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Chefs mit Moral und Anstand

Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

Chefs mit Moral und Anstand – das klingt wie eine gute Geschichte

VW als Negativbeispiel: Berater Fred Kiel spricht mit der Wirtschaftswoche über die Charakterfrage

Der US-amerikanische Berater Fred Kiel ist in einer Studie der Frage nachgegangen welche Art von Unternehmensführern langfristig erfolgreich ist. Teilgenommen haben 121 Manager der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt sowie 100 private Unternehmensgruppen und Non-Profit-Organisationen. Das Ergebnis: Wer die vier Charaktereigenschaften Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit in sich vereint, der hat auf lange Sicht deutlich mehr Erfolg. Bis zu 30% sogar. Wobei in dem Wiwo-Artikel offen bleibt, welche Kenngröße sich um 30% steigert.

Das ist natürlich eine schöne Geschichte und genau das, was wir hören wollen. Werden Moral und Anstand in unserem Kulturkreis doch weiterhin als Tugenden gelehrt. Währenddessen uns Konzernbosse und Verbandschefs vorkommen wie Paten des organisierten Verbrechens. Globale Abgas- oder Korruptionsskandale, Winterkorn wird abgesetzt, Blatter gesperrt und die Deutsche Bank muss schon wieder von vorne anfangen, die Spitze neu zu besetzen und am Image irgend etwas zu retten. Interessant wird es an der Stelle, wo alle Berichterstattung so klingt, als wäre das ja alles auch schon lange klar gewesen.

Hier setzen ein paar interessante Effekte ein, die uns unser menschliches Gehirn vorgibt.

1. What You See Is All There Is

Wir glauben eine Story, wenn sie uns schlüssig vorkommt. Wir fragen dann nicht nach weiteren Informationen, die uns nicht vorliegen, oder überprüfen die statistische Wahrscheinlichkeit der Geschichte. Unser Gehirn kann uns rein intuitiv die Frage ausgeben: „Woher hat Fred Kiel konkret seine Informationen?“ und „Woher kommen seine Insider-Informationen aus dem VW-Konzern?“ und „Welche Erfolgskennziffer verändert sich um 30%?“. Diese Fragen produziert unser Gehirn aber nur, wenn ihm die Geschichte nicht schlüssig vorkommt. Nur wenn wir intuitiv das Gefühl haben: „Hier stimmt etwas nicht, hier will uns jemand täuschen.“ Seine Geschichte ist allerdings mit den allgemein gültigen Werten und Wünschen unseres Kulturkreises übereinstimmend. Viele von uns werden zu einer Reaktion neigen wie: „Das habe ich doch immer schon gewusst.“ Anstatt zu einem: „Das glaube ich erst, wenn ich es näher überprüft habe.“ Hätte Fred Kiel veröffentlicht, dass egozentrische Unternehmensführer langfristig erfolgreicher sind, die ihre Mitarbeiter drangsalieren und ihnen die Freiräume möglichst klein halten – so würden wir die Geschichte wohl weniger kohärent finden. Daniel Kahneman beschreibt diesen Effekt ausführlicher in „Schnelles Denken, Langsames Denken“

2. „Das haben wir doch schon vorher gewusst“

VW galt als weltweit erfolgreicher Konzern mit hohem Ansehen und hochwertigen Produkten. Nun setzt ein Vorgang ungeahnten Ausmaßes ein, ein Skandal, eine Affäre, die ein Jahr lang die Medienberichterstattung bestimmt. Die den Aktienwert des Unternehmens radikal beschädigt. Und wir lesen ganz häufig: das war ja klar. Das musst ja so kommen. Das haben wir doch immer schon geahnt/befürchtet/gewusst. Von vielen Insidern und Fachleuten, Branchenkennern und Journalisten. Haben die alle vorher ihre VW-Aktien verkauft, weil es so klar war, was da passiert? Haben sie stets darüber berichtet, dass VW nur deshalb den Angriff auf die Weltmarkt-Spitze starten konnte, weil sie ein „skrupelloser, betrügerischer und diktatorisch geführter Marionetten-Konzern“ sind? Oder konnten wir eher darüber lesen, wie strategisch weitblickend das Firmenportfolio zusammengestellt war. Wurde von Branchen-Insidern nicht eher gewürdigt, dass hier Ingenieure an der Konzernspitze stehen, die wirklich wissen, wie ein Fahrzeug gut wird, wie es sein muss? Ein altbekannter Effekt, spätestens seit Nassim Talebs „Der schwarze Schwan“. Die Manipulation und das Bekanntwerden der Manipulation waren höchst unwahrscheinliche Ereignisse. Wir können Ereignisse dieser Art nicht prognostizieren. Unser Gehirn verhindert allerdings auch, dass wir sie nachher als unvorhersehbar einstufen. Wir sind nach diesen Ereignissen immer davon überzeugt, dass wir es hätten sehen oder wissen können. Häufig glauben wir sogar, wir hätten es wissen müssen.

3. Die Verfügbarkeitskaskade

Wir lassen uns von der Medienberichterstattung sehr stark beeinflussen, denn die Medien bestimmen darüber, welche Informationen unser Gehirn schnell und leicht verfügbar hat. Die Berichterstattung zum Abgas-Skandal war so enorm breit und umfangreich und hat alle anderen Themen über einen langen Zeitraum dominiert. Wer sich nicht intensiv damit beschäftigt, verfolgt nicht, wie hoch die Folge-Kosten des Konzerns wirklich sind, wie stark die Absatzzahlen beeinflusst sind, ob sich der Aktienkurs wieder erholt. Im Gedächtnis bleibt das Getöse der Skandal-Berichterstattung, die angebliche Brandmarkung aller „Made in Germany“-Produkte und die kurzfristige Vernichtung des Aktienwerts. Daher ist es natürlich ein höchst geschickter Schachzug von Herrn Kiel, sich bei der Publikation seiner Studie auf dieses Beispiel zu berufen, weil unsere Gehirne es durch die Berichterstattung als „Mahnmal“ leicht verfügbar in Erinnerung haben. Ob hunderte anderer Firmen auch so „diktatorisch“ geführt oder strukturiert sind, fragen wir dann nicht. Ob alle anderen Automobilkonzerne jemals betrügerisch mit Grenzwerten oder anderen Kennziffern umgegangen sind, fragen wir dann nicht. Hier setzt wieder „What You See Is All There Is“ ein. Über die Verfügbarkeitskaskade können sie auch noch mehr in Kahnemans „Schnelles Denken, Langsames Denken“ erfahren

Was bedeutet das nun für uns? Können wir uns auf Fred Kiel verlassen? Müssen wir der Medienberichterstattung misstrauen? Machen sich in diesem Moment Unternehmensführer Gedanken darüber, wie sie mehr mit Anstand und Moral zu Erfolg kommen?

Zunächst einmal liegt auf der Hand: Sie dürfen dem Informationsumfang skeptisch gegenüberstehen, denn sie Ihrem alltäglichen Medienkonsum entnehmen. Und sie dürfen sich fragen, ob die Informationen, die Ihnen vorliegen ausreichen, um eine Meinung zu haben oder eine Entscheidung zu treffen.

