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Von Silos und Kulturen

Von Silos und Kulturen

Warum Kollegin A und Kollege B bei allem guten Willen trotzdem nicht automatisch vorwärts kommen

In meinem letzten Eintrag habe ich ganz plump innerhalb eines Blogposts versucht zu erklären, warum Störungen Vorrang haben und Unsachlichkeit vor sachlicher Effizienz kommt. Eine Sache habe ich unterschlagen: die Realität.

Ein großes Hindernis für Kollegin A und Kollegen B ist, dass es nicht die eine Realität gibt. Jeder von uns nimmt seine eigene Realität wahr. Somit ist es nicht ganz leicht, offen zu sein, die Realität, bzw. Wahrnehmung des anderen zu verstehen. In diesem Fall meine ich mit Realität aber vor allem das weitere Umfeld, in dem sich A und B begegnen, um ihre vermeintlichen Scharmützel um Territorium und Dominanz der Beziehung auszutragen.

Eine immanent wichtige Grundlage dafür, dass die beiden Ihre Positionen offen diskutieren und definieren, bildet die Klarheit dieser Positionen im Gesamtgefüge des Unternehmens, bei dem sie angestellt sind. Arbeiten sie für einen gemeinsamen Vorgesetzten oder für verschiedene? Hat dieser eine Vorgesetzte beiden ein klares Bild gegeben wofür A und wofür B verantwortlich sind? Ist er für beide ansprechbar und in der Lage auf Anfrage diese Klarheit herzustellen? Sind es zwei unterschiedliche Vorgesetzte, deren Verantwortlichkeiten klar definiert sind, denen klar ist, wo eine Abgrenzung verläuft? Haben diese beiden Vorgesetzten untereinander schon die offene Definition der Positionen besprochen, oder noch nicht? Und warum noch nicht – aus Misstrauen, sind sie im Machtkampf miteinander? Oder aus mangelndem Verständnis für die Wichtigkeit oder aus Scheu vor einer allzu deutlichen Verantwortung?

In diesem Fall arbeiten A und B für zwei unterschiedliche Vorgesetzte. Beiden sind von der Unternehmensspitze Verantwortlichkeiten gegeben worden, die sich stark überschneiden, bei denen eine klare Abgrenzung nicht möglich ist. A und B und ihre Chefs sind in unterschiedlichen Silos gefangen, sie sitzen nicht im selben Boot. Und doch soll unten aus den Silos dasselbe herauskommen, sollen die getrennten Boote das gleiche Ziel ansteuern. Gegen solche Silo-Strukturen schreiben Autoren und Fachpresse seit Jahren an. Allerdings kennen wir nicht die Argumente, warum diese Bereiche getrennt sind. Vielleicht gibt es stichhaltige Gründe. 

Es gibt eine Möglichkeit trotz dieser strukturellen Trennung gemeinsam effizient und erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, über den Graben eine Brücke zu schlagen: eine positive Unternehmenskultur. Ein Klima, in dem A und B und all ihre Kollegen wissen: wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir kennen das Ziel, wir identifizieren uns mit dem Ziel, und mit unserem Beitrag zum Erreichen dieses Ziels. Wir identifizieren uns auch mit unserer Rolle. Sicherlich müssen wir A und B trotzdem ausstatten mit dem Wissen um die Beziehungsebene ihrer Kommunikation und darüber, dass Störungen Vorrang haben, darüber, dass das „Unsachliche“ geklärt sein muss, damit die Sache Erfolg haben kann.

Diese Ziele, diese Klarheit und diese Haltung funktioniert, wenn sie vorgelebt wird. Wenn auch die Vorgesetzten von A und B Klarheit haben und schaffen. Wenn es allgemeingültig ist, dass Unklarheiten angesprochen und ausgeräumt werden.

Haben A und B nun eine echte Chance, wenn in ihrem Umfeld keine Klarheit vorgelebt wird, jeder Chef seine eigenen Ziele verfolgt, sie in Silo-Strukturen stecken? Ja, ich glaube selbst dann. Mit Bewusstheit für sich selbst und den anderen. Mit persönlicher Souveränität. Aber es ist natürlich viel schwieriger.

Können wir bitte sachlich bleiben?

Können wir bitte sachlich bleiben?

Warum das der falsche Appell ist, wenn es unsachlich wird.

