstrebenswertes Bild davon haben, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussieht – dann wird es auch kein anderer entwicklen. Dann haben Ihre Führungs- und Fachkräfte keine Richtung. Dann fehlt für sie auch der Sinn in der Veränderung. Für den Change-Prozess gilt wie für all Ihre Unternehmensprozesse: Von Ihrer Vision leiten sich Ihre Ziele ab. Um die Ziele zu erreichen entwickeln Sie eine Strategie. Aus der Strategie entwickeln Sie Ihre Maßnahmen. Ohne Vision funktioniert nichts davon richtig.

7. Unterschätzen Sie Ängste & Widerstände nicht

Alle Menschen sind immer noch genetisch darauf programmiert, Veränderungen vorsichtig-skeptisch zu untersuchen, und abzulehnen, was ihnen nicht geheuer ist. Das wird auch Ihren Mitarbeitern so ergehen. Die Gründe sind zahlreich: Angst davor, im veränderten Umfeld nicht mehr leistungsfähig zu sein; Angst vor Status- oder Machtverlust; Angst um den Arbeitsplatz; der Verlust von Gewohntem, Vertrautem und lieb gewonnen. Das alles erzeugt Widerstände. Und: Ihre Mitarbeiter sagen Ihnen das nicht. Sie mögen sich nicht mal darüber bewusst sein. Aber diese Widerstände machen sich in vielen unterschiedlichen Verhaltensweisen bemerkbar, die Ihren Change-Prozess gefährden. Nur wenn Sie sie antizipieren, erkennen und adressieren können, kann Ihr Veränderungsvorhaben von Erfolg gekrönt werden.

Und lesen Sie auch diesen Artikel: Change is neither good nor bad.

Foto: splitshire.com (CC0)

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