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Sieben Risiken In Der Veränderung In Unternehmen

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

Wie Sie Change Management einsetzen, um nicht an diesen sieben Hürden zu scheitern.

1. Unterschätzen Sie nicht die Zeit

„Der Laden darf nicht still stehen“; „Wir brauchen eine schnelle Umsetzung“; „Die Deadline/der Umzug/unsere Präsentation auf der Messe ist in 3 Monaten“. Die Bedürfnisse und Motivationen von Unternehmensentscheidern, Veränderungen schnell vollziehen zu wollen, sind zahlreich und nachvollziehbar. Dabei bleibt die Tatsache: Ihr Change-Prozess ist nur erfolgreich, wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen die Veränderung verstehen und akzeptieren und wenn sie im Anschluss wissen, was sie nun anders machen sollen als zuvor. Das geht nicht mit der Brechstange. Außerdem: bewahren Sie sich die Flexibilität, Ihren Zeitplan anzupassen. Denn je größer Ihre Veränderung ist, desto wichtiger ist es, dass Sie iterativ vorgehen. Das bedeutet, dass Sie Ihren Plan immer den abgeschlossenen Schritten und Zwischenergebnissen anpassen.

2. Setzen Sie Change nicht „nebenbei“ um

Wenn Sie während des Veränderungsprozesses weiterhin die Kraft und allen Fokus auf die Operative legen und dies von Führungskräften und Mitarbeitern einfordern, dann verkommt die Veränderung zur Nebensache. Wenn Führungs- und Fachkräfte per Zielvereinbarung weiterhin auf Kosten- oder Gewinnziele des laufenden Geschäfts incentiviert werden und die Erreichung der Change-Ziele nicht belohnt wird, dann können Sie nicht erwarten, dass die Veränderung gelingt. Setzen Sie das Thema oben auf die Agenda. Wenn die Veränderung für Ihr Unternehmen nicht notwendig ist, lassen Sie sie sein. Wenn Sie notwendig ist, tun Sie alles für eine hohe Priorisierung. Incentivieren Sie das Erreichen von Veränderungszielen. Sie haben große Hemmkräfte vor und gegen sich: Der Erfolg Ihrer Veränderung hängt davon ab, ob Sie es schaffen ausreichend Ressourcen zu bündeln, um diese zu überwinden!

3. Vernachlässigen Sie nicht die „Agenten“ des Change

Um Ihre Veränderung zum Erfolg zu bringen, wollen Sie sehr viele Menschen bewegen. Ein paar Geschäftsführer und ein bis zwei Berater reichen dafür nicht aus. Alle Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, die Veränderung zu befürworten, zu verkörpern und als Ansprechpartner im Dialog mit den Mitarbeitern aktiv zu werden. Achten Sie genau darauf, dass die Führungskräfte dafür die Veränderung verstanden und akzeptiert haben. Wenn nicht – arbeiten Sie daran! In Ihrer Mitarbeiterschaft wird es weitere Persönlichkeiten geben, die offen und neugierig sind und auch veränderungsfähig. Identifizieren Sie sie, binden Sie sie ein, machen Sie sie zu Botschaftern und Treibern Ihrer Veränderungsziele.

4. Scheuen Sie sich nicht vor Innovation

Viele Veränderungen sind getrieben von Handlungsdruck: die Kosten müssen runter, die Effizienz rauf. In solch einer Situation fällt es leicht Investitionen zu streichen. Doch gerade jetzt sind Innovationen notwendig: wenn Ihr Geschäftsmodell an Grenzen stößt, ist es höchste Eisenbahn, dass Sie nach weiteren Chancen suchen oder sie erschaffen. Welche Möglichkeiten können Sie noch aus Ihren Ressourcen und Ihrer Expertise generieren? Lassen Sie nicht zu, dass ein anderes Unternehmen in Ihrem Territorium mit seinen Innovationen eindringt und sie verdrängt. Zum Glück gibt es viele Veränderungsprojekte, die mit Wachstum zu tun haben. Nutzen Sie dann die positive Dynamik um zusätzliche Chancen und Ideen zu generieren. Sie werden Sie benötigen, wenn der Boom abflacht.

5. Seien Sie nicht zufrieden!

Das ist ein zweischneidiges Schwert: natürlich ist es essentiell, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen Anerkennung erhalten. Dass die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt und ihre Erfolge gefeiert werden. Ein Arbeitsklima ohne gut gepflegtes Selbstbewusstsein verspricht keine hohe Produktivität. Dennoch ist Unzufriedenheit und ein gewisser „Hunger“ der Treiber Ihres Erfolgs. Zufriedenheit verleitet dazu weiter zu machen wie bisher: notwendige Veränderungen werden nicht angegangen sondern ausgesessen; Chancen werden nicht gesehen und nicht genutzt. Ihr Change-Prozess kommt nicht in der neuen Zukunft an.

6. Starten Sie nicht ohne eine Vision

Der unvergessene Altbundeskanzler Helmut Schmidt hat seine Empfehlung mit dem Arzt noch zu Lebzeiten widerrufen, und das ist gut so. Wenn Sie kein leuchtendes und erstrebenswertes Bild davon haben, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussieht – dann wird es auch kein anderer entwicklen. Dann haben Ihre Führungs- und Fachkräfte keine Richtung. Dann fehlt für sie auch der Sinn in der Veränderung. Für den Change-Prozess gilt wie für all Ihre Unternehmensprozesse: Von Ihrer Vision leiten sich Ihre Ziele ab. Um die Ziele zu erreichen entwickeln Sie eine Strategie. Aus der Strategie entwickeln Sie Ihre Maßnahmen. Ohne Vision funktioniert nichts davon richtig.

7. Unterschätzen Sie Ängste & Widerstände nicht

Alle Menschen sind immer noch genetisch darauf programmiert, Veränderungen vorsichtig-skeptisch zu untersuchen, und abzulehnen, was ihnen nicht geheuer ist. Das wird auch Ihren Mitarbeitern so ergehen. Die Gründe sind zahlreich: Angst davor, im veränderten Umfeld nicht mehr leistungsfähig zu sein; Angst vor Status- oder Machtverlust; Angst um den Arbeitsplatz; der Verlust von Gewohntem, Vertrautem und lieb gewonnen. Das alles erzeugt Widerstände. Und: Ihre Mitarbeiter sagen Ihnen das nicht. Sie mögen sich nicht mal darüber bewusst sein. Aber diese Widerstände machen sich in vielen unterschiedlichen Verhaltensweisen bemerkbar, die Ihren Change-Prozess gefährden. Nur wenn Sie sie antizipieren, erkennen und adressieren können, kann Ihr Veränderungsvorhaben von Erfolg gekrönt werden.

Und lesen Sie auch diesen Artikel: Change is neither good nor bad.

Foto: splitshire.com (CC0)

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Vielen Dank Für Diese Frage. Ich Beantworte Eine Andere.

Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Wie das Hirn uns vor anstrengendem Denken beschützt. Und wie wir zuhören, um zu antworten anstatt zu verstehen.

Achten Sie mal einen ganzen Tag lang darauf, was die Menschen Ihnen antworten. Im beruflichen oder im privaten Umfeld. Oder auch beim Einkaufen. Überprüfen Sie, ob die Antwort, die sie erhalten, wirklich Ihre Frage beantwortet.

„Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere,“ ist eigentlich eine komödiantische Übertreibung auf Politiker. Sie kennen das: in Interviews beten unsere Politiker ihre Standpunkte herunter, anstatt auf die Fragen des Journalisten einzugehen. Doch auch im Alltag gehen wir selbst oft nicht darauf ein, was der andere fragt. Und noch viel weniger darauf, was der andere mit seiner Frage erreichen möchte. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

1. Unser Gehirn vermeidet rational-analytische Lösungsarbeit

Dieser Grund ist uns selbst nicht bewusst: unser Gehirn ersetzt Fragen, wenn sie zu schwierig oder komplex sind durch einfachere Fragen. Das Gehirn ist darauf programmiert, mit dem effizientesten Energie-Aufwand dafür zu sorgen, dass es uns gut geht. Emotional und physisch strebt das Gehirn Sicherheit, Ernährung und Wohlbefinden an. Fragen, auf die wir keine schnellen intuitiven Antworten geben können, müssen wir verstehen. Ihre Bestandteile müssen analysiert werden, die Antwort oder Lösung will Schritt für Schritt erarbeitet werden. Das kostet uns Energie. Rationale Prozesse haben einen erhöhten Energieverbrauch und sind deshalb „ein besonderes Werkzeug“ des Gehirns und stellen einen Zustand dar, „der tunlichst zu vermeiden und nur im Notfall einzusetzen ist“ (Gerhard Roth). Also geben wir eine Antwort auf eine leichtere Frage. Schnell, intuitiv und selbstverständlich.

2. Wir wollen lieber verstanden werden als zu verstehen

Beobachten Sie Ihre eigenen Gespräche oder die von anderen: sehr häufig sind wir nicht darauf aus, den anderen zu verstehen. Wir hören zu, um dann auch etwas zu sagen, um dann von uns selbst zu sprechen, um von unserem Gegenüber verstanden zu werden. Die assoziativen und intuitiven Prozesse in Ihrem Gehirn schlagen laufend vor: was kann ich zu dem Thema sagen, welche Fragen habe ich dazu. Es fällt uns viel schwerer und erfordert viel Übung, den anderen erst einmal ganz verstehen zu wollen. Zu berücksichtigen: warum stellt er oder sie mir diese Frage, was sind die Beweggründe und welche Antwort kann ich geben, um der anderen Person stimmig bei ihrem Problem zu helfen?

3. Einige Antworten mögen wir nicht aussprechen

Dass viele Menschen nicht „Nein“ sagen möchten, weil sie das negative Feedback darauf scheuen, kennen Sie. Auch „Ich weiß das nicht“ und „Das kann ich nicht“ sind zum Beispiel Antworten, die die meisten von uns vermeiden. Dafür gab es früher schlechte Schulnoten oder abwertendes Feedback von Eltern oder Gleichaltrigen. Also mögen wir das auch im erwachsenen oder im professionellen Kontext nicht antworten. Kann aber blöd aussehen, wenn ich versuche auf eine Frage eine Antwort zu konstruieren. Die soll kompetent wirken – aber ich habe keine Ahnung vom Thema. Sich hier Zeit und Informationen zu verschaffen macht dann mehr Sinn. Oder auf einen echten Experten zu dem Thema zu verweisen. Da haben wir alle mehr davon.

4. Bewusste Fragetechnik

Es kann natürlich auch sein, dass Sie einfach nicht antworten wollen. Wie der Politiker im Interview. Oder wenn Sie sich in einem Gespräch befinden, bei dem Ihr Gesprächspartner selbst eine Lösung zu finden hat. Zum Beispiel in einer klassischen Situation unter Kollegen oder auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die andere Person versucht vielleicht von Ihnen ihre Problemlösung erledigen zu lassen. Dann ist das bewusste Auslassen einer konkreten Antwort Ihre Gesprächstechnik. Sie stellen eine Gegenfrage oder geben Tips, damit der andere auf seine Lösung kommen kann.

Also, achten Sie mal drauf, ob sie echte Antworten bekommen. Und wenn Sie häufig das Gefühl haben, dass die Antworten nicht passen, dann steigern Sie das Spiel einmal: Fragen Sie jedes Mal nach, ob Sie bitte eine richtige Antwort auf ihre Frage bekommen können.

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York.

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

Roth, G. (2001). Fühlen, Denken, Handeln. Suhrkamp: Frankfurt am Main.

Photo: Public Domain

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Trennschärfe Und Trennfreude - Wie Wir Mit Pedantischer Präzision Schneller Ans Ziel Kommen Können.

Trennschärfe und Trennfreude

Trennschärfe und Trennfreude

Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Ich arbeitete in den vergangenen zwei Jahren mit einem Team zusammen, dass ich in eine neue Organisationsform bringen sollte. Wir hatten viele inhaltliche Themen, viele organisatorische Themen, viele Reibungspunkte und oft lange Diskussionen. Durch den Verlauf unserer Gespräche wurde ich einige Male an einen Appell erinnert, den Friedemann Schulz von Thun und Eberhard Stahl in einer Abendvorlesung an der Universität Hamburg an das Plenum richteten: Trennschärfe und Trennfreude seien die effektivsten Werkzeuge, um Konflikte zu lösen, um „Teufelskreise“ in der Kommunikation aufzubrechen, um die Motive des Anderen zu erkunden und die eigenen Bedürfnisse offen zu legen. Ein Aufruf zur Genauigkeit, ja geradezu zur Pedanterie in der Kommunikation, um keinen Raum für Missverständnisse, Annahmen und Unterstellungen zu lassen.

Da ich grundsätzlich mit einem leichten Hang zur Erbsenzählerei ausgestattet bin, rannten die Herren in jener Vorlesung bei mir offene Türen ein. In der Arbeit in dem Team erlebte ich allerdings ganz faktisch den positiv aufklärenden Effekt von beharrlicher Trennschärfe. Wir führten eine Besprechung über ein Event, in dessen Rahmen unser Unternehmen der Öffentlichkeit große Neuigkeiten mitteilen wollte und starteten mit einem Konzept, das zwei Durchläufe vorsah: einen am Nachmittag und einen am Abend des gleichen Tages. Gäste sollten Medienvertreter, Distributionspartner, Endkunden und weitere Geschäftspartner des Unternehmens sein. Ein Mitglied in unserem Team, der PR-Leiter, trat in der Diskussion gegen die Idee der zwei Durchläufe an. Um die Idee nicht leichtfertig vom Tisch wischen zu lassen, wollte ich herausfinden welche Argumente er hatte. Waren es Machbarkeitsbedenken oder logistische Hürden? Waren es Probleme, die wir lösen konnten oder Mehrkosten, die wir hätten finanzieren können? Er führte eine Reihe von Argumenten an, die wir in der Runde besprachen und für die wir Lösungsvorschläge erarbeiteten. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Neuigkeiten in der zweiten Runde wirklich noch neu waren und sich nicht bereits nach dem ersten Durchlauf über soziale Medien verbreiteten? Was war die richtige Zeitspanne für die Reinigung und den Umbau zwischen den Durchläufen? Welche Teilnehmer kommen in den ersten, welche in den zweiten Event?