Als Zusatz und als Verdeutlichung für den Vorrang, den die Klärung von Störungen haben soll, möchte ich Ihnen einige Beispiele von ehemaligen Kollegen schildern. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich die korrektere Form Kollegen/innen zum leichteren Lesefluss kurz fasse.

Kollegin A hat die Angewohnheit durch ihre Mitarbeiter sehr lange und detaillierte Präsentationen erstellen zu lassen. Wenn sie sie in Besprechungen vorträgt, führt sie sie lange und sorgfältig aus. So dass wenig Dialog entsteht und dass mit der Zeit mehr und mehr Teilnehmer die Konzentration verlieren. Wenn andere Kollegen Zwischenfragen stellen möchten, redet sie energisch weiter. Durch dieses Verhalten versucht sie die Beziehung zu ihren Kollegen zu dominieren. Sie möchte ihre Arbeit durch die anderen nicht hinterfragen lassen. Damit teilt sie die Reaktionen in zwei Lager: ein Teil der Kollegen  ist froh, wenn der Monolog vorüber ist, sie klinken sich aus. Damit entziehen sie sich dem Dominierungsversuch, allerdings erreicht Kollegin A damit ihr Ziel: ihre Themen werden durchgewunken. Ein anderer Teil der Kollegen geht gegen den Dominanzversuch in den Widerstand: sie suchen die Debatte und treten gegen As Pläne an – auch wenn diese richtig sind. Es ist dann egal, ob ihre Beobachtungen und Empfehlungen sachlich sinnvoll sind. Die Beziehung unter den Kollegen ist durch den Dominanzversuch gestört. Aber anstatt „unsachlich“ zu werden, nämlich die Verhältnisse untereinander zu klären, wird das Thema auf der angeblichen Sach-Ebene ausgefochten.

Kollege B ist so ein Opponent. Er achtet meist sehr genau ob angrenzende Teams oder Teamleiter an der Schnittstelle zu seinem Verantwortungsbereich sauber verfahren oder nicht. Er ist ein absolut lösungsorientierter und zielstrebiger Mensch. Wenn er allerdings den Eindruck hat, dass ein anderer Teamleiter mit einem Projekt glänzen oder einen Budgetposten an sich reißen möchte, das/der seines Erachtens in Bs Verantwortungsbereich liegt, dann geht er in die Offensive. Allerdings häufig in die thematische, nicht in die territoriale. Er geht die entsprechenden Kollegen dann hart an, kritisiert ihre Pläne, widerspricht ihren Rückschlüssen, schießt in der Sache quer. Diese empören sich ob des Tons und der harten Gangart, beschweren sich dass das unsachlich sei. Genau das ist der springende Punkt an dem wir (denn das geht im Eifer des Gefechts um ein sachliches Thema den meisten Menschen so) aber die Störung, das Unsachliche nicht wirklich aufdecken. Mit den Versuchen die Grenzen des anderen zu überschreiten, mit den unausgesprochenen Verdachtsmomenten und Gegenmanövern – mit alldem im Rucksack machen wir uns daran, die Sache zu klären. Und behindern uns selbst und gegenseitig, so dass der Prozess und die Lösung sehr ineffizient werden.

Viel effizienter ist es, einmal offen die persönlichen Differenzen auszusprechen und zu lösen. Im besten Falle erkennt man die Position des Anderen. Man muss nicht mit ihr einverstanden sein. Aber wirklich lösungsorientiertes Miteinander ist erst danach möglich. Wenn der Rucksack abgelegt, der Mißverständnisladeraum leergeräumt ist. Wenn wir uns erlaubt haben unsachlich zu sein.

Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen.

Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen

Darüber, dass dies nicht im Widerspruch zu schnellem und effizientem Handeln steht.