Sie dürfen sich aber auch damit arrangieren, dass in der heutigen Zeit immer mehr Informationen existieren, als sie erhalten, behalten oder verarbeiten können. Wenn Sie wirklich ins Bild kommen wollen, was es nun mit all diesen Vorgängen bei VW auf sich hat, nehme ich an, dass Sie 4 Wochen intensiver Recherche aus einer breiten Zahl von Quellen betreiben müssten. Die Studie von Fred Kiel würden wir auch erst bewerten können, wenn wir sie intensiv durchgearbeitet hätten und im Anschluss neugierige Fragen zu seinem Vorgehen beantwortet bekommen.

Wenn sie also einen oder zwei Artikel lesen, dafür eine halbe Stunde investieren, dann können Sie in der Regel davon ausgehen, dass Sie eine gute Story präsentiert bekommen, die kohärent konstruiert ist. Behalten Sie im Hinterkopf, dass Ihr Gehirn nicht nach den Informationen fragt, die es nicht angeboten bekommt. Es nimmt, was da ist.

Und zu Unternehmensführern mit mehr Moral und Anstand? Darüber mache ich mir im nächsten Blog-Eintrag ein paar Gedanken.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York

Taleb, N. (2007).  The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable. Random House: New York

Photography by Cristian Ungureanu on MyStock.photos Creative Commons Licence

Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches neues Jahr 2016

Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches neues Jahr 2016

Dabei müsste ich Ihnen das nicht wünschen, denn das wird es für Sie sowieso

Ein neues Jahr. Sie halten das Jahr, das hinter Ihnen liegt für ein gutes oder ein schlechtes Jahr. Vielleicht sind Sie von einem Erfolg zum anderen gejettet, vielleicht fühlt es sich für Sie an wie ein Seuchenjahr. Und was bringt nun 2016? Voraussehen können Sie das nicht. Ihre Einstellung determiniert allerdings, wie die Dinge für Sie laufen werden. Ihre Einstellung legt auch fest, wie sie das zurückliegende Jahr bewerten, und welche Impulse sie daraus ziehen.

Es hat zu keiner Zeit Methoden gegeben, mit denen der Mensch erfolgreich Prognosen erstellen konnte. Rolf Dobelli stellt den gängigen Irrglauben in Voraussagen in seinem Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ als Prognoseillusion dar und bezieht sich auf eine Studie, die in 82.361 Vorhersagen durch 284 Experten eine Eintrittsquote auf dem Niveau eines Zufallsgenerators ermittelte. Nassim Nicholas Taleb hat zu dem Thema ein ganzes Buch gefüllt: „Der schwarze Schwan“ beleuchtet, dass die wirklich großen und bewegenden Ereignisse die sind, die als extrem unwahrscheinlich eingestuft oder gar nicht erst für möglich gehalten wurden. Und schon Kaiser Wilhelm II prägte klassische Prognose-Hits wie: „Das Automobil ist eine vorübergehende Erscheinung. Ich glaube an das Pferd“. Verschwenden Sie bitte gerade jetzt zum energiegeladenen Jahresstart keine Kraft an Prognosen oder Voraussagen.

Und wenn, dann in die Voraussagen, die Sie selbst zur Wahrheit machen. Denn mit Ihrer Einstellung schaffen Sie sich Ihr Jahr 2016 in großen Teilen selbst. Sie können es Self-Fulfilling Prophecy nennen wie nach dem Pygmalion-Effekt aus den Experimenten von Robert Rosenthal und Lenore Jacobson aus den 60er Jahren. Oder Sie nennen es den „Chancenblick“ wie Hermann Scherer in seinem Buch „Glückskinder“ von 2011. oder Sie lassen das ganze Lesen weg und gehen alleine mit dem Zitat von Management-Vordenker Peter F. Drucker los und machen es: „Der beste Weg die Zukunft vorherzusagen ist, sie zu gestalten.“ Fokussieren Sie Ihre Kraft und Energie auf Ihre Ziele, auf Ihren Einflussbereich und auf Ihre Möglichkeiten. Wenn Sie mit etwas Scheitern, dann suchen Sie nach den Erkenntnissen, die Sie daraus ziehen können, stehen Sie wieder auf und fokussieren Sie sich wieder auf Ihre Ziele und Möglichkeiten. Sie werden dadurch besser, erfahrener und erfolgreicher. Wenn Sie mit etwas Erfolg haben, genießen Sie es und bauen Sie mit der Energie des Erfolges eine neues Ziel, eine neues Schloss. 2016 kann nur unter Ihren Erwartungen bleiben, wenn Sie sich von einem Scheitern entmutigen lassen, wenn Sie sich von Erfolg satt machen lassen oder wenn Sie aus Angst gar nichts anpacken. Sie selbst entscheiden über Ihre Einstellung und damit über den Erfolg im neuen Jahr! Sonst keiner.

https://de.wikipedia.org/wiki/Pygmalion-Effekt
Dobelli, R. (2011). Hanser: München
Taleb, N.N. (2007). Knaus: München
Scherer, H. (2011). Glückskinder. campus: Frankfurt a.M.
http://www.sueddeutsche.de/politik/die-bizarrsten-zitate-von-kaiser-wilhelm-ii-blut-muss-fliessen-viel-blut-1.470594-14
Foto von Patryk Dziejma/tookapic Creative Commons Licence

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Welche Lösung liegt in meinem Einflussbereich, wenn das Verhalten meines Gegenübers mich stört?

Häufig begegne ich Menschen, die mit jemand Anderem ein Problem haben. Genauer gesagt: mit der Art oder dem Verhalten der/des Anderen. Sie fühlen sich beeinträchtigt, gestört, gereizt oder sogar provoziert, weil etwas an dem/der Anderen sich mit ihnen nicht verträgt. Die andere Person oder ihr Verhalten entspricht nicht dem eigenen Verständnis und der eigenen Erwartungshaltung. Vielleicht benehmen sie/er sich in Widerspruch zu meinen eigenen Werten oder ich empfinde sie als übergriffig in meinen persönlichen Bereich. Sie können auch ein ungelöstes Thema antriggern, das ich in mir selbst trage. Eine üppige Vielzahl an Ursachen kann dafür sorgen, dass zwei Menschen nicht nur eine unterschiedliche Wellenlänge haben, sondern dass einer sogar richtig genervt oder verärgert ist.

Viele Menschen reiben sich daran auf, verfallen in eine Serie von immer gleich verlaufenden Scharmützeln mit der anderen Person. Einige pflegen regelrecht ihren Konflikt mit dem/der anderen. Das erinnert dann an Don Camillo und Peppone oder an die eskalierenden Nachbarschaftsstreits aus der Boulevardpresse. Vielleicht greifen sie auch nach der Möglichkeit zu Vermeidungsstrategien und gehen einander aus dem Weg. Das kann im Beruf allerdings negative Auswirkungen haben, wenn bestimmte Ergebnisse von der Zusammenarbeit mit meinem „schwierigen“ Gegenüber abhängen. Oder in der Familie, in der man sich zu bestimmten Zeitpunkten eben doch wieder zusammenfindet – und dann direkt zu Feiern und Festen, wo nun wirklich keiner Störungen und Sticheleien wünscht.

