Die neue Wirtschaft: Jetzt in Stereo – 5 Thesen

Die neue Wirtschaft… Jetzt in Stereo – 5 Thesen

Ich freue mich, hier einen Beitrag zur Blogparade von intrinsify!me zu schreiben. Ich stelle ebenfalls einige Thesen zur neuen Wirtschaft auf. Im Anschluss gehe ich noch kurz auf eine These aus Marks Artikel ein.

1. Unternehmen in Stereo: Die Pole miteinander verbinden

Es geht (jetzt schon und) in Zukunft immer mehr darum: Aspekte, Ansichten und Extreme zu verbinden, die zunächst nicht plausibel vereinbar scheinen. Ein Beispiel ist für mich das Arbeiten nach der Systemtheorie über die wir gerade im !me-Kreis viel schreiben, lesen und hören. Das Arbeiten nach dieser Theorie ist für mich unbedingt in Kombination zu bringen mit dem Blick auf die Menschen und Persönlichkeitstypen. Das klingt erstmal paradox, weil die Systemtheorie ja gerade den Menschen mit seiner Persönlichkeit nicht als Element des Systems definiert sondern nur seine Handlungen.

Ich erinnere mich sehr gut an zwei Bereichsgeschäftsführer eines Unternehmens, in dem ich gearbeitet habe. Beide handelten im selben System mit vergleichbaren entscheidbaren Entscheidungsprämissen: Berichtslinien, Strukturen, Boni und Zielvereinbarungen waren gleich oder zumindest ähnlich. In ihren Bereichen entstanden zwei vollkommen unterschiedliche Arbeitshaltungen und Vorgehensweisen. Sie stellten zwar beide die Anschlussfähigkeit ans System her, und doch prägten sie mit ihren individuellen Vorstellungen unterschiedliche systemische Muster. Hier macht es für mich Sinn bei der Beobachtung aus beiden Richtungen zu schauen: aus der systemtheoretischen und aus der menschenorientierten. Sozusagen: in stereo die Organisation beobachten und in stereo Interventionen kreieren.

Das erinnert mich auch an die Idee von Niels Pfläging, dass moderne Führungskräfte „kapseln“ können. D.h. sie geben ins System anschlussfähige Botschaften, während sie in ihrem eigenen Bereich anders, neuartig und experimentell vorgehen lassen. Die Führungskraft, die damit beginnt zu kapseln, täuscht also Anschlussfähigkeit nur vor, handelt aber unabhängig von den Pfaden, die sich in der Organisation verselbständigt haben.

In Stereo zu denken und zu handeln, also im Sowohl-als-auch anstatt des Entweder-Oder, verkaufen findige Berater seit einiger Zeit auch gerne unter dem Label „Ambidextrie“, sprich: Beidhändigkeit. Da stehen uns noch viele beidhändige Lösungen in stereo vor, wenn es z.B. bislang heißt: „Demokratie ist das wirksamste Mittel gegen Sprunginnovation“; oder auch wenn wir den richtigen Mix aus und die richtigen Schnittstellen zwischen Agilität und Linearität in Unternehmen schaffen wollen.

2. Wachsamkeit und Neugier

Die Zukunft ist und bleibt nicht vorhersagbar. Früher konnten wir uns leichter der Illusion der Vorhersagbarkeit hingeben. Nun geht das nicht mehr. Deswegen formuliert Mark seine Aussagen zurecht als Thesen. Keiner kann sicher vorhersagen was als nächstes passiert – in der Technologie, den Märkten, der Eurokrise, der US-Präsidentschaftswahl, zwischen der EU und der Türkei oder zwischen der Welt und Nordkorea. Dadurch werden zwei Haltungen für uns alle herausragend wichtig: hohe Wachsamkeit gegenüber dem, was sich alles neues ergibt; und Offenheit für das Neue: es anzunehmen und die Entwicklungen im besten Falle mitzugestalten. Protektionismus wird die Digitalisierung, die Automatisierung und die Globalisierung nicht stoppen. Es geht wie bereits häufig in unserer Geschichte um die pro-aktive Einflussnahme. Wie machen wir es richtig, wie gestalten wir die Neuerungen, so dass wir (im besten Fall alle) profitieren?

Ein sehr guter Freund von mir entrüstete sich neulich über das Wahlkampf-Motto „Digital first, Bedenken second“. Ich denke es lag daran, dass er es als „Bedenken ja gleich mal gar nicht“ interpretiert hat, während ich die Botschaft: „Mit Bedenken first wird es schonmal nix“ darin gesehen habe. Am Ende geht es doch wieder um Stereo: wie verbinden wir schnell Digitalisierung und Bedenken, damit der Zug nicht nur in anderen Ländern abgeht, sondern damit wir hier auch vorne mit dabei sind.

3. Nagelproben und Untergänge

Viele Unternehmen werden mit ihren bisherigen Organisationsformen, Abläufen und Mindsets auf die Existenzprobe gestellt. Wir haben bereits viele namhafte Unternehmen untergehen sehen, und es wird auch weiterhin nicht allen Firmen gelingen, die Metamorphose ins 21. Jahrhundert hinein erfolgreich umzusetzen. Das bringt auch eine größere Unsicherheit für Arbeitnehmer mit sich. Und eröffnet unklare Trends, wie sich die Arbeitsmärkte entwickeln: werden wir alle Programmierer?Werden wir mehr Freelancer? Geht es um das Auswandern in die Wachstumsmärkte? Wie gesagt: nicht vorhersehbar. Was vorhersehbar ist: Parteien, die in die Bundestagswahl gehen mit dem Anspruch, dass das normale Arbeitsverhältnis das „tarifliche unbefristete“ sein wird, die haben auch eine heftige Nagelprobe vor sich.