Erst schreibe ich hier lange Beiträge darüber, dass jeder von uns sich trauen darf schneller zu entscheiden. Und dennoch ist dies aktuell mein Lieblingszitat der humanistischen Psychologin Ruth C. Cohn (1912-2010): „Wir haben keine Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“. Dieser Leitsatz wirkt alleinstehend paradox. Er bezieht sich allerdings auf das Zusammenwirken von Menschen, von der Kommunikation zwischen ihnen. Und er bezieht sich auf die Effizienz, die die Menschen entwickeln. In meiner Auffassung ist dieser Aufruf essentiell wichtig, wenn Menschen zusammen arbeiten.
Die schnelle Entscheidung aus meinen vorangegangenen Beiträgen ist eine individuelle Entscheidung. Es geht nicht um die Entscheidung eines Gremiums, des Vorstands oder eines Arbeitsteams. Das langsame Vorgehen von Ruth Cohn basiert darauf, dass Menschen miteinander kommunizieren und vor dem Risiko stehen, dass ihre Botschaften „durcheinander“ kommen. Dass Missverständnisse entstehen. Dass die Menschen, die gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, ihre Kommunikation klar ziehen müssen, um gemeinsam effizient zu werden und erfolgreich zu sein. Es hängt zusammen mit Cohns Appell: „Störungen haben Vorrang“.
Wenn Menschen zusammen kommen, laufen in ihrer Kommunikation – im Gesagten wie im Non-Verbalen, also dem Tonfall, der Mimik und der Körpersprache – automatisch ganz viele Rituale ab: akzeptieren sie sich, sind sie sich sympathisch, empfinden sie ihre Beziehung gleich oder unterschiedlich, versucht jemand die Oberhand zu haben, ordnet sich jemand unter oder gibt er Gegenwehr, und vieles mehr. Fast immer laufen diese Prozesse zwischen den Zeilen: entweder gar nicht ausgesprochen und nur non-verbal, oder auch im gesagten oder geschriebenen Text. Aber auch dann eher im Tonfall oder in einer besonderen Formulierung anstatt offen ausgesprochen. Das liegt unter anderem daran, dass sehr viel dieser Prozesse nicht bewusst ablaufen, sondern vom Unterbewusstsein gesteuert werden. Dass in vielen Fällen auch noch die Wahrnehmung der Beteiligten auseinander gehen können (bisweilen sogar sehr weit), so dass Gesagtes und Gehörtes zwei verschiedene Paar Schuhe sind, bringt noch mehr Dynamik hinein.
Wenn also zwei oder mehr Menschen in einem Team oder einer Projektgruppe zusammen kommen, fährt in der Besprechung einer sachlichen Information unterhalb der Wasseroberfläche ein Riesenladeraum an Missverständnispotential mit. Wenn diese Menschen nun innerhalb eines klaren Zeitziels gemeinsam ein Ziel zu erreichen haben, tun sie gut daran, für die Klärung dieser Verhältnisse untereinander Zeit zu investieren. Alle Störungen, Missverständnisse, unausgesprochenen Vorbehalte, Vorwürfe oder gar Verletzungen, die das Team mit in das Projekt nimmt, werden die Arbeit behindern und werden sie langsamer machen und damit ineffizient.
Deshalb haben Störungen wirklich absoluten Vorrang! Darum empfehle ich Ihnen dringend: nehmen Sie sich diese Zeit dafür. Gehen Sie langsam vor, wenn Sie im Team für eine Aufgabe wenig Zeit haben und nicht bereits blind aufeinander eingespielt sind. Ein einzelner neuer Teilnehmer reicht, und Ihr Team-Gefüge muss neu definiert werden.

Denn sie wissen nicht, was ihr Tun bewirkt.

Denn sie wissen nicht, was ihr Tun bewirkt

Darüber, dass wir unserem Unterbewusstsein anscheinend hilflos ausgeliefert sind.

Der Schweizer Unternehmer, Kosmopolit und Autor Rolf Dobelli beschreibt in seinem Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ sehr griffig, warum wir täglich Denkfehler begehen. Das schließt auch Unternehmenslenker, Analysten und wissenschaftliche Experten nicht aus, sondern gilt für alle gleich. Ausgangsbasis für seine Sammlung von 52 klassischen Denkfehlern sind 10.000 Jahre Evolution, die unser Hirn und unser Denken geprägt haben. Und zwar nicht geprägt haben für Rationalität und Klarheit in unserer immer schneller immer komplexer werdenden Arbeits- und Wirtschaftswelt. Sondern auf grundsätzliche Muster zum Überleben: Jagen und Sammeln, Flucht und Angriff. 

Dabei bringen mich 2 der geschilderten Denkfehler besonders auf die schnellen Entscheidungen aus meinem letzten Eintrag zurück, auf die sieben Atemzüge der Samurai. Dobelli nennt sie „die Prognoseillusion“ und „the Outcome Bias“.