Selten habe ich es gehört, dass jemand solch eine Situation für sich selbst so löst: „Der ist halt so. Das hat mit mir nichts zu tun.“ Bewusst fallen mir sogar nur zwei Menschen, die mir erzählten, wie sie diese Konstellation aufgelöst haben, indem sie sich in Bezug auf ihre „Reizfigur“ ein dickeres Fell zugelegt haben. Sie haben sich m.E. erfolgreich darauf konzentriert, was in ihrem eigenen direkten Einflussbereich liegt, um die Situation für sich selbst angenehmer zu gestalten. So konnten sie erreichen, dass sie selbst erlebten, dass der andere Mensch mit seinem Verhalten keinen negativen Affekt mehr in ihnen hervorrufen konnte.

Den meisten von uns fällt das mit dem dicken Fell schwerer. Sicherlich auch in Abhängigkeit davon, was denn die Ursache für das Störungs-Gefühl ist. Wenn mein Gegenüber in mir auf unbewusster Ebene die Erinnerung an negative Erfahrungen weckt. Wenn ihr/sein Verhalten ein ungelöstes Thema in mir selbst „anspielt“ – dann hat das Wachsen lassen eines dicken Fells geringe Aussichten auf Erfolg. Denn das negative Gefühl, das ausgelöst wird, schlummert ja bereits in mir. Da hilft mir nicht einmal ein Mammutfell oder die Fettschicht eines Wals.

Neben dem sorgfältigen Aufspüren, was denn da in einem Selbst so gereizt anspringt auf die/den Gesprächspartner/in oder Arbeitskollegin/en, gibt es eigentlich nur eine Route, die Hoffnung macht auf eine Veränderung der unangenehmen Situation: das direkte Feedback. Und wenn ich im Titel „dickes“ Feedback schreibe, meine ich damit nicht, dass Sie Ihrem Gegenüber mal so richtig die Meinung geigen sollen oder dass Sie sich mit ihm in einen zweitägigen Workshop zurückziehen müssen. Ich meine damit: machen Sie es rund! Packen sie hinein, was ein anderer Mensch braucht, um ihr Feedback annehmen und verstehen zu können:

  1. Die subjektive Perspektive. Bitte versuchen Sie nicht etwas objektiv festzustellen oder zu beschreiben: Sie nehmen die Situation oder das Verhalten ganz subjektiv wahr. Wenn das Feedback gelingen soll, drücken Sie ihre subjektive Empfindung genau so aus.
  2. Benennen Sie ganz konkret, wo Ihnen der Schuh drückt – umschreiben Sie es nicht, reden Sie nicht darum herum. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf Sie: was ist die Konsequenz aus der Situation, die Sie verändert haben möchten.
  3. Was ist Ihre Motivation dabei – geben Sie dem Gegenüber die Chance zu verstehen, was bei Ihnen oder für Sie durch sein Verhalten ausgelöst wird. Und wenn Ihr Gesprächspartner schafft, sich auf Ihr Feedback einzulassen, treffen Sie gerne eine Vereinbarung. Schaffen Sie gemeinsam mit ihm eine in der Zukunft belastbare Verabredung, die Klarheit und Zufriedenheit für beide Seiten bringt.

Wenn Sie das Feedback nicht suchen, treffen Sie keine Vereinbarung. Dann überlassen Sie es dem Zufall, ob die Situation sich für Sie verbessert. Wenn Sie das Gespräch suchen, haben Sie die Chance eine Vereinbarung zu treffen: einen Deal für die Verbesserung der Situation. Falls das nicht klappt haben Sie und Ihr Gegenüber jeder eine neue Perspektive auf das Thema gewonnen. Auch darüber kann sich die Situation zu Ihren Gunsten verändern. Wenn Sie eine Vereinbarung getroffen haben, kann es Ihnen immer noch passieren, dass Sie oder Ihr Deal-Partner vergessen, sich daran zu halten. Dann kann jeder von Ihnen ganz gelassen auf den anderen zugehen und sagen: „Wir hatten einmal etwas vereinbart. Können wir darauf zurückkommen?“ Im besten Fall treffen Sie eine Vereinbarung, beide halten sich daran, und Ihre Kooperation, Ihre gemeinsamen Ergebnisse oder eben die jeweilige Zufriedenheit verbessern sich. Das alles scheint mir sinnvoller, als die Situation so laufen zu lassen, wie sie ist.

Verantwortung für die Arbeitsbeziehung

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Der schwierige Zugang zur eigenen Verantwortung für die Arbeitsbeziehung unter Team-Mitspielern

Ich bin erstaunt darüber, wie oft ich diesen Ausruf in letzter Zeit hörte: Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen! Haben Sie das auch schon einmal gedacht oder gesagt oder gehört? Ich habe diesen Ausruf ausnahmslos in Situationen gehört, in denen ein Konflikt vorlag: unter Kollegen und in Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konstellationen. Unter Konflikt verstehe ich hier: eine Person hat das Verhalten des Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiters erlebt und daraus für sich negative Konsequenzen erfahren: eine Verletzung, ein Missachtung, die Nicht-Erfüllung einer Absprache oder eine unausgesprochenen Erwartung. Wenn die Person dies nicht herunterschluckt, stumm aussitzt oder sich eine stille Notiz macht, die es später zu vergelten gilt; wenn sie stattdessen ihrem Unmut Luft macht und ihre Frustration und Enttäuschung zum Ausdruck bringt ist das vor allem eins: gut. Die Situation zu thematisieren und auszusprechen lässt aufgestaute Emotionen raus. Im Gespräch bietet sich sogar die Möglichkeit der Reflektion und des Einnehmens neuer Perspektiven auf die Situation.

Allein das „wie mache ich mir Luft und wohin“ birgt den Unterschied zwischen einer effektiven Bearbeitung der Situation und einer kontraproduktiven Verpuffung. Wenn die Person auf den Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiter zugeht, und ihm schildert, wie er die Situation erlebt hat und was er sich stattdessen in der Zusammenarbeit wünscht: Dann entsteht die Chance von Entwicklung und Verbesserung in der Arbeitsbeziehung. Dann gibt es die Möglichkeit, die Sichtweise des Anderen kennen zu lernen; die Informationen beider Beteiligter zu vervollständigen; und Vereinbarungen zu treffen, auf die beide Seiten sich berufen können.