4. Verwirrung und Spannungsfelder

Es gibt definitiv keine Blaupausen mehr dafür, was für ein Unternehmen die richtige Organisationsform und die richtigen Prozessabläufe sind. Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, aus all den angebotenen Zutaten seine eigene Welt zu komponieren und die Theorien für sich zu individualisieren. Beratung ist hier ein ganz wichtiger Faktor – wenn die Unternehmen aufhören, sich Modelle von der Stange verkaufen zu lassen. Die Aufgabe ist es, die Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren eigenen Weg gestalten zu können.

Zu jedem Trend und jeder These entsteht dabei schnell die Gegenthese. Darüber versuchen Führungskräfte und Berater sich  zu profilieren – gelesen oder gehört habe ich u.a.: „Selbstorganisation funktioniert gar nicht“; „Demokratie ist ein höchst wirksames Mittel gegen Sprunginnovation“; „Ich glaube nicht mehr an das Gute im Menschen“. Da ist es natürlich schwierig, noch durchzublicken: Was brauchen wir denn jetzt?

Deshalb: wenn Sie einen Berater suchen, kaufen Sie kein Modell, keine Theorie und keinen Namen ein, sondern suchen Sie einen Menschen, dem/der Sie vertrauen, bei der/m Sie spüren, dass er/sie Ihre Organisation und die Menschen darin versteht. Dann kann sie/er Sie dabei unterstützen, wie Sie Ihren Weg gestalten.

5. Digitale Transformation = Mensch im Fokus

Hier sind wir wieder in Stereo: die digitale Transformation bedeutet für mich, dass es uns endlich gelingen soll, den Menschen in den Fokus zu bekommen. Dass wir Unternehmen und Menschen ganzheitlich betrachten. In der großen Mehrheit der Unternehmen, die ich als Mitarbeiter von innen oder als Berater von außen kennengelernt haben, halten sich die Führungskräfte auf fachlicher, sachlicher, operativer Ebene auf. Sie halten sich an tradierten Organisationsformen und Kontrollillusionen fest, weil das einfacher und kausaler funktioniert, als sich den Themen zu stellen, die in der digitalen Transformation essentiell werden. Essentiell dafür, die Rolle des Menschen in der Zukunft zu finden. Weil wir für Themen, Werte und Tätigkeiten stehen, die sich nicht (kurzfristig) digital abbilden lassen. Stichworte wie Haltung, Kreativität, Vertrauen, Empathie, Emotionen fallen mir dazu ein. Fast maschinen-artig haben wir diese Themen über viele Jahrzehnte aus der Arbeitswelt ausgeblendet. Das geht jetzt nicht mehr.

Die Gegentrends

Noch ein paar Worte zu Marks These der Gegentrends. Das finde ich wirklich spannend: welche der Routen, die ich oder andere für grundlegend für die Zukunft halten, wird am Ende nur Schwalbe für einen Sommer sein? Prof. Dr. Christian Scholz trifft sin seinen Büchern, Artikeln und Interviews die Aussage: dass die Generation Z dann schon wieder weniger Verantwortung übernehmen möchte und klare Strukturen und Ansagen erwartet. Es bleibt also alles spannend zu beobachten und zu begleiten, was da nun wirklich auf uns zukommt.

Ich wünsche allen !me-Mitgliedern viel Spaß in Eisenach beim Debattieren von noch viel mehr Thesen!

 

Foto gefunden auf New Old Stock.

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Hilfreiche Erkenntnisse zur neuen Arbeitswelt

Hilfreiche Erkenntnisse zur neuen Arbeitswelt vom 32. Wevent

Hilfreiche Erkenntnisse zur neuen Arbeitswelt

Beim 32. Wevent von intrinsify!me in Steinheim an der Murr (einen Steinwurf nördlich von Stuttgart) haben wir wieder viele Aspekte des großen Umbruchs beleuchtet und besprochen, den wir in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts erleben. Teilaspekte und Facetten wurden thematisiert, diskutiert, an Fallbeispielen erläutert, ausprobiert und teilweise umstritten.

Meinen Horizont für die Arbeit als Begleiter von Veränderungsprozessen in Organisationen konnte ich dieses Mal vor allem durch die folgenden Themen erweitern:

Spielerisch an Delegation heran: als Führungskraft oder im selbstorganisierten Team

Ich bin mit der Arbeit des Niederländers Jurgen Appello in Kontakt gekommen und seiner Vorstellung von „Management 3.0“. Besonders spannend finde ich den Delegation Poker, der Teams und Führungskräften hilft, Klarheit zu gewinnen. Und zwar Klarheit darüber: welche Aufgaben durch wen zu erledigen und dabei minimal zu kontrollieren sind. Das Problem kennen wir traditionell aus der Führungskräfteentwicklung: wie kommen die Team- oder Abteilungsleiter raus aus dem Micromanagement und heben wirklich das Potential ihrer Mitarbeiter? Wie schaffen sie es, Themen loszulassen und ganzheitlich zu delegieren? Die gleiche Frage stellt sich nun auch immer öfter selbstorganisierten Teams, die untereinander Aufgaben verteilen und auch dort lernen Dinge „loszulassen“.