Als wir alle diese Themen, Fragen und Bedenken bearbeitet hatten, äußerte der PR-Leiter ein weiteres Gegenargument. Dass wir nicht in der Lage wären, genug Teilnehmer und Gäste zu locken, um beide Durchläufe wirklich zu füllen. Dies war ein ganz anderes Thema als jene, die er bisher vorgebracht hatte. Also entstand bei mir der Verdacht, er wäre grundsätzlich gegen das Konzept und griffe nach jedem beliebigen Argument. Als wir uns dieses neue Thema jedoch genauer ansahen, stellten wir fest, dass wir als Gruppe dieses Risiko ebenfalls sahen und dass wir nicht die Mittel hatten, um es aus eigener Kraft zu reduzieren. Wir einigten uns auf die Reduzierung auf einen Durchlauf, um unsere Neuigkeiten zu verkünden.

Mit mehr Trennschärfe und Trennfreude hätten der PR-Leiter und ich viel leichter an diesen Punkt kommen können, und dem Team die lange Sitzung erspart. Wenn der PR-Leiter sich selbst genauer gefragt hätte: was ist es wirklich, was mich an dem Konzept stört, hätte er nicht eine lange Reihe von Argumenten ins Spiel gebracht, sondern uns gleich auf des Pudels Kern geführt. Wenn ich als Moderator der Runde gleich eine Sammlung aller Argumente eingeleitet hätte und eine klare Trennung der Themen in: welche können wir lösen/beeinflussen und welche nicht, dann wären wir schon am Ziel gewesen.

Photography by Jarosław Puszczyński (CC0 License)

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7 Grundregeln Im Change

7 Grundregeln im Change

7 Grundregeln im Change

Umstrukturierung, Digitale Transformation, Standortverlegung: egal was für eine Veränderung – diese 7 Prinzipien gelten immer.

 

1. Klare Zielvorstellung 

Machen Sie sich ein wirklich genaues Bild, wo Sie mit Ihrer Organisation hin wollen. Sie werden dieses Ziel immer wieder präsentieren, diskutieren und vorleben. Schreiben sie es auf, visualisieren Sie es. Wozu: zu welchem Zweck dient die Veränderung? Für wen: wer hat das Hauptinteresse an der Veränderung, und wer soll hinterher mit dem Ergebnis zufrieden sein? Wie genau: wie sieht das Ergebnis aus, wie fühlt es sich an? Woran stellen Sie den Erfolg fest: an Kennziffern, an Terminerfüllung, an Feedback?

2. Konflikte klären 

In jedem Unternehmen schlummern Konflikte, denn Konflikte sind menschlich und normal. Egal ob offen und für alle sichtbar oder „kalter Konflikt“, der einseitig im Stillen gehegt wird. Sie müssen diese Themen klären und bearbeiten. Sonst wirken alle Ihre weiteren Maßnahmen nicht mehr zu 100%. Das kann man in Einzelgesprächen beginnen, geschulte Führungskräfte können Gesprächsmoderation anbieten und auch über die Investition in professionelle Konfliktklärungshilfe dürfen Sie nachdenken. Wenn Sie es nicht tun, wird Ihre Veränderung nicht vollständig gelingen.

3. Versuchen Sie es nicht allein

Sie sind der größte Experte in ihrem Geschäftsmodell. Ihre Mitarbeiter sind die bestmöglichen Experten in ihrem Fachbereich. Wenn Ihre Veränderung erfolgreich sein soll: sparen Sie nicht am Experten für Veränderung. Sie werden es doppelt und dreifach bezahlen. Sie werden kostbare Zeit verlieren. Die Motivation Ihrer Mitarbeiter wird stärker unter Druck kommen als nötig. Die Produktivität geht zurück, der Krankenstand steigt, die Leistungsträger gehen Ihnen von der Fahne. Besorgen Sie sich rechtzeitig Unterstützung von einem Change-Navigatoren, der Ihnen aufzeigt, wo der Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche lauert.

4. Partizipation, aber richtig

Ja, die Grundannahme im Change ist, dass Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen erreichen und in Bewegung setzen, wenn Sie sie in den Prozess mit einbeziehen. Dabei ist es aber unerlässlich, dass Sie sich im Vorfeld genau überlegen, was von Ihnen fest vorgegeben ist, und welche Bereiche durch Ihre Mitarbeiter mit zu gestalten sind. Dazwischen setzen Sie glasklare Grenzen und kommunizieren diese offen und unmissverständlich. Wenn diese Grenze unklar bleibt, kriegen Sie die Folgen davon nicht wieder in den Griff.

5. Gehen Sie mit dem Widerstand

Veränderungen bringen immer Widerstand mit sich. Widerstand macht sich unterschiedlich bemerkbar: Gegenvorschläge, Dauerdiskussionen und Koalitionsbildung sind nur einige Möglichkeiten. Gehen Sie auf den Widerstand ein, hören Sie die Bedenken an, erkennen Sie, welche Motivationen oder gar Ängste dahinterstecken. Auch wenn Sie nicht auf alle Bedenken eingehen können – alleine dass sie dafür Raum schaffen, erzeugt eine Atmosphäre der Bewegung anstatt der Blockade.

6. Führungskräfte aktiv einsetzen

Ihre Führungskräfte sollen der Motor und der Multiplikator Ihrer Veränderung sein. Sie sind es, die die Change Vision und den Action Plan an ihre Mitarbeiter herantragen und sie zur Umsetzung motivieren werden. Binden Sie sie früh ein. Machen Sie ihnen ihre Rolle in der Transformation klar und incentivieren Sie diese gegebenfalls. Lassen Sie nicht zu, dass die 2. oder 3. Ebene in Ihre Belegschaft hinein unorientiert oder unüberzeugt wirkt. Machen Sie sie zu Ihren Botschaftern für Überzeugung und Orientierung.

7. Nehmen Sie sich Zeit

Zeit ist die wichtigste Ressource im Veränderungsprozess. Fangen Sie rechtzeitig an. Definieren sie einen Zeitraum, in dem Sie und Ihre Mitarbeiter sich intensiv um den Change kümmern und gleichzeitig leistungsfähig bleiben. Alles was in Ihrem Unternehmen geschieht, basiert auf Verhaltensmustern. Auf systemischen und individuellen Mustern. Diese zu erkennen und zu transformieren geht niemals schnell oder auf Knopfdruck. Für Ihre Veränderung zu wenig Zeit zur Verfügung zu stellen, ist der sicherste Weg zum Scheitern.

Photography: psdesign1

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Chefs Mit Moral Und Anstand - Was Braucht Es Dafür Wirklich?

Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Was sind Alternativen zum kurzfristigen Erfolgsdruck als Unternehmens-Antrieb. Und warum gibt es Chefs ohne Moral und Anstand?

In meinem letzten Blog-Eintrag bin ich auf einen Artikel der Wirtschaftswoche über Fred Kiels neues Buch „Return on Character – The Real Reason Leaders and Their Companies Win“ eingegangen. Kiel ist Unternehmensberater, Coach und Autor und hat eine Studie über einen Zeitraum von 7 Jahren gestaltet. Er verglich den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, deren Führer sich an moralischen Prinzipien orientieren, und Unternehmen, die von selbstzentrierten CEOs gelenkt wurden.