Wer allerdings den oben geschilderten Weg wählt: einem Dritten gegenüber seinen Unmut auszudrücken und dann sogar das Gespräch mit dem Anderen abzulehnen – weil es ja „nicht meine Aufgabe ist, dem anderen beizubringen,“ wie er sich zu verhalten habe – dann führt dies zu einer Verschärfung der Situation auf allen Ebenen. Und zu einer Verschärfung der Frustration bei Ihnen als Betroffenem:

  1. Sie beurteilen, was der Kollege/Mitarbeiter/Vorgesetzte Ihrer Meinung nach zu tun hat. Indirekt sprechen sie ihm damit die Kompetenz ab, dies für sich selbst zu bestimmen. Ein Treffen auf Augenhöhe ist damit schon nicht mehr möglich. Sie haben sich „über“ ihn gestellt.
  2. Der Kollege weiß nicht, dass Sie eine andere Sichtweise haben. Er erfährt nicht, dass Sie sein Verhalten als unzuträglich für das Erreichen gemeinsamer Ziele halten. Sie enthalten ihm eine Perspektive vor, die für seinen oder ihren gemeinsamen Erfolg hilfreich sein könnte.
  3. Sie nutzen Ihren direkten Einflussbereich (das offene Gespräch mit dem Anderen) nicht aus und legen die Verantwortung für die Arbeitsbeziehung zu ihm ab. Sie geben sich selbst das Gefühl von Ohnmacht.
  4. Sie klagen Ihr Leid einem Dritten, der wahrscheinlich keinen direkten Einfluss auf die Situation hat. Damit belasten Sie eine weitere Beziehung, egal ob er mit Ihnen übereinstimmt oder ob er sich fragt, warum sie Ihre Verantwortung für das Miteinander nicht übernehmen – Freude bereitet solch ein Gespräch nie.

Es kann also in keinem Falle hilfreich sein oder der Lösung näher kommen oder ein gutes Selbstgefühl bei uns erzeugen, wenn wir nicht die direkte Ansprache wählen. Was uns zu einem vielzitierten und doch unglaublich schwer umsetzbaren Motto bringt: „Ich rede mit den Kollegen – nicht über die Kollegen.“ Schaffen Sie oder ich das lückenlos und jeden Tag? Vermutlich nicht. Werden unsere Arbeitsbeziehungen, unsere Ergebnisse und unser eigenes Wohlgefühl besser, wenn wir es trotzdem jeden Tag etwas mehr versuchen? Auf jeden Fall.

Foto: CC0 License

Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos

Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos?

Wer bringt Licht ins Dickicht der Tips und No-Gos?

Wirtschaftswoche, Kienbaum, Capgemini: Alle haben ganz tolle „Dos & Don’ts“ parat für schnelle Veränderungen in dynamischen Märkten. Und was passt zu mir?

Veränderungen, Disruption, neue Technologien, Generation Y und Z und was kommt eigentlich danach: wieder Generation A? In den Chef-Etagen von Unternehmen und in den Berater-Buden von der internationalen Kette bis zum Ein-Mann-Betrieb: Change, Anpassungsfähigkeit, Agilität sind die Buzzword-Themen der letzten und sicher auch der nächsten Jahre. Egal ob Ihre Herausforderung die Überalterung der Gesellschaft im deutschen Markt oder das stockende Wachstum in den BRIC-Staaten ist. Sämtliche Herausforderungen des noch jungen einundzwanzigsten Jahrhunderts scheinen nicht mehr mit den Methoden des Vorangegangenen zu lösen zu sein.

Die Untermnehmensberatung Kienbaum gab im Sommer 2015 eine Studie über Change Management und Veränderungsfähigkeit heraus – die Wirtschaftswoche griff dies in einem Artikel auf (hier). Und Capgemini, eine andere globale Beratungsmarke, gibt ihre Change Management Studie bereits seit 2003 alle 3 Jahre heraus. Die Wirtschaftswoche hebt die aufsehenerregenden Selbstkundgaben der teilnehmenden Unternehmen heraus: in der Überschrift heißt es: „Unternehmen sind nicht bereit für Veränderungen“. Nur jedes sechste sehe sich in der Lage, schnell und erfolgreich auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Knappe 40% könnten laut eigener Einschätzung nicht schnell genug bei technologischen Neuerungen am Ball sein. Dem schließen sich 3 hauptsächliche Fehler und 9 Tipps zum Bessermachen an.

Mit der Anwendbarkeit ist das so eine Sache: denn was für ein Unternehmen an Veränderungen notwendig ist, und was im Veränderungsprozess zu beachten ist, ist ausgesprochen individuell. Gut gemeinte Warnungen oder Tipps sind dabei schwierig zu verallgemeinern und zu übertragen. Auch das Aufbauen von internen Change Management Kompetenzen, dass an anderer Stelle (z.B. bei Capgemini) beobachtet oder eingefordert wird, hat seine Grenzen. Als Entscheidungsträger der Veränderung bleibt in aller Regel vor allen Dingen ein Weg am Aussichtsreichsten: der einer ganz individuellen Beratung. Wie sehr Ihr Geschäftsmodell, Ihr Erfolg und Ihre Vision von Technologie oder Kundenbedürfnissen oder deren dynamischer Veränderung überhaupt beeinflusst werden; ob sie viel oder wenig Wettbewerb haben; ob global oder lokal für sie erfolgversprechend sind. Das alles müssen Sie bitte ganz individuell bewerten. Und dann leiten sich daraus auch ganz individuelle Schritte und Maßnahmen ab.

Schauen wir einmal auf die typischen Change-Fehler laut Wirtschaftswoche und Kienbaum an:

1. Alles diktieren. 

Hier wird gewarnt, keinesfalls autokratische Befehle zu erteilen, weil Sie sonst Ihr Angestellten vergraulten. Es gibt sicher viele Arbeitsbereiche heutzutage, bei denen Sie über Partizipation der Mitarbeiter bessere Ergebnisse erzielen. Sollten Sie allerdings Ihren Fertigungsprozess, ein Logistikzentrum oder einen Bereich verändern, in dem vor allem klassische Umsetzungsarbeiten erfolgen, wird sich die Gruppe der einzubeziehenden Mitarbeiter eher klein gestalten und viele autokratische Vorgaben erfolgversprechend sein.

2. Nichts entscheiden.

Weil zu viel Basisdemokratie zu Planlosigkeit oder Verwirrung führen kann. Der Widerspruch zum ersten Punkt ist nicht so groß wie Sie vielleicht auf den ersten Blick denken. Der aussichtsreichste Weg liegt dazwischen: Sie müssen identifizieren, was Ihrem Unternehmen in welchem Bereich mehr Erfolg bringt: viel Partizipation oder viele feste Vorgaben. Und dann ist das Entscheidende: die glasklare Kommunikation: Das hier steht fest – Und an der Gestaltung dieser anderen Themen können die Mitarbeiter partizipieren. Abgesehen davon stellen Sie sich bitte darauf ein, dass Ihre Angestellten im Veränderungsprozess immer durch eine Phase der Verwirrung hindurch müssen. Es geht nicht darum, Verwirrung zu verhindern. Es geht darum, dass Sie klar benannte externe und/oder interne Change Berater haben, die die Mitarbeiter gezielt durch die Phase der Verwirrung führen. Nur so kann es zu echter Erneuerung kommen.