Delegation Poker verläuft dabei sehr ähnlich wie der Planning Poker aus der Scrum-Welt: es gibt sieben Stufen von „Ich entscheide allein und informiere dann“ über „Wir entscheiden im Konsens“ bis „ Entscheidung wird vollständig delegiert“. Die Kollegen in einem selbstorganisierten Team können nun alle Themen durchgehen, zu denen grundsätzlich Entscheidungen zu treffen sind. Zu jedem Thema wählen die Spieler eine Karte und decken diese gleichzeitig auf. Die Teilnehmer mit der höchsten und der niedrigsten Karte erläutern ihre Entscheidung mit Argumenten. Danach ziehen alle Beteiligten noch einmal eine Karte und dann werden die Punkte gesammelt. Die Vereinbarungen können auf dem Delegation Board festgehalten werden und das Spiel kann je nach Teilnehmerrunde durch Sonderregeln ergänzt werden, wie z.B. Boss-Karte sticht oder höchste Minderheit erhält keine Punkte.

Furchtlos in die unbekannte Zukunft

Ist die Fearless Journey Euch bekannt als spielerischer Ansatz? Es geht darum, dass Teams auf Veränderungen und neue Herausforderungen neue Vorgehensweisen oder Lösungen anders, leichter und spielerischer finden. So werden Befürchtungen und Unsicherheit gegenüber der Ungewissheit oder der Veränderung abgebaut. Die Konstellation und den Verlauf des Spiels hat uns ein Teilnehmer vorgestellt, dessen Namen ich mir leider nicht gemerkt habe – sonst hätte ich ihn hier gerne erwähnt.

Agil, selbstorganisiert und methodenreich

So habe ich it-agile kennen gelernt, die schon lange „Intrinsifier“ sind, also Beispielunternehmen im intrinsify!me Netzwerk für neue Arten der Unternehmensführung und Zusammenarbeit. Alle Mitarbeiter sind dort Gesellschafter und arbeiten in selbstorganisierten Teams ohne disziplinäre Vorgesetzte. Wir konnten tolle Geschichten und Fallbeispiele hören, z.B. wie die Mitarbeiter/Gesellschafter zu dieser Unternehmensform gefunden haben. Und wie sie im Team Entscheidungen treffen, per Konsent-Entscheidung oder mit dem konsultativen Einzelentscheid. Ilja Preuss von it-agile hat uns durch den Open Space moderiert und hat auch noch einige Methoden vorgestellt, die ich gerne in meinen Werkzeugkoffer lege oder über die ich noch mehr in Erfahrung bringen werde, z.B. Deep Democracy und die klärende Bearbeitung eines Konflikts im Einzelcoaching.

Der typische vollmersche Reibungspunkt

Zu den unbequemsten und gleichzeitig erhellendsten Momenten eines Wevents zählt für mich immer die Auseinandersetzung mit Thesen von Lars Vollmer, der sich ja bewusst als Andersdenker positioniert. In einer Session ging es um den vielbeschworenen Zusammenhang von Vision, Strategie und Kultur. Und vor allem um das Wort Strategie haben wir dann diskutiert, weil unsere gemeinsame Erfahrung zeigte, dass der Begriff „Strategie“ in den meisten Unternehmen unterschiedlich, unscharf und unkonkret genutzt wird. Sozusagen immer so, wie es demjenigen gerade dient, der das Wort in den Raum wirft. Insofern schön, dass Lars das Wort einmal aus seiner Sicht definiert hat als „Wette auf die Zukunft“ und als „leeren Handlungsraum“ (wobei der diesen Begriff von Gerhard Wohland zitiert). Wenn Ihr wissen wollt, was das bedeutet, schreibt einen Kommentar oder sprecht mich gerne an. Oder Ihr lest es in seinem Blog-Beitrag nach.

Besonders in Erinnerung bleibt mir folgende These von Lars: Dissens über eine Strategie ist ein Erkennungsmerkmal dafür, dass es sich wirklich um eine Strategie handelt. Wenn man über sie nicht verschiedener Meinung sein kann, handelt es sich um einen Allgemeinplatz ohne Richtung und ohne Wirkung. War für mich als konsens-orientierten Menschen nicht leicht zu schlucken, ist sachlich aber völlig logisch und wird in Zukunft in meine Arbeit einfließen.

Schließen möchte ich mit einem Schmankerl von einem Satz, den ich auf Jurgen Appelos Website gefunden habe, mit dem er klarstellt, welche Art von Kunden nicht seine Unterstützung anfragen sollten:

„Those who prefer not to be challenged in their thinking need not apply. Not all businesses are worth saving.“

 

Foto aus den Veranstaltungsräumen des Wevent-Gastgebers Fröscher GmbH mit freundlicher Genehmigung von Martin Weinbrenner.

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Change Is Neither Good Nor Bad

Change Is Neither Good Nor Bad – It Just Is

Change Is Neither Good Nor Bad – It Just Is

Am Freitagabend möchte ich noch kurz vor Toresschluss in die Blogparade von Mark von intrinsify!me einreihen.

Ich habe eine Ausbildung als Change Manager. Bei dem Unternehmen, bei dem ich die Ausbildung absolviert habe, führe ich als Trainer Ausbildungsmodule weiterer neuer Change Manager durch. Das, was ich tue, nennt sich im allgemeinen Change Management.

Wenn Mark in seinem Blog-Beitrag also schreibt, Change Management sei ein Oxymoron, und wenn Lars in seinem Beitrag schreibt, Change sei wie Verdauung, dann fühle ich mich herausgefordert darauf einzugehen.