Seine Ergebnisse weisen die Unternehmen unter der Leitung von „Virtuoso CEOs“ langfristig als 30% erfolgreicher aus. Auf welche Kennziffer sich die 30% beziehen, bleibt in dem Artikel unklar. Nehmen wir an, es geht um den Profit über den Zeitraum seiner Studie (7 Jahre von 2006-2013).

Betrachten wir zunächst, wem die Chefs Rechenschaft ablegen, wem gegenüber sie die Ergebnisse erbringen müssen und wer sie beruft und wieder abberuft: die Unternehmenseigentümer in Form von Einzelpersonen, von Holding-Gesellschaften, Aufsichtsräten oder von Aktionären. Diese möchten in der Regel kurzfristig Ergebnisse. Quartalsweise sollen Absätze, Umsätze, Profits und/oder Marktanteile wachsen. Bleiben diese Ergebnisse kurzfristig aus, so entsteht sofort Druck: Rechtfertigungsdruck, Handlungsdruck.

Es gibt für jeden Unternehmensführer einen klassischen Strauß an Maßnahmen, die schnelle und zählbare Ergebnisse bringen: Zusammenlegung von Bereichen, Entlassungen, Reduzierung der Qualtität des Produkts und/oder des Service, Absatzschlacht zu niedrigeren Preisen oder ein Anziehen der Konditionen. Auch geringere Innovations- oder Marketing-Ausgaben, und ein Management durch striktere Anweisungen und schärfere Kontrolle gehören dazu. Diese Maßnahmen sind schnell und leicht zu liefern. Sie lassen sich gut verkaufen („mal die Zügel anziehen“, „straffere Struktur“, „Synergien entdecken“). Und sie stehen im Einklang mit der Sozialisation in unserer Kultur in Familien und Schulen: strenger sein, konsequenter sein, Konkurrenzkampf intern und extern.

Sie gehen leider nicht einher mit den vier moralischen Prinzipien der Unternehmensführung, die Kiel bereits vor 2006 formulierte: Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit.

Es ist wie mit dem P/PK-Gleichgewicht, von dem Stephen R. Covey schreibt: P steht bei ihm für  Produktion, das sind die Ergebnisse, das Messbare, und der kurzfristige Erfolg; und PK ist die Produktionskapazität: die Wartung der Maschinen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Innovationen. PK ist das worum Sie sich kümmern müssen, wenn sie im nächsten Quartal und im nächsten Fiskaljahr weiterhin gute oder wachsende P-Ergebnisse erzielen wollen. In der Balance steckt der Schlüssel zur Erfolgsgeschichte. Covey’s Beispiel ist die Gans, die goldene Eier legt. In der Fabel schlachtet der Bauer die Gans, um schneller an mehr goldene Eier zu kommen. Mit dem Fazit, dass der Bauer nun überhaupt keine goldenen Eier mehr bekommt.

Nehmen wir mal an, ein Geschäftsführer nimmt sich vor, ein bislang selbstzentriert geführtes Unternehmen in Zukunft mit mehr Weitsicht und moralischen Prinzipien führen. Er oder sie möchte vom Fokus auf P weg hin zu einem P/PK-Gleichgewicht. Wie lange dauert es, das Unternehmen zu drehen und den langfristigen Erfolg abzuschöpfen? 1,5 Jahre? 2 Jahre oder sogar 3? Wer muss alles mitwirken, mit auf den Weg genommen werden? Die Mitarbeiter, Medien, Lieferanten, Kunden, Shareholder. Wie lange dauert es, um erfolgreich die Unternehmenskultur anzupassen? Eine pauschale Zeitspanne ist sicherlich nicht zu benennen, doch es steht fest: schnell geht das nicht. Der nächste Quartalsreport kommt schneller.

Was braucht es nun, damit der Wandel gelingen kann.

  1. Zum einen braucht es die vollumfängliche Handlungsmacht. D.h. der Unternehmensführer ist unabhängig, weil er selbst (Mehrheits-)Inhaber ist. Oder er hat den vollen Rückhalt der Inhaber und Shareholder über einen signifikanten Zeitraum hinweg (mindestens 2 Jahre – je größer das Unternehmen ist, desto länger muss diese Zeitspanne werden). Die Internet-Giganten Google und Facebook werden hier oft als Beispiel angeführt, weil die Gründer die Mehrheit der Anteile im eigenen Besitz gehalten haben und damit ihre eigene Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit sichern.
  2. Es braucht Zeit. Laut der Change Management Studie 2015 von CapGemini wird mit überwältigender Mehrheit in einer Vielzahl internationaler Unternehmen Zeit als die wichtigste Ressource im Wandel angesehen.

Sehr viele Firmen verfügen über keine dieser beiden Bedingungen. Insofern bräuchte es schon fast einen Wandel des gesamten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systems, um den Druck von den kurzfristigen Ergebnissen, den Druck auf P anstatt P/PK-Gleichgewicht zu reduzieren. Solange in unserem System immer die Steigerung der Rendite, unendliches Wachstum und kurzfristige Ergebnisse die Maxime sind, wird es voraussichtlich nichts werden mit den von Kiel geforderten Chefs mit Moral und Anstand.

Allerdings erleben wir, dass das System an vielen Stellen bereits aufgehört hat so zu funktionieren, wie wir es kennen. Insofern steht uns vielleicht der Wechsel sowieso bevor, wie Management-Vordenker, Autor und Berater Prof. Dr. Fredmund Malik schreibt. Sein Stichwort für das (immer noch) junge Jahrtausend lautet „Große Transformation 21“. Er erwartet, dass wir „…eine grundlegende Änderung von fast allem erleben, was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. In gewisser Weise wird sich sogar ändern, wer wir sind.“

Kiel, F. (2015). Return on Character – The real reason leaders and their companies win. Harvard Business Review Press: New York.

Kiel, F. (2005). Moral Intelligence. Prentice Hall: New Jersey

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

https://www.de.capgemini-consulting.com/resources/change-management-studie-2015

http://www.malik-management.com/de/grosse-transformation21

Photography: Julie Perry, Creative Commons License 0

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Chefs Mit Moral Und Anstand

Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

VW als Negativbeispiel: Berater Fred Kiel spricht mit der Wirtschaftswoche über die Charakterfrage

Der US-amerikanische Berater Fred Kiel ist in einer Studie der Frage nachgegangen welche Art von Unternehmensführern langfristig erfolgreich ist. Teilgenommen haben 121 Manager der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt sowie 100 private Unternehmensgruppen und Non-Profit-Organisationen. Das Ergebnis: Wer die vier Charaktereigenschaften Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit in sich vereint, der hat auf lange Sicht deutlich mehr Erfolg. Bis zu 30% sogar. Wobei in dem Wiwo-Artikel offen bleibt, welche Kenngröße sich um 30% steigert.

