Erwarte Differenzen und begrüße sie

Wie wir das beste daraus machen können, dass wir alle unterschiedlich sind

Wir sind alle Individuen. Wir sind alle unterschiedlich. Abgesehen davon, dass wir das spätestens seit „Das Leben des Brian“ gelernt haben, ist es sowieso irgendwie klar. Interessanterweise fehlt uns im Arbeits- wie Privatleben dennoch manchmal ein hilfreicher Umgang mit dieser Tatsache. Wir erleben, dass wir verdutzt sind, uns vor den Kopf gestoßen fühlen, wir finden uns in Konflikten wieder, wir beobachten Grabenkämpfe und Schlammschlachten – obwohl wir wissen, dass es diese Unterschiedlichkeit zwischen uns gibt. Und wir wissen auch, dass dies so bleibt. Alles Wünschen, Streiten und gegeneinander Durchsetzen verändert das nicht.

Wir treffen auf unterschiedliche Persönlichkeiten

Woher kommen diese Unterschiede? Wir treffen auf unterschiedliche Persönlichkeiten: Introvertierte und Extravertierte, Ordnungsliebhabende und Freigeister, menschenorientierte und sachorientierte, Solidarische und Einzelkämpfer*innen. Jede/r von uns verfügt über seine eigene Wahrnehmung davon, was wir mehr anstreben und was wir vermeiden möchten; davon, was richtig und was falsch ist. Wir haben jeder von uns eine eigene innere Landkarte von der Welt, der Menschheit, dem Leben (und dem ganzen Rest).

Wenn wir auf andere treffen, können wir Ähnlichkeiten in bestimmten Punkten entdecken. Doch wir treffen niemals jemanden, die/der exakt so auf die Welt schaut, wie wir selbst.

Die Normalität ist: wenn ich auf jemand anderen treffe, sieht sie/er die Welt immer anders als ich. Manche nur ein bisschen – andere sehr sehr unterschiedlich.

Was wir uns allerdings oft (unbewusst) erhoffen, sind Treffen mit anderen Menschen, die die Welt so sehen wie wir selbst. Und das besonders gerne bei der Arbeit: im Team oder in den Besprechungen mit anderen Teams. Doch das gibt es gar nicht: die anderen sehen das zu klärende Thema immer – mehr oder weniger – unterschiedlich.

Viele von uns haben dann die Idealvorstellung: die Themen ganz im Konsens zu sehen, zu entscheiden und zu bearbeiten – ohne viel Mühe. Aufgrund unserer Unterschiedlichkeit ist das meistens nicht der Fall. Konsens mit allen Beteiligten zu erreichen, kostet Zeit und ist anstrengend. Bei einer anderen Meinung stöhnen wir innerlich laut auf und lassen den Kopf hängen – oder gehen in einen Kampfmodus, um unsere Sicht durchzusetzen.

Die Wahrheit beginnt zu zweit

Probleme zu lösen, auf neue Ideen zu kommen, Herausforderungen zu meistern – das gelingt meistens im Zusammenspiel mit jemand anderem. Kreativität und Synergie entstehen in den Momenten, wo zwei (oder mehrere) Wahrnehmungen sich begegnen, sich gegenseitig ergänzen Dadurch erweitert das Paar oder das Team seinen gemeinsamen Horizont. Den gemeinsamen Horizont auf verschiedenen Ebenen: Einsichten in Probleme oder Kundenbedürfnisse, Lösungsmöglichkeiten, Leistungsfähigkeit. Ohne das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Sichtweisen wäre es überhaupt nicht möglich, dass zwei oder mehr Menschen mehr erreichen „als die Summe ihrer Teile“.

Auch wenn wir herausragende Einzelleistungen betrachten – ob in Forschung, Leistungssport oder ähnlichem: dann steckt dahinter in den meisten Fällen ein professionelles Team, dass ergänzt, unterstützt, multipliziert und auch als Korrektiv fungiert.

Rechne mit Unterschieden und heiße sie willkommen

Also wäre das logische Verhalten für uns in der Zusammenarbeit: gehe grundsätzlich von den Unterschieden aus; erkenne das Positive darin; und stelle Dich darauf ein, damit umzugehen. Damit machen wir uns das Leben selbst einfacher und kommen schneller mit anderen zu gemeinsamen Ergebnissen.