Menschen in Unternehmen bedürfen weiterhin der Unterstützung und der Impulse von außen

Ich habe in den letzten sechs bis acht Monaten aufgehört, mich selbst als Change Manager zu bezeichnen und stattdessen Worte gewählt wie Change Guide und Change Berater. Aktuell stelle ich mich als Change Begleiter dar.

Das hat nicht damit zu tun, dass ich an Change Management nicht glaube, sondern dass das meiner Rollenvorstellung entspricht. Ich unterstütze und berate die Menschen in Unternehmen dabei, im Veränderungsprozess die angemessenen Kommunikationsformen, -inhalte und Worte einzusetzen, die Klarheit für die Beteiligten schaffen. Und dabei, Verwirrung, Ängste und Ablehnung zu vermeiden, die durch unangemessene oder unterlassene Kommunikation entstehen können.

Ich glaube, dass das weiterhin eine Unterstützung ist, auf die Menschen in Unternehmen angewiesen sein werden, auch (und gerade) wenn:

Mark und Lars laufen bei mir mit ihren Artikeln halboffene Türen ein. Das liegt auch daran, dass ich mit einem der Inhaber des o.g. Beratungsunternehmens schon länger im Austausch bin über die Unvorhersehbarkeit von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Den Begriff „Systeme zu kitzeln“ und zu sehen, was dann passiert, habe ich von ihm schon oft gehört. Auch wenn wir bei Systemen noch mehr bei Peter Senge als bei Niklas Luhmann sind. Über das angemessene Vorgehen in Iterationen und mit einer guten Portion Agilität diskutieren wir auch schon eine Weile.

Wenn Change ständig und überall ist – braucht’s dann noch Beratung?

Wo ich – vor allem bei Lars’ Ausführungen – noch nicht mitgehen möchte, ist, dass man im laufend andauernden Change keine Beratung mehr benötigte. Und das man sich nur auf die entscheidbaren Entscheidungsprämissen zu fokussieren bräuchte. Aus zwei Gründen:

Erstens ist das Wissen und die Herangehensweisen, die Lars und Mark schildern, leider noch weit entfernt davon, allgemein bekanntes und akzeptiertes Methodenwissen zu sein. Und ich sehe noch täglich viele Organisationen, die für Beratung offen sind und von diesen Ansätzen ernorm profitieren können. Ob man das dann Organisationsentwicklung oder Change Beratung nennt, finde ich zunächst zweitrangig.

Zweitens sind ja nicht nur die Organisationen Systeme, die ihre Muster immer wiederholen und die wie ein „geheimes Kraftfeld“ mit Widerstand auf Veränderungen reagieren. Sondern wir Menschen sind auch Muster-Wiederholer, nämlich Gewohnheitstiere. Es ist wissenschaftlich belegt, dass unser Gehirn uns vor allem bewährte Verhaltensmuster immer wieder abspielen lässt, auch wenn diese für uns selbst ungünstig sind – einfach weil sie bekannt, leicht abrufbar und gewohnt sind. In Form von sehr stark gebahnten neuronalen Netzen zwischen Nervenenden wirken sie immer überlegen gegenüber einem neuen Verhalten, das wir uns vornehmen. Und wie gut wir darin sind, altes Verhalten abzulegen und neues zur Gewohnheit werden zu lassen, zeigen ja die Abertausenden Neujahrsvorsätze, die jedes Jahr spätestens im Februar versanden. Deshalb brauchen die Menschen, die laut Mark einen Praktiken-Putz vornehmen auch Unterstützung. Nämlich darin neue Praktiken zu einer „Gewohnheit“ werden zu lassen.

Nicht nur das System – auch wir Menschen sind Muster-Wiederholer

Die meisten von uns sind keine erklärten Selbst-Optimierer, die cool, calm und collected ihre rationalen Vorsätze verfolgen. Sondern wir sind hochgradig intuitiv und emotional entscheidende und handelnde Personen. Und Intuition bildet immer genau das ab, was wir bereits erfahren haben. Neu zu handeln ist zumeist wider die eigene Intuition. Es sei denn, wir haben extrem viel gute Erfahrung damit gemacht, immer genau entgegen dem Bewährten zu handeln – so wie es für mich oft in Marks Beschreibungen klingt. Für die meisten ist das Spiel außerhalb der Komfortzone noch nichts, was wir uns mehrheitlich täglich gerne vornehmen.

Bevor alle Organisationen, für die das relevant ist und die offen dafür sind, die Systemtheorie nach Luhmann beherzigen, das Play Change von !me kennen und mit Selbstführungs-Methoden wie dem Zürcher Ressourcen Modell® ihre eigene Komfortzone laufend erweitern, ist da meines Erachtens noch sehr viel Arbeit für Organisations- und Change Berater.

 

Foto: gukodo

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Extrinsische Motivation verdrängt Intrinsische. Über agile Boards, Haltung, Fürsorge und Augenhöhe in Unternehmen.