Das ist natürlich eine schöne Geschichte und genau das, was wir hören wollen. Werden Moral und Anstand in unserem Kulturkreis doch weiterhin als Tugenden gelehrt. Währenddessen uns Konzernbosse und Verbandschefs vorkommen wie Paten des organisierten Verbrechens. Globale Abgas- oder Korruptionsskandale, Winterkorn wird abgesetzt, Blatter gesperrt und die Deutsche Bank muss schon wieder von vorne anfangen, die Spitze neu zu besetzen und am Image irgend etwas zu retten. Interessant wird es an der Stelle, wo alle Berichterstattung so klingt, als wäre das ja alles auch schon lange klar gewesen.

Hier setzen ein paar interessante Effekte ein, die uns unser menschliches Gehirn vorgibt.

1. What You See Is All There Is

Wir glauben eine Story, wenn sie uns schlüssig vorkommt. Wir fragen dann nicht nach weiteren Informationen, die uns nicht vorliegen, oder überprüfen die statistische Wahrscheinlichkeit der Geschichte. Unser Gehirn kann uns rein intuitiv die Frage ausgeben: „Woher hat Fred Kiel konkret seine Informationen?“ und „Woher kommen seine Insider-Informationen aus dem VW-Konzern?“ und „Welche Erfolgskennziffer verändert sich um 30%?“. Diese Fragen produziert unser Gehirn aber nur, wenn ihm die Geschichte nicht schlüssig vorkommt. Nur wenn wir intuitiv das Gefühl haben: „Hier stimmt etwas nicht, hier will uns jemand täuschen.“ Seine Geschichte ist allerdings mit den allgemein gültigen Werten und Wünschen unseres Kulturkreises übereinstimmend. Viele von uns werden zu einer Reaktion neigen wie: „Das habe ich doch immer schon gewusst.“ Anstatt zu einem: „Das glaube ich erst, wenn ich es näher überprüft habe.“ Hätte Fred Kiel veröffentlicht, dass egozentrische Unternehmensführer langfristig erfolgreicher sind, die ihre Mitarbeiter drangsalieren und ihnen die Freiräume möglichst klein halten – so würden wir die Geschichte wohl weniger kohärent finden. Daniel Kahneman beschreibt diesen Effekt ausführlicher in „Schnelles Denken, Langsames Denken“

2. „Das haben wir doch schon vorher gewusst“

VW galt als weltweit erfolgreicher Konzern mit hohem Ansehen und hochwertigen Produkten. Nun setzt ein Vorgang ungeahnten Ausmaßes ein, ein Skandal, eine Affäre, die ein Jahr lang die Medienberichterstattung bestimmt. Die den Aktienwert des Unternehmens radikal beschädigt. Und wir lesen ganz häufig: das war ja klar. Das musst ja so kommen. Das haben wir doch immer schon geahnt/befürchtet/gewusst. Von vielen Insidern und Fachleuten, Branchenkennern und Journalisten. Haben die alle vorher ihre VW-Aktien verkauft, weil es so klar war, was da passiert? Haben sie stets darüber berichtet, dass VW nur deshalb den Angriff auf die Weltmarkt-Spitze starten konnte, weil sie ein „skrupelloser, betrügerischer und diktatorisch geführter Marionetten-Konzern“ sind? Oder konnten wir eher darüber lesen, wie strategisch weitblickend das Firmenportfolio zusammengestellt war. Wurde von Branchen-Insidern nicht eher gewürdigt, dass hier Ingenieure an der Konzernspitze stehen, die wirklich wissen, wie ein Fahrzeug gut wird, wie es sein muss? Ein altbekannter Effekt, spätestens seit Nassim Talebs „Der schwarze Schwan“. Die Manipulation und das Bekanntwerden der Manipulation waren höchst unwahrscheinliche Ereignisse. Wir können Ereignisse dieser Art nicht prognostizieren. Unser Gehirn verhindert allerdings auch, dass wir sie nachher als unvorhersehbar einstufen. Wir sind nach diesen Ereignissen immer davon überzeugt, dass wir es hätten sehen oder wissen können. Häufig glauben wir sogar, wir hätten es wissen müssen.

3. Die Verfügbarkeitskaskade

Wir lassen uns von der Medienberichterstattung sehr stark beeinflussen, denn die Medien bestimmen darüber, welche Informationen unser Gehirn schnell und leicht verfügbar hat. Die Berichterstattung zum Abgas-Skandal war so enorm breit und umfangreich und hat alle anderen Themen über einen langen Zeitraum dominiert. Wer sich nicht intensiv damit beschäftigt, verfolgt nicht, wie hoch die Folge-Kosten des Konzerns wirklich sind, wie stark die Absatzzahlen beeinflusst sind, ob sich der Aktienkurs wieder erholt. Im Gedächtnis bleibt das Getöse der Skandal-Berichterstattung, die angebliche Brandmarkung aller „Made in Germany“-Produkte und die kurzfristige Vernichtung des Aktienwerts. Daher ist es natürlich ein höchst geschickter Schachzug von Herrn Kiel, sich bei der Publikation seiner Studie auf dieses Beispiel zu berufen, weil unsere Gehirne es durch die Berichterstattung als „Mahnmal“ leicht verfügbar in Erinnerung haben. Ob hunderte anderer Firmen auch so „diktatorisch“ geführt oder strukturiert sind, fragen wir dann nicht. Ob alle anderen Automobilkonzerne jemals betrügerisch mit Grenzwerten oder anderen Kennziffern umgegangen sind, fragen wir dann nicht. Hier setzt wieder „What You See Is All There Is“ ein. Über die Verfügbarkeitskaskade können sie auch noch mehr in Kahnemans „Schnelles Denken, Langsames Denken“ erfahren

Was bedeutet das nun für uns? Können wir uns auf Fred Kiel verlassen? Müssen wir der Medienberichterstattung misstrauen? Machen sich in diesem Moment Unternehmensführer Gedanken darüber, wie sie mehr mit Anstand und Moral zu Erfolg kommen?

Zunächst einmal liegt auf der Hand: Sie dürfen dem Informationsumfang skeptisch gegenüberstehen, denn sie Ihrem alltäglichen Medienkonsum entnehmen. Und sie dürfen sich fragen, ob die Informationen, die Ihnen vorliegen ausreichen, um eine Meinung zu haben oder eine Entscheidung zu treffen.

Sie dürfen sich aber auch damit arrangieren, dass in der heutigen Zeit immer mehr Informationen existieren, als sie erhalten, behalten oder verarbeiten können. Wenn Sie wirklich ins Bild kommen wollen, was es nun mit all diesen Vorgängen bei VW auf sich hat, nehme ich an, dass Sie 4 Wochen intensiver Recherche aus einer breiten Zahl von Quellen betreiben müssten. Die Studie von Fred Kiel würden wir auch erst bewerten können, wenn wir sie intensiv durchgearbeitet hätten und im Anschluss neugierige Fragen zu seinem Vorgehen beantwortet bekommen.

Wenn sie also einen oder zwei Artikel lesen, dafür eine halbe Stunde investieren, dann können Sie in der Regel davon ausgehen, dass Sie eine gute Story präsentiert bekommen, die kohärent konstruiert ist. Behalten Sie im Hinterkopf, dass Ihr Gehirn nicht nach den Informationen fragt, die es nicht angeboten bekommt. Es nimmt, was da ist.