3. Zu viel wollen.

Da steht: Wer zu schnell zu viel verändern wolle, errege Widerstand. Was so klingt, als könnten Sie Veränderungen auch gestalten und umsetzen ohne auf Widerstände und Ängste zu treffen. Was leider eine Illusion bleibt, selbst in so schnell getakteten Zeiten wie der unseren. Sie sind gut beraten, wenn Sie immer Widerstand erwarten. Und wenn Sie einschneidende Veränderungen vornehmen, dann wird es in der Tat nicht schnell gehen können. Wenn es gut werden soll, wollen Sie Ihre Mitarbeiter mitnehmen: sie sollen die Veränderung begreifen und akzeptieren können. Denn Ihre Mitarbeiter sind es schließlich, die die Veränderung umsetzen werden. Und von ihnen hängt es ab, ob die Veränderung zum Erfolg führt.

In Bezug auf die neun Tipps ist ebenfalls Vorsicht geboten. Auch wenn ich die Vorschläge selbst im Allgemeinen empfehlenswert finde und in vielen Bereichen befürworte, wie „Fehler zulassen“, „das Wissen der Mitarbeiter partizipatorisch anzapfen“ und „klar kommunizieren“ – Überprüfen Sie ganz genau, was davon zu Ihnen passt. Sowohl zu Ihren Produkten/Leistungen/Kundenbeziehungen als auch zum selbstverständlichen Miteinander in Ihrem Unternehmen. Wenn Sie eine Kette von Krankenhäusern leiten, wird ein Tipp wie „Fehler zulassen“ anders ausgelegt werden müssen als bei einem Software-Entwickler.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/kienbaum-change-studie-unternehmen-sind-nicht-bereit-fuer-veraenderungen/11936686.html?mobile=false

www.wiwo.de

www.kienbaum.de

http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Kienbaum_Change-Management-Studie_20142015.pdf

Foto by Jaxon Stevens

Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Guckt sich die Kultur den blinden Fleck ab?

Nationalgalerie, Kampnagel und ZKM im Tagesspiegel über ihre Erfolgsgeheimnisse. Über Mitarbeiter kein Wort

Ende Oktober wurde beim Kulturmarken Award auch der Kulturmanager des Jahres ausgezeichnet. Die Nominierten, Peter Weibel, Leiter des Zentrums für Kunst und Medientechnologie (ZKM) in Karlsruhe, Udo Kittelmann, Direktor der Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin, und Amelie Deufhard, Intendantin der Kulturfabrik Kampnagel, sprachen vor der Verleihung im Tagesspiegel über die Begrifflichkeit „Kulturmanager“, über die Herausforderungen ihrer Tätigkeiten und darüber, was den Erfolg ausmacht.

 In dem Interview sind die Mitarbeiter dieser Institutionen mit keiner Silbe erwähnt. Wenn Frau Deufhard aufzeigt, dass man „sich in jeden Gesprächspartner hineindenken können muss“, bezieht sie das auf „Senator, Kurator, Journalist oder Künstler“. Wenn Herr Weibel hervorhebt, ein Kulturmanager „müsse als Vermittler bei allen Parteien präsent sein“, dann geht es ihm um das „fragile Verhältnis zwischen Presse, Politik und Publikum“. Und so mache den Erfolg des Kulturmanagers aus, dass er „früher sieht als andere, was interessant ist“ (Weibel), und die Institution „sollte vor allem daran gemessen werden, wie kreativ sie sich verhält“ (Kittelmann). 

Dass gut ausgebildete und leidenschaftliche Mitarbeiter eine Rolle spielen, die sich im Team für eine höheres Ideal von Kultur und Kunst einsetzen anstatt besser bezahlten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen nachzugehen, kann der Leser des Artikels nicht erfahren. Dass ein Themen-Schwerpunkt auf dem KulturInvest-Kongress (der am selben Tag in Kombination mit dem Kulturmarken Award veranstaltet wurde) „Personalentwicklung im Kulturbetrieb“ heißt, erfahren wir an dieser Stelle nicht. 

Kulturbetriebe und -Institutionen grenzen sich zurecht in Zielsetzung und Anspruch von gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen ab. Es gibt einen großen Konsens darüber, dass ihr Auftrag ein anderer ist. Dass sie nun ausgerechnet im Bereich Mitarbeiter-Orientierung und Personalentwicklung althergebrachten Mustern aus dem Mittelstand folgen zu scheinen, wirkt auf mich überraschend und paradox. Meine Beobachtungen beim KulturInvest-Kongress sind nicht empirisch, doch wussten nur wenige Kongress-Teilnehmer zu berichten, dass in ihren Betrieben klare Kommunikation, gezielte Weiterentwicklung und wertschätzender Umgang an der Tagesordnung seien. In vielen Betrieben sei das Verhältnis den Mitarbeitern gegenüber noch von dem Paradigma geprägt, dass es so erfüllend sein muss, für die Kultur zu arbeiten, dass der einzelne Mitarbeiter beliebig austauschbar ist. Denn wenn Frau Meier nicht mehr will, weil sie einen anderen Umgang, eine andere Entwicklung erwartet, dann stehen für die Stelle ja schon 10 andere Schlange. 

In diesem Zusammenhang bekommt der Begriff der „Unternehmenskultur“, um den sich so manches privatwirtschaftliche Unternehmen nach Kräften bemüht, gerade durch seine Abwesenheit im Kulturbetrieb eine neue, sehr absurde Dimension.

Ich kann nur jeden Kulturbetrieb aufrufen und ermutigen, sich von der Wirtschaft auch im Personalwesen abzugrenzen: mit einer „nobleren“ Zielsetzung, mit einem höheren Anspruch. Durch die sehr unterschiedlich denkenden und fühlenden Abteilungen hindurch: technische und künstlerische Bereiche, Intendanz, Verwaltung, Verkauf. Wenn ein Unternehmen sich eine Philosophie geben und diese auch leben kann, wenn sich ein Betrieb eine lebendige und authentische Unternehmenskultur geben kann, dann doch wohl hoffentlich der Kulturbetrieb.

Ist dies ein Dolch, was ich da vor mir sehe

Ist dies ein Dolch, was ich da vor mir sehe

Wenn Unternehmen wie Yahoo oder Microsoft interne Bewertungs-Tools gegen sich selbst richten. Und dabei hätten sie so sinnvoll und zielführend sein können. 

Der Vergleich zu Macbeth mag hinken, da es sich um einen geistig Verwirrten unter Eindruck einer Halluzination eines Mordinstruments handelt. Doch das Zitat geht weiter: „…den Griff mir zugewendet?“. Und Macbeth handelt in der Überzeugung, das Richtige für seinen Erfolg zu tun. An diesen beiden Stellen findet sich die Parallele zu Konzernen, die Methoden zur Bewertung der Leistung der Mitarbeiter einsetzen. Von der Idee her sind dies Methoden, um den Unternehmenserfolg zu steigern, die Effektivität und die Effizienz zu erhöhen. In der Umsetzung verwenden einige Firmen diese Methoden jedoch so, dass sie kontraproduktiv zur Vergrößerung des Erfolgs wirken. Das bekannteste Beispiel sind Forced Rankings: im Vorfeld werden Quoten festgelegt, wie viele High Performer, Durchschnittliche und Low Performer bei der Bewertung herauskommen dürfen. Das Unternehmen setzt meines Erachtens die Methode nicht ein „mit dem Griff sich zugewendet“, sondern mit der Klinge.