Sehr nützliche Take-Aways vom intrinsify!me Wevent

Sehr nützliche Take-Aways vom intrinsify!me Wevent

Tatsächlich war es schon das 31. Wevent von intrinsify!me – ich war erst zum zweiten Mal dabei. Dieses Mal habe ich noch konkretere und fundiertere Denk- und Handlungs-Anstöße mitgenommen als beim ersten Mal. Einige davon möchte ich hier gerne teilen:

Erst das Board, dann die Haltung

Bislang bin ich an das Thema Agilität mit Trainingsteilnehmern so herangegangen, dass wir erst auf theoretischen Hintergrund und agile Werte und Prinzipien eingegangen sind. Danach habe ich die Teams dann an eigenen Boards Fallbeispiele agil durchspielen lassen. Auf dem Wevent habe ich den entgegengesetzten Ansatz kennen gelernt, den ich sehr spannend finde und mit dem ich mich noch intensiver auseinandersetzen werde: die Teams direkt in der Praxis mit dem Board arbeiten lassen. Der geschätzte Kollege geht direkt in das Unternehmen und implementiert das Board und die praktische Vorgehensweise. Und erst wenn im Team Schwierigkeiten entstehen, dann geht er in das Thema hinein, lässt das Team reflektieren, was passiert ist, und lässt es eigene Lösungswege festlegen. So kommen ebenfalls die agilen Prinzipien zum Leben, und zwar diejenigen, die für dieses Team wichtig zu lernen sind – ohne klassischen Trainings-Vortrag.

Ab wann ist Fürsorge zu viel des Guten?

Dies war einerseits von den !me-Gründern als Leit-Thema für die zwei Tage ausgerufen worden und zog sich tatsächlich durch einige Sessions. Und es beschäftigt mich auch jetzt noch. Die zwei wesentlichen Aspekte, die ich mitgenommen habe: 1. Wenn der Arbeitgeber festlegt, was für den Mitarbeiter persönlich gut ist. So zum Beispiel in betrieblichen Gesundheitsprogrammen, in dem gut gemeinte Initiativen dahin gehend umkippen, dass der Mitarbeiter in seiner Entscheidung eingeschränkt wird, was er für sich persönlich seine Gesundheit betreffend für richtig erachtet. Weil es sich hier um einen persönlichen Entscheidungsraum handelt, den der Kooperationsvertrag zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer überhaupt nicht betrifft.

Mit dem zweiten Aspekt tue ich mich wesentlich schwerer: 2. Dass der Arbeitgeber, wenn er fürsorgliche Angebote ausspricht, niemals absolute Wahlfreiheit für den Arbeitnehmer schaffen kann. Durch das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Beiden ist davon auszugehen, dass viele Arbeitnehmer sich nicht trauen, solche Angebote abzulehnen. Weil sie befürchten, dann nicht mehr dazu zu gehören, schlechter bewertet zu werden u.ä. Was mich daran stört ist, der gemeinsame Wunsch bei !me, in eine eigenverantwortlichere Arbeitswelt aufzubrechen und gleichzeitig anzunehmen, dass echte Eigenverantwortung im abhängigen Arbeitsverhältnis nicht wirklich zu erwarten ist. In der Diskussion ging es freilich um die Trennung zwischen der Verantwortung bezogen auf meine Arbeitstätigkeiten und bezogen auf mich selbst als private Person.

Ich empfinde die Grundidee eines fürsorglichen Unternehmens nach wie vor sehr positiv, auch unter dem Aspekt, dass ein Unternehmen andere Ressourcen und Möglichkeiten hat, als jeder einzelne Arbeitnehmer. Deshalb gehen meine Gedanken aktuell in diese Richtung: kann das Unternehmen Raum und Ressourcen zur Verfügung stellen, so dass die Mitarbeiter selbst inhaltlich wählen können, wie sie sie nutzen? Ist das dann nicht mehr übergriffig? Und darf ich dann immer noch nicht davon ausgehen, dass die Mitarbeiter freiwillig und aus Überzeugung aktiv werden anstatt aus Gruppen- oder Obrigkeitszwang? Geht gerne in Euren Kommentaren auf diese Fragen ein.

Internes Crowdfunding

Das finde ich eine sehr schöne Idee: um unternehmerisches und innovatives Denken in Unternehmen zu fördern, geben einige Firmen jedem Mitarbeiter ein virtuelles Investmentbudget. Wenn Mitarbeiter auf neue Produktideen oder Geschäftsmodelle kommen, präsentieren sie diese und die Kollegen entscheiden, in welche Idee sie investieren wollen. Die Förderung des Denkens und der Zusammenarbeit wird auf mehreren Ebenen gefördert: Die Präsentation meiner Idee muss weit ausgearbeitet sein, um die investierenden Kollegen zu überzeugen. Die Kollegen wägen genau ab, in welche Ideen sie investieren wollen – d.h. sie beschäftigen sich aktiv mit Zukunftsperspektiven des Unternehmens. Und die Geschäftsführung verpflichtet sich dazu, die Ideen zu realen Projekten zu machen, die am erfolgreichsten finanziert wurden. Dadurch entsteht ein größerer Einfluss auf das Unternehmen durch die Kreativität und den Entscheidungsprozess der Mitarbeiter.

Weitere Schmankerl…

Dass viele extrinsische Anreizmodelle nicht wirklich unternehmerisches Handeln und Miteinander fördern, ist mir immer wieder aufgefallen. Was keine bahnbrechende Neuigkeit ist und mir dennoch nicht so klar war: die extrinsischen Motivationsanreize stören sogar die intrinsische Motivation von Mitabeitern und verdrängen diese. Mit der entsprechenden Literatur und Empirie werde ich mich beschäftigen. Sehr schönes Schmankerl: dass man sich auf der www.augenhoehe-film.de Website ein „Augenhöhe ist…“-Posterdesign herunterladen kann, wusste ich auch noch nicht. Das werde ich mal machen, drucken und mir aufhängen.

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Changile: Agil in die Zukunft

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr.5: Spielen Sie mit den Buzzwords!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen.