Und zu Unternehmensführern mit mehr Moral und Anstand? Darüber mache ich mir im nächsten Blog-Eintrag ein paar Gedanken.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York

Taleb, N. (2007).  The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable. Random House: New York

Photography by Cristian Ungureanu on MyStock.photos Creative Commons Licence

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Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches neues Jahr 2016

Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches neues Jahr 2016

Dabei müsste ich Ihnen das nicht wünschen, denn das wird es für Sie sowieso

Ein neues Jahr. Sie halten das Jahr, das hinter Ihnen liegt für ein gutes oder ein schlechtes Jahr. Vielleicht sind Sie von einem Erfolg zum anderen gejettet, vielleicht fühlt es sich für Sie an wie ein Seuchenjahr. Und was bringt nun 2016? Voraussehen können Sie das nicht. Ihre Einstellung determiniert allerdings, wie die Dinge für Sie laufen werden. Ihre Einstellung legt auch fest, wie sie das zurückliegende Jahr bewerten, und welche Impulse sie daraus ziehen.

Es hat zu keiner Zeit Methoden gegeben, mit denen der Mensch erfolgreich Prognosen erstellen konnte. Rolf Dobelli stellt den gängigen Irrglauben in Voraussagen in seinem Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ als Prognoseillusion dar und bezieht sich auf eine Studie, die in 82.361 Vorhersagen durch 284 Experten eine Eintrittsquote auf dem Niveau eines Zufallsgenerators ermittelte. Nassim Nicholas Taleb hat zu dem Thema ein ganzes Buch gefüllt: „Der schwarze Schwan“ beleuchtet, dass die wirklich großen und bewegenden Ereignisse die sind, die als extrem unwahrscheinlich eingestuft oder gar nicht erst für möglich gehalten wurden. Und schon Kaiser Wilhelm II prägte klassische Prognose-Hits wie: „Das Automobil ist eine vorübergehende Erscheinung. Ich glaube an das Pferd“. Verschwenden Sie bitte gerade jetzt zum energiegeladenen Jahresstart keine Kraft an Prognosen oder Voraussagen.

Und wenn, dann in die Voraussagen, die Sie selbst zur Wahrheit machen. Denn mit Ihrer Einstellung schaffen Sie sich Ihr Jahr 2016 in großen Teilen selbst. Sie können es Self-Fulfilling Prophecy nennen wie nach dem Pygmalion-Effekt aus den Experimenten von Robert Rosenthal und Lenore Jacobson aus den 60er Jahren. Oder Sie nennen es den „Chancenblick“ wie Hermann Scherer in seinem Buch „Glückskinder“ von 2011. oder Sie lassen das ganze Lesen weg und gehen alleine mit dem Zitat von Management-Vordenker Peter F. Drucker los und machen es: „Der beste Weg die Zukunft vorherzusagen ist, sie zu gestalten.“ Fokussieren Sie Ihre Kraft und Energie auf Ihre Ziele, auf Ihren Einflussbereich und auf Ihre Möglichkeiten. Wenn Sie mit etwas Scheitern, dann suchen Sie nach den Erkenntnissen, die Sie daraus ziehen können, stehen Sie wieder auf und fokussieren Sie sich wieder auf Ihre Ziele und Möglichkeiten. Sie werden dadurch besser, erfahrener und erfolgreicher. Wenn Sie mit etwas Erfolg haben, genießen Sie es und bauen Sie mit der Energie des Erfolges eine neues Ziel, eine neues Schloss. 2016 kann nur unter Ihren Erwartungen bleiben, wenn Sie sich von einem Scheitern entmutigen lassen, wenn Sie sich von Erfolg satt machen lassen oder wenn Sie aus Angst gar nichts anpacken. Sie selbst entscheiden über Ihre Einstellung und damit über den Erfolg im neuen Jahr! Sonst keiner.

https://de.wikipedia.org/wiki/Pygmalion-Effekt
Dobelli, R. (2011). Hanser: München
Taleb, N.N. (2007). Knaus: München
Scherer, H. (2011). Glückskinder. campus: Frankfurt a.M.
http://www.sueddeutsche.de/politik/die-bizarrsten-zitate-von-kaiser-wilhelm-ii-blut-muss-fliessen-viel-blut-1.470594-14
Foto von Patryk Dziejma/tookapic Creative Commons Licence

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Dickes Fell Oder Dickes Feedback?

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Welche Lösung liegt in meinem Einflussbereich, wenn das Verhalten meines Gegenübers mich stört?

Häufig begegne ich Menschen, die mit jemand Anderem ein Problem haben. Genauer gesagt: mit der Art oder dem Verhalten der/des Anderen. Sie fühlen sich beeinträchtigt, gestört, gereizt oder sogar provoziert, weil etwas an dem/der Anderen sich mit ihnen nicht verträgt. Die andere Person oder ihr Verhalten entspricht nicht dem eigenen Verständnis und der eigenen Erwartungshaltung. Vielleicht benehmen sie/er sich in Widerspruch zu meinen eigenen Werten oder ich empfinde sie als übergriffig in meinen persönlichen Bereich. Sie können auch ein ungelöstes Thema antriggern, das ich in mir selbst trage. Eine üppige Vielzahl an Ursachen kann dafür sorgen, dass zwei Menschen nicht nur eine unterschiedliche Wellenlänge haben, sondern dass einer sogar richtig genervt oder verärgert ist.

Viele Menschen reiben sich daran auf, verfallen in eine Serie von immer gleich verlaufenden Scharmützeln mit der anderen Person. Einige pflegen regelrecht ihren Konflikt mit dem/der anderen. Das erinnert dann an Don Camillo und Peppone oder an die eskalierenden Nachbarschaftsstreits aus der Boulevardpresse. Vielleicht greifen sie auch nach der Möglichkeit zu Vermeidungsstrategien und gehen einander aus dem Weg. Das kann im Beruf allerdings negative Auswirkungen haben, wenn bestimmte Ergebnisse von der Zusammenarbeit mit meinem „schwierigen“ Gegenüber abhängen. Oder in der Familie, in der man sich zu bestimmten Zeitpunkten eben doch wieder zusammenfindet – und dann direkt zu Feiern und Festen, wo nun wirklich keiner Störungen und Sticheleien wünscht.

Selten habe ich es gehört, dass jemand solch eine Situation für sich selbst so löst: „Der ist halt so. Das hat mit mir nichts zu tun.“ Bewusst fallen mir sogar nur zwei Menschen, die mir erzählten, wie sie diese Konstellation aufgelöst haben, indem sie sich in Bezug auf ihre „Reizfigur“ ein dickeres Fell zugelegt haben. Sie haben sich m.E. erfolgreich darauf konzentriert, was in ihrem eigenen direkten Einflussbereich liegt, um die Situation für sich selbst angenehmer zu gestalten. So konnten sie erreichen, dass sie selbst erlebten, dass der andere Mensch mit seinem Verhalten keinen negativen Affekt mehr in ihnen hervorrufen konnte.