Der Berater, Autor und frühere Topmanager Patrick D. Cowden hat vor kurzem in einem Artikel auf Spiegel Online aus seinen eigenen Erfahrungen mit Forced Rankings berichtet. Anlass war die Einführung dieser Methode bei Yahoo, die von den Medien der Vorstandsvorsitzenden Marissa Mayer zugeschrieben wird. Cowden beschreibt die Unternehmen, in denen er mit der Politik der Forced Rankings konfrontiert war. Er durfte seine Mitarbeiter nicht so bewerten, wie er ihre Leistung sah. Eine bestimmte Anzahl von ihnen musste er als unterdurchschnittlich leistungsstark bewerten. Auch wenn es dafür keinen Anlass gab. Diesen Mitarbeitern konnte er die Bewertung nicht nachvollziehbar machen. Ein Original-Zitat, dass er sich seinerzeit anhören durfte: „Sorry, Patrick, das geht nicht, die Noten deiner Mitarbeiter sind viel zu gut.“

Der Hintergrund dieser Methode sind in der Regel kennzahlen-getriebene wirtschaftliche Überlegungen: wenn das Unternehmen auf die Kostenbremse treten muss, hat es durch die festgelegte Quote stets eine bestimmte Menge ihrer Mitarbeiter als Low Performer kategorisiert, um sich von ihnen gerechtfertigt trennen zu können. Außerdem kann die Ausschüttungen von Gratifikationen und Boni so konstant geregelt werden. 

Aus der Sicht des Controllings und der Shareholder ein scheinbar zielorientiertes Tool. Die Situation, in der Yahoo steckt, legt solche Methoden nahe: seit 2008 gehen die Umsätze pro Jahr in Milliardenhöhe zurück. Mayers Mission ist zuerst Konsolidierung und dann Neuaufbau. Zu den Konsolidierungsmaßnahmen dürfen wir sicherlich zählen, dass Yahoo die Home Office Arbeit abgeschafft hat. Die Einführung von Forced Rankings scheint ein nächster Schritt zu sein. Mayer hat allem Anschein nach Erfolg: sie senkte (mit vielen weiteren Maßnahmen) die Kosten spektakulär und stabilisierte, ja steigerte sogar die Gewinne des Unternehmens trotz des radikalen Umsatzrückgangs. Der Aktienmarkt dankt es ihr durch steigenden Wert.  

Was sind die weiteren Konsequenzen für ein Unternehmen, das so vor geht? Es wird viele Mitarbeiter geben, die demotiviert sind. Die nicht nachvollziehen können, nach welchen Maßstäben ihre Arbeit bewertet wird. Die keinen Sinn darin finden werden, ihre volle Leistungsfähigkeit und persönliche Weiterentwicklung in dieses Unternehmen zu stecken. Und die sich aus Angst zur durchschnittlichen Mitte hin orientieren. Weniger Mitarbeiter, die sich motiviert fühlen Höchstleistungen für die Firma zu bringen, in Zeiten des Wandels  offen und kühn die Entwicklung des Unternehmens mit voranzutreiben. Führungskräfte werden kein Interesse mehr haben, die Menschen zu fördern, alles aus ihnen herauszuholen, sie besser zu machen. Es wird im Allgemeinen auch kritisiert, dass Forced Rankings dazu führt, dass Mitarbeiter anfangen, gegeneinander zu arbeiten, um an die limitierten High Performer-Noten zu kommen.

Wird Yahoo im globalen Wettbewerb der Digital-Giganten in der Zukunft mithalten können? Das kann keiner wissen. Das Paradoxon zu diesem Thema ist die fast zeitgleiche Abschaffung von Forced Rankings bei Microsoft. Jetzt könnte man leicht sagen: ja, Microsoft sieht seine Felle wegschwimmen, weil ihr Geschäftsmodell des Desktop-Betriebssystems veraltet ist und weil ihnen das mobile Internet wegläuft. Und deshalb stellen sie die Weichen auf ein zukunftsfähiges Miteinander. Anders als Yahoo hat Microsoft jedoch mit Ausnahme von 2009 in jedem Jahr seine Umsätze gesteigert, hat in jedem Jahr mehr Mitarbeiter eingestellt. Zwar ist die Umsatzrentabilität aktuell nicht auf dem Höchststand, aber dennoch klar über 20%. Eine Krise oder ein zur Veränderung motivierender Leidensdruck sieht anders aus. Und Microsofts Geschichte ist voll von aggressiven und teils illegalen Methoden – also alles andere als ein Gutmensch-Laden.

Egal, was in den spezifischen Fällen von Frau Mayer und Herrn Ballmer dazu geführt hat, und egal wohin es führt: die hauptsächliche Ressource dieser Unternehmen sind die Menschen und die Ideen und Leistungen, die diese Menschen in das Unternehmen einbringen. Aus meiner Sicht ist der größte Hebel für den Erfolg solcher Unternehmen, in diese Menschen, in ihre Leistungsfähigkeit und Entwicklung und in ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu investieren. Regelmäßiges Feedback, nachvollziehbare Bewertungsmethoden und Zielvereinbarungen, der Wille aller Beteiligten sich stets zu verbessern, gehören zur erfolgsorientierten Human Resources Arbeit unerlässlich dazu. Forced Rankings erfüllen diese Zwecke sicherlich nicht.

Quellen:

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Mario Götze „passiert so etwas nie wieder“

Darüber, wie wir Neues lernen

Der Fußball-Profi Mario Götze hat in den vergangenen Monaten außerhalb des Spielfelds mehr Schlagzeilen gemacht als darauf: er tauchte erst bei seiner Präsentation als Neuverpflichtung des FC Bayern in einem Nike T-Shirt auf, was als Provokation und Affront gegenüber dem langjährigen offiziellen FCB-Ausrüster (und -Gesellschafter) Adidas aufgefasst wurde. Und wenige Wochen später erschien er bei der seit vielen Jahren von Adidas ausgestatteten DFB-Nationalmannschaft in Nike-Strümpfen. Im ersten Fall wurde Götze vom Verein mit EUR 20.000 Geldstrafe belegt. Bei der Nationalmannschaft, bei der die Spieler nicht unter Vertrag stehen, ging es weniger drastisch zu. Interne wie öffentliche Schelte verschärften sich allerdings.