Nr.5: Nehmen Sie Tuchfühlung zu den Buzzwords auf: Agilität, Fehlerkultur & Co. Was genau bedeuten sie für Sie?

Nicht alles, was als modern gilt, brauchen Sie für Ihre spezielle Wertschöpfungskette. Es kann sein, dass „Fuck-up-Nights“ bei Ihnen ein stimulierender Weg sind, um offen über Fehler zu kommunizieren und dann schnell aus ihnen zu lernen. Vielleicht sind sie für Ihre Mitarbeiter auch zu drastisch. Womöglich passt viel besser das Crew Ressource Management aus der Luftfahrt, das auf eine ganz andere Art offene Kommunikation fördert, um Fehlerketten aufzuhalten.

Vielleicht sind agile Methoden, d.h. das iterative Vorgehen und das Anpassen in kurzen Zyklen für Ihre Wertschöpfungsprozesse ein großer Vorteil, der Zeit und Ressourcen spart. Oder Sie schaffen damit Konfusion in Prozessen, in denen Regelmäßigkeit herrscht und in denen Routinen für mehr Effizienz sorgen. Vielleicht erlaubt Ihnen das Mindset und die Kultur, die hinter „Agile“ stehen, auch in klassischen Prozessen höhere Qualität und schnellere Ergebnisse. Oder Sie ersticken vielversprechendes agiles Vorgehen, in dem Sie es unter eine direktive Führung stellen.

Dringen Sie in diese Fragen tief ein, binden Sie Ihre Mitarbeiter in den Dialog ein. Nehmen Sie sich Zeit dafür, auch wenn das im operativen Alltag schwierig ist. Probieren Sie etwas aus. Es gibt für immer weniger Situationen sichere Blaupausen. Kreieren Sie Ihre spezifische Lösung.

Foto: unsplash.com (CC0)

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Changile: Agil in die Zukunft

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 4: Klären Sie Ihre Haltung!

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 4: Klären Sie Ihre Haltung!

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #4: Klären Sie Ihre Haltung!

4. Klären Sie Ihre Haltung! Und die Ihrer Führungskräfte.

Wie schauen Sie auf Ihre Mitarbeiter? Kennen Sie Ihre eigene Grundeinstellung zu ihnen? Verhalten Sie sich eher nach Theorie X oder Theorie Y? Sind Sie davon überzeugt, dass Menschen selbstmotiviert arbeiten oder befürchten Sie eher, dass sie angetrieben und kontrolliert werden müssen? Und teilen Sie Ihre Haltung mit den anderen Führungskräften – verhalten Sie sie sich gleichmäßig oder ganz unterschiedlich?

Ihre Haltung ist ein wesentlicher Trigger für das, was in Ihrer Organisation abläuft. Und wenn Sie die Hierarchie oder die Abläufe in Ihrem Unternehmen verändern wollen, dann funktioniert das nur, wenn Ihre Haltung dazu stimmig ist. Denn die Mitarbeiter orientieren sich mehr an Ihrem Verhalten als an Ihren Worten. Und daran, wie die Führungskräfte das „vorleben“, was es an Veränderung zu erreichen gilt. Deshalb überlegen Sie: Sprechen Sie davon, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ oder „abzuholen“? Oder setzen Sie darauf, dass die Menschen selbst losgehen, wenn sie die richtigen Rahmenbedingungen erleben?

Allerdings: wenn Sie sich für eine autonomere Arbeitsweise entscheiden, die mehr Eigenverantwortung zulässt und auch fordert, seien Sie darauf vorbereitet, dass es Mitarbeiter gibt, die loslaufen und welche, die sich daran gewöhnt haben, „abgeholt“ zu werden. Denken Sie an die Entwicklung dieser Mitarbeiter: fördern Sie Selbstführung und selbstorganisiertes Arbeiten, entwickeln sie diese Fähigkeiten durch Training, Mentoring und geschlossenes Vorleben der Führungskräfte.

Klären Sie, was in Zukunft die richtigen Mind- und Skillsets für Ihre Führungskräfte sind! Wie gut können sie diese neue Art der situativen Führung erfassen und umsetzen: in der Breite von direktiver Weisung bis konsensualer Moderation. Wie flexibel können sie die Rollen wechseln zwischen Ansage & Kontrolle oder Coaching & Beratung? Und können sie richtig einschätzen, bei welchen Mitarbeitern/Teams welcher Stil angemessen ist? Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte dementsprechend. Und bleiben Sie im produktiven Dialog über diese Themen.

Foto by lalesh aldarwish (CC0)

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Hinterfragen Sie Ihre Anreiz- und Bewertungssysteme! Fördern Sie Einzelleistungen oder Kollaboration?

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 3: Hinterfragen Sie Ihre Anreizsysteme!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #3: Hinterfragen Sie Anreiz- und Bewertungssysteme!

3. Hinterfragen Sie Ihre Anreiz- und Bewertungssysteme!

Was für eine Art von Verhalten Ihrer Mitarbeiter wird durch die bestehenden Regelungen in Ihrem Unternehmen begünstigt? Fördern Sie Einzelleistungen oder Kollaboration? Wird Innovation belohnt oder das Bewahren des Status Quo? Zahlt sich Dienst nach Vorschrift genau so aus wie überdurchschnittliches Engagement? Egal ob Boni, Privilegien, Feedback-Routinen oder Sozialleistungen: Prüfen Sie, welches gewünschte und vor allem welches hinderliche Verhalten dadurch motiviert wird.