„Die Prognoseillusion“ stützt sich auf eine Studie des Berkeley-Professors Philip Tetlock, der über 80.000 Vorhersagen von ausgewiesenen Experten betrachtete, ohne ein auffällige Trefferquote feststellen zu können. „The Outcome Bias“ bezeichnet unsere Angewohnheit, Entscheidungen in der Retrospektive anhand der Ergebnisse zu bewerten. Dies führt dazu, dass wir Entscheidungen gut finden, die zu guten Ergebnissen geführt haben. Und solche, die zu schlechten Ergebnissen geführt haben, halten wir für schlechte Entscheidungen. Wir betrachten aber nicht den Moment der Entscheidung und die Umstände in diesem Moment. Die retrospektive Analyse betrachtet als klar und offensichtlich, was am Punkt der Entscheidung noch nicht klar oder offensichtlich gewesen sein muss.

„Die Prognose-Illusion“ stützt sehr klar die schnelle Entscheidung nach Scherer und den Samurai. Wenn ich nicht erwarten kann, dass selbst die am gründlichsten recherchierte Prognose des hochspezialisierten Fachmanns mir in meiner Entscheidung Sicherheit gibt – dann brauche ich für diese Analyse auch nicht mehr Zeit investieren als sieben Atemzüge. Und die Bewertung meiner Entscheidung bleibt dem „Outcome Bias“ zufolge auch unvollkommen: das Ergebnis bestimmt nicht (allein) die Qualität der Entscheidung. Ich kann auch nur unzureichend prognostizieren, welches Ergebnis ich erreicht hätte, wenn ich die Entscheidung anders getroffen hätte.

Also doch: sieben Atemzüge und zack! Denken Sie daran, wie viel schneller Sie werden, wenn Sie Entscheidungen nicht mehrere Tage hintereinander in der Wiedervorlage finden. Sie nicht noch einmal mit allen durchsprechen müssen. Wenn Sie günstige Situationen ausnutzen können, anstatt sie zu verpassen, weil der Entscheidungsprozess zu lange gedauert hat.

Eine weitere Meinung zur „Prognose-Illusion“: Steve Jobs weist in seiner vielzitierten Ansprache an der Stanford Universität daraufhin, dass „man keine Verbindung zwischen den Punkten sieht, wenn man nach vorn schaut. Man kann sie nur verbinden, wenn man zurückblickt. Man muss sich also einfach darauf verlassen, dass diese einzelnen Punkte sich in der Zukunft irgendwie verbinden werden. Man muss in etwas vertrauen – das Bauchgefühl, Schicksal, Leben, Karma, was auch immer.“ 

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Über das schnelle Entscheiden und ob etwas dagegen spricht.

Angestoßen durch den Newsletter des Unternehmensberaters, Autoren und Key Note Speaker Hermann Scherer, habe ich mich kürzlich mit einer Weisheit der Samurai beschäftigt, die besagt, man solle sich für keine Entscheidung mehr als sieben Atemzüge Zeit lassen. Eine Einstellung, die im Widerspruch zu unserem zeitgemäßen Motto steht, „eine Nacht drüber zu schlafen.“ Sie findet aber Widerhall in dem ebenfalls zeitgemäßen  Aufruf, mehr intuitiv zu entscheiden und zu führen. 

Und sie steht im Einklang mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen, dass der Mensch bis zu  90% seiner Entscheidungen unbewusst, bzw. im Unterbewusstsein trifft. Demzufolge funktioniert das Bewusstsein „nur“ als eine Art Online-Medium des Unterbewusstseins, das in Real-Time schlüssige Argumentationen zu instinktiven und reflexhaften Entscheidungen konstruiert, damit der Mensch im Eindruck steht, überlegt und rational gehandelt zu haben. Welch ein Selbstbetrug! Dann doch lieber das (aus Film und Fernsehen geprägte) Bild des mental und körperlich überlegenen Samurai, der traumwandlerisch sicher das Richtige tut.

Hermann Scherer führt die die mögliche Richtigkeit der kurzen Entscheidungsspanne des Samurai auf zwei Arten von Entscheidungen zurück: klare Entscheidungen, bei denen Ergebnis und Vorteil auf der Hand liegen, so dass man in weit weniger als sieben Atemzügen entscheiden kann. Und auf der anderen Seite: unklare Entscheidungen. Vor diese gestellt, greift der westlich zivilisierte und womöglich betriebswirtschaftlich geschulte Mensch zu tabellarischen Vorteils- und Nachteilserwägungen und vierdimensionalen SWOT-Analysen. Und dann schläft er mindestens eine Nacht drüber oder entscheidet gar nicht erst alleine, sondern nur im Gremium (in dem alle ihre eigene Tabelle machen und auch noch ein Nacht drüber schlafen wollen). Letzten Endes bleibt das Ergebnis im Vorfeld ausreichend unsicher, so dass man genau so gut, wenn nicht richtiger entscheidet, wenn man der Intuition folgt. Innerhalb der ersten sieben Atemzüge.