Wenn wir unbeachtet lassen, dass Götze absichtlich oder im Auftrag seines persönlichen vertraglichen Ausstatters Nike gehandelt haben könnte, ergibt dies ein Paradebeispiel dafür, wie wir Menschen lernen, vor allem wenn es um das eigene Verhalten geht: nämlich schwierig, langsam und mit heftigen Rückfällen in alte Muster. Ein einmaliger Impuls: eine neue Information, mit der ich schneller arbeiten kann; ein Lerneffekt aus einem Fehler, den ich begangen habe; eine neue Technik, mit der ich mehr Ideen generieren kann – ein einmaliger Impuls reicht nicht, damit ich anschließend nur noch diesem Impuls entsprechend handle. Jahre der Kindheit und der Jugend, Jahre im sozialen Miteinander mit anderen und Jahre im Beruf haben mein Verhalten geprägt, haben Muster geformt. Und mein Unterbewusstsein hilft mir, in dem es mich diese Muster abspulen lässt, ohne dass ich darüber nachdenken muss. 

Der Vorsatz meines Unterbewusstseins mag ein nobler sein: nämlich die Entlastung meines Bewusstseins, das sonst in jeder Sekunde 11 Millionen Sinnes-, Gefühls- und Wissensreize verarbeiten müsste: eine nicht zu bewältigende Aufgabe. Wie gut, dass das Unterbewusstsein so viel filtert und den Autopiloten abspult! Das Ergebnis ist trotzdem zwiespältig: ich kann aufgrund neuer Informationen nicht vollkommen frei wählen, ab morgen anders zu kommunizieren oder zu führen, meine Körpersprache anders zu steuern. Das führt dazu, dass viele Menschen in Seminare und Kurse laufen und dass sie hinterher trotzdem nicht viel ändern, nicht viel umsetzen. Ich kann nicht auf Knopfdruck meine Verhaltensmuster modifizieren. Keiner, oder zumindest die Wenigsten von uns können das. Aber wir können es üben, wir können es wie die Fußballer trainieren: durch Wiederholen, durch Nicht-Nachlassen. Wenn wir unser Selbstwertgefühl nicht dadurch verletzen wollen, dass wir uns etwas vornehmen und dann nicht umsetzen, dann müssen wir es sogar üben. Dann wird für uns persönlich auch aus jedem Buch und jedem Seminar ein Meilenstein der Entwicklung und Veränderung.

Wissenschaftlich ist das darin begründet, dass unser Gehirn Informationen in Form von neuronalen Netzen abspeichert: zu jeder Information wird ein Netz gesponnen aus den Sinneswahrnehmungen, den Gefühlen und den Reaktionen, die wir zu dieser Information hatten. Je häufiger das gleiche Netz aus Sinneswahrnehmungen, Gefühlen und Reaktionen angesprochen wird, desto stärker bilden sich die neuronalen Verbindungen: das Netz besteht nach häufigen Wiederholungen aus dicken Tampen und nicht mehr aus hauchdünnen Spinnenfäden. Eine neue Information als ganz fragiles Konstrukt soll nun also gegen die dicken Taue des eingefahrenen Neuronenmusters antreten. Sie werden das neue neuronale Netz erst trainieren müssen, seine Fäden zu Seilen anschwellen lassen. Und das alte Muster müssen Sie erschlaffen lassen, Sie dürfen ihm keine Impulse mehr zuführen.

Der einmalige Eklat hat für Mario Götze nicht gereicht, um entweder seine Haltung gegenüber den Geschäftspartnern zu korrigieren oder einfach beim Griff in den Kleiderschrank die Augen aufzumachen. Nun ist es spekulativ, Mario Götze keine Absicht oder eben doch Absicht zu unterstellen. Keiner wird exakt herausfinden, ob er an dem jeweiligen Morgen wirklich über sein T-Shirt oder seine Kompressionstrümpfe nachgedacht hat. Oder ob sein Nike-Betreuer ihm einen fetten Scheck zugesteckt hat. Und ob sich das überhaupt gelohnt hätte – denn im Umfang hatten die Marken „Götze“, „Adidas“ und „Nike“ ja gemeinsam den höheren Ausschlag an Abdrucken und Page Impressions, da konnte ja keiner dem anderen davon ziehen. Wobei Adidas mit seiner souveränen Haltung, das Thema nicht aufzubauschen und „seinen Partnern zu vertrauen“, positiver wegkommt als der junge Star in Nike.

Wenn Mario Götze am Ende dieser Geschichte sagt: „Eins kann ich versprechen, so etwas wird mir ganz sicher nicht mehr passieren,“ dann hat das nach dem zweiten Fauxpas schon eine höhere Wahrscheinlichkeit. Ein stärkeres neuronales Netz schafft er sich, wenn er einen Post-It an seinen Kleiderschrank macht. Den kann er nach ein paar Wochen wegschmeißen, wenn er sich daran gewöhnt hat, jeden Tag vor dem Griff nach den geliebten Nike-Artikeln zu überlegen, ob heute noch ein wichtiger Presse-Termin ansteht.

The More Things Change…

The More Things Change…

Ja, alles um uns herum ist ständig im Wandel. Einige Grundregeln bleiben trotzdem gleich.

Ich habe mich im Vorfeld der aktuellen Social Media Week #13 (http://socialmediaweek.org, 23.-27. September 2013) gefragt, ob ich ein Vortragsthema habe, das auf die SMW passt, das Selbstführung und Personalführung in einen Kontext bringt mit den Themen des Social Web. Und irgendwie lag das Thema ganz schnell auf der Hand. Denn die Debatte, die mir im Bezug auf die sozialen Netzwerke am häufigsten begegnet, lautet: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit dem Kunden. Und die Debatte, die mir am häufigsten begegnet, wenn es um die Unternehmens- und Menschenführung geht? Dreimal dürfen Sie raten: Unternehmen entwickeln kein Verständnis für den Dialog und die Interaktion mit den Mitarbeitern.

Ich bin der Meinung, dass zur Lösung der externen Kommunikation die gleichen Einsichten und Kompetenzen benötigt werden wie für die interne Lösung. Und dass ein Unternehmen, das sich im Inneren nicht klar und offen aufstellt, es nach außen auch nicht hinbekommt. Das ist dann unabhängig davon, welche innovativen, interaktiven Kommunikationskanäle sich etablieren. Es wird nur immer offensichtlicher mit der Zeit und mit der zunehmenden Transparenz, die durch neue Medien entsteht.

Nun erreichen genügend Unternehmen ausreichend gute Ergebnisse, obwohl es im Innen und im Außen große Optimierungsmöglichkeiten gibt. So dass nur wenige die Optimierung als notwendigen Bedarf einschätzen. Sie konzentrieren sich auf das Verwalten und Reagieren, anstatt ins Gestalten zu kommen. Sie versuchen ihr Business, so wie es heute existiert, zu bewahren. Sie schauen nicht auf die Chancen und Potentiale, mit denen morgen das Geschäft bestimmt werden kann. Als Beispiel können die Branchen dienen, deren Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung bedroht oder sogar ausgelöscht wurden: Fotografie, Musik, Verlage, Einzelhandel. Selbst ein Gigant wie Nokia lässt sich auf dem eigenen zukunftsträchtigen Territorium an den Rand drängen.