Den meisten von uns fällt das mit dem dicken Fell schwerer. Sicherlich auch in Abhängigkeit davon, was denn die Ursache für das Störungs-Gefühl ist. Wenn mein Gegenüber in mir auf unbewusster Ebene die Erinnerung an negative Erfahrungen weckt. Wenn ihr/sein Verhalten ein ungelöstes Thema in mir selbst „anspielt“ – dann hat das Wachsen lassen eines dicken Fells geringe Aussichten auf Erfolg. Denn das negative Gefühl, das ausgelöst wird, schlummert ja bereits in mir. Da hilft mir nicht einmal ein Mammutfell oder die Fettschicht eines Wals.

Neben dem sorgfältigen Aufspüren, was denn da in einem Selbst so gereizt anspringt auf die/den Gesprächspartner/in oder Arbeitskollegin/en, gibt es eigentlich nur eine Route, die Hoffnung macht auf eine Veränderung der unangenehmen Situation: das direkte Feedback. Und wenn ich im Titel „dickes“ Feedback schreibe, meine ich damit nicht, dass Sie Ihrem Gegenüber mal so richtig die Meinung geigen sollen oder dass Sie sich mit ihm in einen zweitägigen Workshop zurückziehen müssen. Ich meine damit: machen Sie es rund! Packen sie hinein, was ein anderer Mensch braucht, um ihr Feedback annehmen und verstehen zu können:

  1. Die subjektive Perspektive. Bitte versuchen Sie nicht etwas objektiv festzustellen oder zu beschreiben: Sie nehmen die Situation oder das Verhalten ganz subjektiv wahr. Wenn das Feedback gelingen soll, drücken Sie ihre subjektive Empfindung genau so aus.
  2. Benennen Sie ganz konkret, wo Ihnen der Schuh drückt – umschreiben Sie es nicht, reden Sie nicht darum herum. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf Sie: was ist die Konsequenz aus der Situation, die Sie verändert haben möchten.
  3. Was ist Ihre Motivation dabei – geben Sie dem Gegenüber die Chance zu verstehen, was bei Ihnen oder für Sie durch sein Verhalten ausgelöst wird. Und wenn Ihr Gesprächspartner schafft, sich auf Ihr Feedback einzulassen, treffen Sie gerne eine Vereinbarung. Schaffen Sie gemeinsam mit ihm eine in der Zukunft belastbare Verabredung, die Klarheit und Zufriedenheit für beide Seiten bringt.

Wenn Sie das Feedback nicht suchen, treffen Sie keine Vereinbarung. Dann überlassen Sie es dem Zufall, ob die Situation sich für Sie verbessert. Wenn Sie das Gespräch suchen, haben Sie die Chance eine Vereinbarung zu treffen: einen Deal für die Verbesserung der Situation. Falls das nicht klappt haben Sie und Ihr Gegenüber jeder eine neue Perspektive auf das Thema gewonnen. Auch darüber kann sich die Situation zu Ihren Gunsten verändern. Wenn Sie eine Vereinbarung getroffen haben, kann es Ihnen immer noch passieren, dass Sie oder Ihr Deal-Partner vergessen, sich daran zu halten. Dann kann jeder von Ihnen ganz gelassen auf den anderen zugehen und sagen: „Wir hatten einmal etwas vereinbart. Können wir darauf zurückkommen?“ Im besten Fall treffen Sie eine Vereinbarung, beide halten sich daran, und Ihre Kooperation, Ihre gemeinsamen Ergebnisse oder eben die jeweilige Zufriedenheit verbessern sich. Das alles scheint mir sinnvoller, als die Situation so laufen zu lassen, wie sie ist.

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Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Der schwierige Zugang zur eigenen Verantwortung für die Arbeitsbeziehung unter Team-Mitspielern

Ich bin erstaunt darüber, wie oft ich diesen Ausruf in letzter Zeit hörte: Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen! Haben Sie das auch schon einmal gedacht oder gesagt oder gehört? Ich habe diesen Ausruf ausnahmslos in Situationen gehört, in denen ein Konflikt vorlag: unter Kollegen und in Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konstellationen. Unter Konflikt verstehe ich hier: eine Person hat das Verhalten des Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiters erlebt und daraus für sich negative Konsequenzen erfahren: eine Verletzung, ein Missachtung, die Nicht-Erfüllung einer Absprache oder eine unausgesprochenen Erwartung. Wenn die Person dies nicht herunterschluckt, stumm aussitzt oder sich eine stille Notiz macht, die es später zu vergelten gilt; wenn sie stattdessen ihrem Unmut Luft macht und ihre Frustration und Enttäuschung zum Ausdruck bringt ist das vor allem eins: gut. Die Situation zu thematisieren und auszusprechen lässt aufgestaute Emotionen raus. Im Gespräch bietet sich sogar die Möglichkeit der Reflektion und des Einnehmens neuer Perspektiven auf die Situation.

Allein das „wie mache ich mir Luft und wohin“ birgt den Unterschied zwischen einer effektiven Bearbeitung der Situation und einer kontraproduktiven Verpuffung. Wenn die Person auf den Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiter zugeht, und ihm schildert, wie er die Situation erlebt hat und was er sich stattdessen in der Zusammenarbeit wünscht: Dann entsteht die Chance von Entwicklung und Verbesserung in der Arbeitsbeziehung. Dann gibt es die Möglichkeit, die Sichtweise des Anderen kennen zu lernen; die Informationen beider Beteiligter zu vervollständigen; und Vereinbarungen zu treffen, auf die beide Seiten sich berufen können.

Wer allerdings den oben geschilderten Weg wählt: einem Dritten gegenüber seinen Unmut auszudrücken und dann sogar das Gespräch mit dem Anderen abzulehnen – weil es ja „nicht meine Aufgabe ist, dem anderen beizubringen,“ wie er sich zu verhalten habe – dann führt dies zu einer Verschärfung der Situation auf allen Ebenen. Und zu einer Verschärfung der Frustration bei Ihnen als Betroffenem:

  1. Sie beurteilen, was der Kollege/Mitarbeiter/Vorgesetzte Ihrer Meinung nach zu tun hat. Indirekt sprechen sie ihm damit die Kompetenz ab, dies für sich selbst zu bestimmen. Ein Treffen auf Augenhöhe ist damit schon nicht mehr möglich. Sie haben sich „über“ ihn gestellt.
  2. Der Kollege weiß nicht, dass Sie eine andere Sichtweise haben. Er erfährt nicht, dass Sie sein Verhalten als unzuträglich für das Erreichen gemeinsamer Ziele halten. Sie enthalten ihm eine Perspektive vor, die für seinen oder ihren gemeinsamen Erfolg hilfreich sein könnte.
  3. Sie nutzen Ihren direkten Einflussbereich (das offene Gespräch mit dem Anderen) nicht aus und legen die Verantwortung für die Arbeitsbeziehung zu ihm ab. Sie geben sich selbst das Gefühl von Ohnmacht.
  4. Sie klagen Ihr Leid einem Dritten, der wahrscheinlich keinen direkten Einfluss auf die Situation hat. Damit belasten Sie eine weitere Beziehung, egal ob er mit Ihnen übereinstimmt oder ob er sich fragt, warum sie Ihre Verantwortung für das Miteinander nicht übernehmen – Freude bereitet solch ein Gespräch nie.