Wenn Sie für Ihre Zukunft ungünstige Verhaltensweisen incentivieren, prüfen Sie Alternativen.  Wenn z.B. in Zukunft mehr Kollaboration notwendig ist, trennen Sie sich von der Honorierung von Einzelleistungen und würdigen Ergebnisse im Team-Verbund. Wenn eine bessere Kosteneffizienz Ihr Ziel ist, beenden Sie die Belohnung von Umsatzzielen und honorieren  Sie stattdessen den wirtschaftlichen Einsatz von Kosten/Mitteln. Wenn Ihr Vertrieb langfristig intakte Kundenbeziehungen über den Quick Win stellen soll, reduzieren Sie den variablen Anteil und erhöhen das Fixum für die Account Manager.

Von einer Gewinnbeteiligung für jeden bis zu andersartigen „Entlohnungen“ wie z.B. Anerkennung, Reichweite, Entwicklung, Gestaltungsspielraum oder flexible Arbeitsbedingungen, steht Ihnen eine große Palette zur Verfügung. Fragen Sie sich auch, ob Gleichbehandlung für alle in Ihrem Unternehmen das richtige Motivationsprinzip ist oder ob Sie die Mitarbeiter besser erreichen, wenn Sie individuell angemessene Anreize schaffen.

Achten Sie unbedingt auf die Objektivierung von Kriterien! Es klingt zwar schön und modern, dass der Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts seine Arbeit nur selbst bewerten kann, weil die Führungskraft dies im Detail nicht mehr erfasst. Doch wir Menschen bewerten unsere eigene Arbeit meistens besser als objektiv angemessen, überschätzen uns und reden auch Projekte schön, die kein Erfolg sind. Das sind normale psychologische Effekte, denen jeder von uns unterliegt. Auch wenn Sie Anreizsysteme abschaffen oder durch Alternativen ersetzen: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Methoden oder Systeme nutzen, um ihre eigene Sicht zu objektivieren. Z.B. durch gemeinsame Team-Beurteilungen oder software-basierte Auswertungen.

Foto © jummie

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Changile: Wieviel Agilität darf es denn sein?

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 2: Wieviel Agilität darf es denn sein?

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute die #2.

2. Wieviel Agilität darf es denn sein?

Checken Sie Ihre Geschäftsprozesse: welche sind planbar, welche sind komplex? Welche laufen regelmäßig ab, welche führen immer wieder zu anderen Ereignissen? Über welche haben Sie viel Wissen, in welchen liegt noch viel Unbekanntes vor Ihnen? Es gibt in der aktuellen Zeit keine Allheilmittel mehr. Neue Denkarten und Methodiken wie Agilität oder Effecutation sind nicht pauschal anwendbar. Doch in komplexen und ungewissen Situationen bringen sie Ihnen Vorteile gegenüber traditionellen Vorgehensweisen.

Selbstorganisierte Teams sind nicht die Antwort auf jede Situation in der Arbeitswelt. In planbaren und regelmäßigen Arbeitsumfeldern wird es weiterhin um Effizienzsteigerung gehen: also Rationalisierung und Automatisierung. D.h. auch weiterhin Anweisung und Umsetzung. Die autonomeren Arbeitsformen sind überlegen, wenn Umfelder zu unregelmäßigen und überraschenden Situationen führen. Und wenn der entscheidende Wettbewerbsvorteil die Schnelligkeit und Qualität der Lösung sind. Nur in diesen Prozessen sind Sie mit selbstorganisierten Netzwerken erfolgreicher als mit klaren Weisungs- und Ablaufketten.

Sie können allerdings davon ausgehen, dass planbare Regelaufgaben in Zukunft automatisiert werden, also von Software oder von Robotern ausgeführt werden. Richten Sie Ihr Recruitung und Ihre PE auf diese Zukunftserwartung hin aus und berücksichtigen Sie die Persönlichkeitstypen, die sie für selbstorganisierte oder agile Arbeit benötigen. Wägen Sie stärker ab, in welchen Rollen die Persönlichkeit eines Mitarbeiters schwerer wiegt als sein Fachwissen. In selbstorganisierten Teams und Netzwerken werden Eigenverantwortung und Selbstführung ein viel größere Rolle spielen. Hire for Attitude and Train for Skills wird vor allem für dezentrale Arbeit von Bedeutung sein.

Foto by unsplash.com (CC0)

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Lassen Sie sich von dem Hype um Generation Y und Z nicht verrückt machen!

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 1: Generation Y/Z

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute die #1.

 1. Lassen Sie sich von dem Hype um Generation Y und Z nicht verrückt machen!

Generationenwechsel hat es schon immer gegeben. „Die Jugend heute […] hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und diskutiert, wo sie arbeiten sollte. […] Sie widerspricht den Eltern und tyrannisiert die Lehrer,“ soll Sokrates bereits um 400 v.Chr. beklagt haben. Junge Menschen an eine Einstellung zur Arbeit heranzuführen war immer schon Aufgabe von Unternehmen: in Lehren, Ausbildungen, Trainee-Programmen etc.

Auch bei vergangenen Generationen hat es keinem Unternehmen geholfen, die Menschen über einen Kamm zu scheren. Es gab schon immer Vorsichtige und Mutige nebeneinander. Eigenbrötler und Teamplayer, Kreative und Analytiker, Regelbefolger und Rebellen. Das bleibt auch so: wir Menschen sind Individuen – unabhängig vom Jahrgang. Sicher verschieben sich von Generation zu Generation die Verhältnisse. Junge Menschen sind heute von der Gesellschaft und den Geschehnissen ihrer Zeit geprägt. Und es gibt neue oder veränderte Werte, die eine Mehrheit von Menschen einer Generation teilt. Doch Mitarbeiter, die Sie nach einer Generationen-Blaupause behandeln, werden sich nicht von Ihnen ernst genommen fühlen. In der Arbeitswelt zahlt es sich immer noch am Meisten aus, wenn Sie auf die Menschen individuell eingehen.