Ein Kommunikations-Trainer erklärte mir einmal, dass er in seiner Piloten-Ausbildung gelernt habe, gedanklich immer vor dem Flugzeug zu fliegen. Da es beim Fliegen in vielen Situationen keine ausreichenden Handlungsmöglichkeiten mehr gibt, wenn die Situation erstmal eingetreten ist, sei dieses Vorausfliegen besonders wichtig. Nur extrem selten gelingt dann noch die Rettung, wie Chesley B. Sullenbergers Notlandung auf dem Hudson River.

Für die Unternehmensführung gelten meiner Ansicht nach ähnliche Prinzipien. Ich stelle mir die Führung von Karstadt oder Anton Schlecker vor, wie sie wie wild am Steuerknüppel herum hantieren, bis die Maschine komplett zerstört und alle Insassen verloren sind. Weil sie nicht vor ihrem Unternehmen geflogen sind. Mit dem Vorausfliegen vor dem Unternehmen spreche ich zwei Themen an, die auf den ersten Blick nicht zusammenhängen: die Innovationsfähigkeit und die Menschenführung. Und doch geht eines nicht gut ohne das andere. Da das Unternehmen anders als ein Flugzeug keine Autopilot-Funktion hat, ist es zwingend notwendig, dass die gesamte Crew und die gesamte Technik des Flugzeugs/Unternehmens auch in ohne die ständige Einflussnahme des Kapitäns reibungslos funktioniert. Denn er fliegt ja vor dem Flugzeug. Das bedeutet, dass allen Mitarbeitern die Vision und das Ziel des Unternehmens ganz transparent und nachvollziehbar vermittelt wurde, und dass sie darüber im Klaren sind, was Ihr eigenverantwortlicher Anteil an der Erreichung dieses Ziels ist. Neue Visionen kann eine Unternehmensführung m.E. dann am Besten entwickeln, wenn intern offen, souverän und integer geführt wird.

Und von dem Punkt aus ist offener, souveräner und integrer Umgang mit dem Kunden (ob nun im Social Web oder in der Print-Anzeige oder im Laden) fast ein Selbstgänger. Um an diesem Punkt anzukommen, ist es für viele noch ein weiter Weg. Das war schon so, als Werbung noch Reklame hieß. Und das wird noch so sein, wenn auf der Social Media Week #37 die krassesten, mehrkanaligen, multi-involvement-provzoierenden Trends des Web 8.3 diskutiert werden. The more things change – the more they stay the same.

Verhalten mit und ohne Haltung

Verhalten mit und ohne Haltung

Wie innere Haltung, Mitarbeiter-Orientierung, Prinzipien, Peter Würtenberger und das Silicon Valley zusammengehören.

 Ich habe vor kurzem das erste Interview des Axel Springer Media Impact-Chefs Peter Würtenberger gelesen, das er der HORIZONT (Nr.24, 13.06.13) nach seinem 8-monatigem Aufenthalt in den Vereinigten Staaten gab. Er begeisterte sich darin für 5 wesentliche kulturelle Unterschiede zwischen den „Top Playern des Silicon Valley“ und deutschen Medien-Unternehmen. Neben Aspekten wie Investition in Technologie, Speed-to-Market und einer geringeren Scheu vor dem eigenen Scheitern bezeichnete er als „vielleicht wichtigsten kulturellen Punkt“ die starke Mitarbeiter-Orientierung der Firmen dort.

Dass dieser prominente Kopf der deutschen Marketing-Landschaft das Thema Mitarbeiter-Kultur so hoch hängt, freut mich enorm. Denn der Zusammenhang zwischen einer hohen Priorisierung des Miteinanders und den zählbaren Erfolgen in einem Unternehmen wird immer noch an jeder zweiten Ecke ignoriert – mit negativen Folgen für die Mitarbeiter und die Unternehmenserfolge. Wenn das Haus Springer hier Neuerungen durchführt, wird das sicher für einige Unternehmen Beispiel-Charakter entwickeln. Allerdings beantwortet das Interview nicht die Frage: hat sich bei Springer vor der Expedition ins Valley für dieses Thema keiner interessiert? Die Informationen sind keine sensationelle Ausgrabung, für die man persönlich in ein Flugzeug steigen muss. Die Erkenntnisse liegen lange vor: Fachzeitschriften, Sachbücher, Berater und Trainer beten sie seit einigen Jahren herunter.

Für mich verweist dieses Interview auf eine Lücke, die immer existiert und die jeder von uns bestmöglich schließt, wenn er erfolgreich seine Ziele erreichen möchte: die Lücke zwischen der eigenen Haltung und dem Verhalten den anderen gegenüber. Speziell für Führungskräfte ist dies ein enorm wichtiger Reflektionsprozess. Keiner kann sich Mitarbeiter-Orientierung, wertschätzende Kommunikation und Empathie wie bei einem schnellen Kostümwechsel überwerfen. Als bloßes Tool funktionieren sie nicht. Sie wirken nur, wenn ich sie aufrichtig meine. Wenn ich dabei meinen eigenen Prinzipien folge, die ich verinnerlicht habe. Z.B. den Grundsatz, andere so zu behandeln, wie ich selbst behandelt werden möchte. Oder die Überzeugung, erst den anderen zu verstehen, bevor ich verstanden werde. Sehr schön aufgezeichnet hat die Beziehung zwischen Prinzipien und persönlichem Erfolg Stephen Covey (1932-2012) in „The 7 Habits of Highly Effective People“.

Und deswegen ist es so wichtig, das Peter Würtenberger eine so lange und intensive Zeit im Valley verbracht hat: er war nun live vor Ort, hat gesehen, erlebt und gefühlt, welchen Spirit, welche Produktivität und welche Geschwindigkeit die Unternehmenskulturen dort ermöglichen. Hätte er in seinem Unternehmensbereich vorher versucht eine solche Kultur zu implementieren, weil Berater es ihm vorgeschlagen oder der Personalvorstand ihn dazu gedrängt hätten – es hätte voraussichtlich so lange nicht Früchte getragen, bis er als Führer dieses Bereichs selbst daran geglaubt hätte. Bis er selbst die innere Haltung angenommen hätte, auf diesem Wege erfolgreich zu sein.

Und neben der Lücke zwischen der inneren Haltung und dem äußeren Verhalten führt dieses Beispiel zu einem weiteren „Naturgesetz“ der persönlichen Weiterentwicklung und der Personalentwicklung: wenn Sie etwas ändern wollen, dann bedarf es der intensiven Beschäftigung, des Investierens von Zeit und Kraft und des hartnäckigen Dranbleibens. In 8 Tagen Kalifornien hätten seine Erkenntnisse Herrn Würtenberger nicht so durchdrungen wie in 8 Monaten. Was Sie sich also auch vornehmen, ich empfehle Ihnen: meinen Sie es aufrichtig! Und bleiben Sie dran!

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