Es kann also in keinem Falle hilfreich sein oder der Lösung näher kommen oder ein gutes Selbstgefühl bei uns erzeugen, wenn wir nicht die direkte Ansprache wählen. Was uns zu einem vielzitierten und doch unglaublich schwer umsetzbaren Motto bringt: „Ich rede mit den Kollegen – nicht über die Kollegen.“ Schaffen Sie oder ich das lückenlos und jeden Tag? Vermutlich nicht. Werden unsere Arbeitsbeziehungen, unsere Ergebnisse und unser eigenes Wohlgefühl besser, wenn wir es trotzdem jeden Tag etwas mehr versuchen? Auf jeden Fall.

Foto: CC0 License

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Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos?

Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos?

Wirtschaftswoche, Kienbaum, Capgemini: Alle haben ganz tolle „Dos & Don’ts“ parat für schnelle Veränderungen in dynamischen Märkten. Und was passt zu mir?

Veränderungen, Disruption, neue Technologien, Generation Y und Z und was kommt eigentlich danach: wieder Generation A? In den Chef-Etagen von Unternehmen und in den Berater-Buden von der internationalen Kette bis zum Ein-Mann-Betrieb: Change, Anpassungsfähigkeit, Agilität sind die Buzzword-Themen der letzten und sicher auch der nächsten Jahre. Egal ob Ihre Herausforderung die Überalterung der Gesellschaft im deutschen Markt oder das stockende Wachstum in den BRIC-Staaten ist. Sämtliche Herausforderungen des noch jungen einundzwanzigsten Jahrhunderts scheinen nicht mehr mit den Methoden des Vorangegangenen zu lösen zu sein.

Die Untermnehmensberatung Kienbaum gab im Sommer 2015 eine Studie über Change Management und Veränderungsfähigkeit heraus – die Wirtschaftswoche griff dies in einem Artikel auf (hier). Und Capgemini, eine andere globale Beratungsmarke, gibt ihre Change Management Studie bereits seit 2003 alle 3 Jahre heraus. Die Wirtschaftswoche hebt die aufsehenerregenden Selbstkundgaben der teilnehmenden Unternehmen heraus: in der Überschrift heißt es: „Unternehmen sind nicht bereit für Veränderungen“. Nur jedes sechste sehe sich in der Lage, schnell und erfolgreich auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Knappe 40% könnten laut eigener Einschätzung nicht schnell genug bei technologischen Neuerungen am Ball sein. Dem schließen sich 3 hauptsächliche Fehler und 9 Tipps zum Bessermachen an.

Mit der Anwendbarkeit ist das so eine Sache: denn was für ein Unternehmen an Veränderungen notwendig ist, und was im Veränderungsprozess zu beachten ist, ist ausgesprochen individuell. Gut gemeinte Warnungen oder Tipps sind dabei schwierig zu verallgemeinern und zu übertragen. Auch das Aufbauen von internen Change Management Kompetenzen, dass an anderer Stelle (z.B. bei Capgemini) beobachtet oder eingefordert wird, hat seine Grenzen. Als Entscheidungsträger der Veränderung bleibt in aller Regel vor allen Dingen ein Weg am Aussichtsreichsten: der einer ganz individuellen Beratung. Wie sehr Ihr Geschäftsmodell, Ihr Erfolg und Ihre Vision von Technologie oder Kundenbedürfnissen oder deren dynamischer Veränderung überhaupt beeinflusst werden; ob sie viel oder wenig Wettbewerb haben; ob global oder lokal für sie erfolgversprechend sind. Das alles müssen Sie bitte ganz individuell bewerten. Und dann leiten sich daraus auch ganz individuelle Schritte und Maßnahmen ab.

Schauen wir einmal auf die typischen Change-Fehler laut Wirtschaftswoche und Kienbaum an:

1. Alles diktieren. 

Hier wird gewarnt, keinesfalls autokratische Befehle zu erteilen, weil Sie sonst Ihr Angestellten vergraulten. Es gibt sicher viele Arbeitsbereiche heutzutage, bei denen Sie über Partizipation der Mitarbeiter bessere Ergebnisse erzielen. Sollten Sie allerdings Ihren Fertigungsprozess, ein Logistikzentrum oder einen Bereich verändern, in dem vor allem klassische Umsetzungsarbeiten erfolgen, wird sich die Gruppe der einzubeziehenden Mitarbeiter eher klein gestalten und viele autokratische Vorgaben erfolgversprechend sein.

2. Nichts entscheiden.

Weil zu viel Basisdemokratie zu Planlosigkeit oder Verwirrung führen kann. Der Widerspruch zum ersten Punkt ist nicht so groß wie Sie vielleicht auf den ersten Blick denken. Der aussichtsreichste Weg liegt dazwischen: Sie müssen identifizieren, was Ihrem Unternehmen in welchem Bereich mehr Erfolg bringt: viel Partizipation oder viele feste Vorgaben. Und dann ist das Entscheidende: die glasklare Kommunikation: Das hier steht fest – Und an der Gestaltung dieser anderen Themen können die Mitarbeiter partizipieren. Abgesehen davon stellen Sie sich bitte darauf ein, dass Ihre Angestellten im Veränderungsprozess immer durch eine Phase der Verwirrung hindurch müssen. Es geht nicht darum, Verwirrung zu verhindern. Es geht darum, dass Sie klar benannte externe und/oder interne Change Berater haben, die die Mitarbeiter gezielt durch die Phase der Verwirrung führen. Nur so kann es zu echter Erneuerung kommen.

3. Zu viel wollen.

Da steht: Wer zu schnell zu viel verändern wolle, errege Widerstand. Was so klingt, als könnten Sie Veränderungen auch gestalten und umsetzen ohne auf Widerstände und Ängste zu treffen. Was leider eine Illusion bleibt, selbst in so schnell getakteten Zeiten wie der unseren. Sie sind gut beraten, wenn Sie immer Widerstand erwarten. Und wenn Sie einschneidende Veränderungen vornehmen, dann wird es in der Tat nicht schnell gehen können. Wenn es gut werden soll, wollen Sie Ihre Mitarbeiter mitnehmen: sie sollen die Veränderung begreifen und akzeptieren können. Denn Ihre Mitarbeiter sind es schließlich, die die Veränderung umsetzen werden. Und von ihnen hängt es ab, ob die Veränderung zum Erfolg führt.

In Bezug auf die neun Tipps ist ebenfalls Vorsicht geboten. Auch wenn ich die Vorschläge selbst im Allgemeinen empfehlenswert finde und in vielen Bereichen befürworte, wie „Fehler zulassen“, „das Wissen der Mitarbeiter partizipatorisch anzapfen“ und „klar kommunizieren“ – Überprüfen Sie ganz genau, was davon zu Ihnen passt. Sowohl zu Ihren Produkten/Leistungen/Kundenbeziehungen als auch zum selbstverständlichen Miteinander in Ihrem Unternehmen. Wenn Sie eine Kette von Krankenhäusern leiten, wird ein Tipp wie „Fehler zulassen“ anders ausgelegt werden müssen als bei einem Software-Entwickler.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/kienbaum-change-studie-unternehmen-sind-nicht-bereit-fuer-veraenderungen/11936686.html?mobile=false

www.wiwo.de

www.kienbaum.de

http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Kienbaum_Change-Management-Studie_20142015.pdf

Foto by Jaxon Stevens

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