Nutzen Sie die Gelegenheit des angeblichen Generationenwechsels, um sich zu fragen: welche Persönlichkeiten und Typen brauchen wir im Unternehmen? Und welche Bedingungen können wir schaffen, damit diese produktiv sein können? Eine Segmentierung nach Typen/Anspruchsgruppen ist für Sie zielführender als Altersgruppen. Cluster können z.B. in diese Richtungen gehen: „die unternehmerisch Denkenden“, „die über Beteiligung Motivierten“, „die mit überdurchschnittlichem Engagement“ und „die klassische Arbeitnehmer-Haltung“ (siehe Studien Gallup, Wunderer/Bruch). Beachten Sie dies gerade auch im Veränderungsprozess, um zu verstehen, wer im Unternehmen gedanklich wo steht. Welche Mitarbeiter bewegen sich von selbst – und welche benötigen noch Argumente oder Unterstützung, um mitzugehen. Unabhängig davon, ob jemand Ende Zwanzig oder 50+ ist.

Foto by unsplash.com (CC0)

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Funktioniert Zusammenarbeit mit nicht selbstmotivierten Menschen?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Kann ich denn nun – als Führungskraft oder anders – Einfluss auf die Motivation anderer nehmen oder nicht?

Wer von Euch hat diese Sätze schon gelesen oder gehört? „Menschen kann man nicht motivieren.“ „Menschen sind von Natur aus motiviert.“ „Man kann sie nur demotivieren.“

Ich finde, es gibt zu diesem Thema deutlich mehr Grauzonen, als nur das schwarze und das weiße Ende der Skala (das ist ja bei den meisten Themen so). Natürlich wünschen wir uns alle selbst-motivierte Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter. Und wir haben auch alle zum Glück schon tolle Menschen dieser Art erlebt. Die wissen, was sie wollen, sie denken mit, handeln pro-aktiv und bringen Teams, Unternehmen und die Kunden voran. Und jeder von uns hat sicherlich auch schon in der Situation gesteckt, dass wir selbst voller Tatendrang und Motivation dennoch nicht unsere Leistung eingebracht haben, weil wir uns von den Umständen haben demotivieren lassen: der Chef stellt unsinnige Anforderungen, der Kunde will zum vierten Mal alles anders haben, die Kollegen ziehen nicht mit.

Ich behaupte: es gibt eben auch viele Menschen, die kennen ihre eigene Motivation nicht so genau, wissen nicht, was sie wirklich antreibt. Ihr Handeln ist dann bestimmt von den Annahmen und Denkmustern, die sie aus dem Elternhaus, aus der Schule und anderen früheren Stationen übernommen haben. Das sind sogar die meisten von uns. Im Grunde kann sich davon keiner ausnehmen, denn unser Gehirn funktioniert über diese Muster. Und dann kann ich als Vorgesetzter oder als Kollege oder als Berater auch positiv auf die Motivation meines Gesprächspartners einwirken. In dem ich helfe, die wirklichen Bedürfnisse und Motivatoren zu reflektieren und freizulegen. Und dann kann ich – vor allem als Führungskraft – Rahmenbedingungen schaffen, die positiv mit diesen Motiven zusammen spielen. Das ist für mich viel mehr als das Vermeiden von Demotivation.

Ich habe in diesem Jahr mehrmals mit Führungskräften gesprochen, die genau das nicht mehr als ihren Aufgabenbereich sehen: Persönlichkeitsentwicklung mit ihren Mitarbeitern zu betreiben, in die Rollen eines Mentors oder Coaches zu schlüpfen. Das wird meines Erachtens in der neuen Arbeitswelt eine elementare Aufgabe von Führung: die Mitarbeiter an die agile, dezentrale und selbstorganisierte Vorgehensweise heranzuführen. Denn die meisten Menschen sind in den vergangenen Jahrzehnten aus ihren Organisationen das genaue Gegenteil gewohnt. Und auch für die Millennials gibt es hohen Entwicklungsbedarf: sie sind vielleicht mehr auf das Sinnhafte und Flexible aus. Sie sind als Neuankömmlinge in der Arbeitswelt allerdings noch nicht an das disziplinierte Verfolgen von Zielen und Leistungsprinzipien gewöhnt. Gerade in selbstorganisierter Arbeit sind das elementare Faktoren.

Ich beschäftige mich seit einigen Wochen mit intrinsify.me, die sich selbst als das führende Netzwerk für die neue Arbeitswelt beschreiben. Im Zentrum stehen dort Wege zu selbstbestimmter und sinngetriebener Arbeit. Die Sätze über Motivation am Anfang meines Blog-Eintrags sind von ihrer Website. Auch wenn ich diese differenzierter sehe: Ich empfehle die Auseinandersetzung mit diesen New-Work-Themen jedem, der in der Verantwortung steht, Organisationen zu führen und/oder zu entwickeln. Denn die zunehmende Komplexität von Arbeit, von Technologien und von Kundenverhalten erfordert dringend flexiblere und effektivere Organisationsformen als die, die wir aus dem 20. Jahrhundert kennen.

Foto © freshidea

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