Ein Reflex sagt mir, dass es auf jeden Fall weitreichende Entscheidungen gibt, die man auf gar keinen Fall in sieben Atemzügen treffen kann. Habe ich doch selbst vor kurzem in zwei Konzepten gründliche SWOT-Analysen durchgeführt und eine dritte im eigenen Business Plan. Und bin auf eine erstaunliche Fülle von Möglichkeiten und Gefahren gestoßen und auf noch viel mehr wirklich gute Handlungsempfehlungen. Doch wenn ich darüber nachdenke: in meiner Entscheidung haben sie mich nicht beeinflusst. Egal wie offensichtlich die Schwächen und wie groß die Risiken waren, die ich identifizierte. Die Entscheidung bleibt die Gleiche. Die identifizierten Handlungsmöglichkeiten wurden sogar zur Rechtfertigung der längst getroffenen Entscheidung: vorbeugend vor Risiken kann ich ja dieses und jenes unternehmen. Und wenn es doch nicht ganz so gut läuft, kann ich auf diese 10 Maßnahmen zurückgreifen.

Also ich will es in Zukunft häufiger ausprobieren. Nicht übermäßig lange abwägen, ob 10 Vorteile 9 Nachteilen gegenüber stehen, oder es nicht vielleicht doch unentschieden in die Verlängerung geht. Nicht noch die 87. Information einholen, wenn schon die ersten 86 keine Klarheit schaffen. Sieben Atemzüge – Entscheidung – Peng. Mal sehen, wie das ist.

Einzug in den Alltag

Einzug in den Alltag

Über meine Überzeugung, dass jeder Dialog an jeder Schnittstelle zum Erfolg beiträgt.

 „Als General Manager muss man 60-70 Stunden die Woche arbeiten, das geht gar nicht anders.“ – „Wenn Du diesen Bereich verantwortest, dann musst Du über alles genau Bescheid wissen.“ – „Ich bin unberechenbar, genau das ist ja meine Stärke.“ – „Dann musst Du Deine/n Mitarbeiter/Agentur/Dienstleister jetzt ganz eng führen.“ – „Wenn ich nicht im Fahrstuhl und im Taxi noch E-Mails an die Kollegen schreibe, dann ist das nicht zu schaffen.“ – „Ich muss immer selbst hinter denen her sein. Sonst passiert das nicht.“

Diese Liste kann ich endlos weiter führen. Ich bin, wie vermutlich jeder andere auch, in meinem Berufsleben mit unzähligen Ansichten, Annahmen, Erwartungen anderer Menschen konfrontiert. Empfundene Zwänge, die keine sind. Reflex-artige Handlungen, die man sich selbst gar nicht mehr erklären kann. Und unglaublich viele von ihnen möchte ich ganz dringend hinterfragen. Nicht mehr nur im direkten Team meiner Mitarbeiter, nicht nur in Trainingsgruppen mit 10-15 Teilnehmern. Sondern hier in diesem Blog. Mit und für alle/n, die sich gemeinsam mit mir damit beschäftigen möchten.

Ich habe sehr viel gelesen und gehört zu den Themen Kommunikation, Persönlichkeitsentwicklung, Selbstmanagement. Bücher, Artikel, Blogs, Seminare, Vorlesungen, Dialoge. Und ich habe darin unglaublich viele Anregungen, Zitate und Modelle gefunden, die es meines Erachtens viel zu wenig schaffen, in die Realität und in den Arbeitsalltag einzuziehen. Ich bin überzeugt, dass dieser Alltag viel erfolgreicher sein kann, wenn man diese Themen in den Fokus hinein nimmt. Als Führungskraft aber auch gerade für alle Fachkräfte. Denn auf allen Ebenen arbeiten wir auf Ziele hin. Die Ziele wollen besprochen sein. Die Arbeit selbst besteht heutzutage meistens aus Sprechen, Kommunizieren. Jeder Dialog an jeder Schnittstelle trägt zum Erfolg bei. Egal, ob er Führungscharakter hat oder nicht. Deswegen lohnt es sich, wenn jeder Dialog an jeder Schnittstelle optimal verläuft. Und dass man ihn optimiert, solange das nicht der Fall ist.

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