Wie kannst Du nun gut damit umgehen: die ersten Schritte sind immer Transparenz und Verständnis. Ich habe vor kurzem wieder einige Retrospektiven moderiert, in denen Beteiligte sich gegensätzlich scheinende Entscheidungen gewünscht haben. Dadurch dass die Team-Mitglieder die Möglichkeit bekamen, ihr jeweiliges Ziel zu schildern und welchen Nutzen sie damit erreichen wurden, war schnell klar, um welchen Spagat es geht. Und es gab ein Verständnis dafür, welcher Zweck für das Team jeweils beabsichtigt war. Durch diese Transparenz konnten die Team-Mitglieder ganz konkret an einer Lösung arbeiten, die beide Absichten so gut wie möglich abdeckte: eine echte Gewinn-Gewinn-Absprache.

Mach also transparent, was Deine Ziele sind und welchen Nutzen sie verfolgen. Denn es besteht eine automatische Chance, dass sie nicht deckungsgleich mit denen Deiner Gesprächspartner sind. Dann könnt Ihr Euch darauf konzentrieren, wo der Kompromiss oder der kleinste gemeinsame Nenner liegt – oder eben die Win-Win-Lösung auf die Ihr mit einer einzelnen Perspektive gar nicht erst gekommen wärt.

Was ist denn nun mit Reibung erzeugt Wärme?

Diese Aussage stimmt mit meiner Beobachtung überein: die Unterschiede sind sowie da, also können wir sie akzeptieren, transparent machen und daraus unsere Lösungs- und Leistungsfähigkeit schöpfen. Das Zitat wird allerdings auch in sehr wettbewerbsorientierten Umfeldern benutzt, wo Kollegen oder Teams in interne Konkurrenz treten. Sozusagen als Begründung für ein nicht kooperatives Klima und teilweise sogar als Ausrede dafür, dass Führungsebenen nicht mehr Energie aufwenden, um kooperative Rahmenbedingungen zu schaffen.

Das ist mit diesem Artikel nicht gemeint. Es geht darum, dass Ihr Reibungsverluste minimieren könnt. Ihr könnt mit Eurer eigenen Ressource besser umgehen, wenn Ihr die Unterschiedlichkeit akzeptiert und von vornherein nutzt – damit Ihr nicht Energie in Reibereien verliert.

Sag Ja!

Dazu greife ich gerne auf eine bekannte Regel aus dem Impro-Theater zurück, die ich über Kollegen kennen gelernt habe: Sag Ja. Im Impro-Theater bedeutet das, alles anzunehmen, was die Mitspieler und das Publikum Dir als Stichwort zurufen. Es bedeutet, dass Du dazu innerlich Ja sagst und dann genau damit weiter spielst. Und solange uns Kolleg/innen nicht angreifen oder unsere Werte verletzen, ist das für uns in der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Persönlichkeiten genau so hilfreich. Ja, Du bist eben gar nicht so wie ich. Und damit arbeiten wir jetzt.

Foto von Anusha Barwa auf unsplash.com.

Trennschärfe und Trennfreude

Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Ich arbeitete in den vergangenen zwei Jahren mit einem Team zusammen, dass ich in eine neue Organisationsform bringen sollte. Wir hatten viele inhaltliche Themen, viele organisatorische Themen, viele Reibungspunkte und oft lange Diskussionen. Durch den Verlauf unserer Gespräche wurde ich einige Male an einen Appell erinnert, den Friedemann Schulz von Thun und Eberhard Stahl in einer Abendvorlesung an der Universität Hamburg an das Plenum richteten: Trennschärfe und Trennfreude seien die effektivsten Werkzeuge, um Konflikte zu lösen, um „Teufelskreise“ in der Kommunikation aufzubrechen, um die Motive des Anderen zu erkunden und die eigenen Bedürfnisse offen zu legen. Ein Aufruf zur Genauigkeit, ja geradezu zur Pedanterie in der Kommunikation, um keinen Raum für Missverständnisse, Annahmen und Unterstellungen zu lassen.

Da ich grundsätzlich mit einem leichten Hang zur Erbsenzählerei ausgestattet bin, rannten die Herren in jener Vorlesung bei mir offene Türen ein. In der Arbeit in dem Team erlebte ich allerdings ganz faktisch den positiv aufklärenden Effekt von beharrlicher Trennschärfe. Wir führten eine Besprechung über ein Event, in dessen Rahmen unser Unternehmen der Öffentlichkeit große Neuigkeiten mitteilen wollte und starteten mit einem Konzept, das zwei Durchläufe vorsah: einen am Nachmittag und einen am Abend des gleichen Tages. Gäste sollten Medienvertreter, Distributionspartner, Endkunden und weitere Geschäftspartner des Unternehmens sein. Ein Mitglied in unserem Team, der PR-Leiter, trat in der Diskussion gegen die Idee der zwei Durchläufe an. Um die Idee nicht leichtfertig vom Tisch wischen zu lassen, wollte ich herausfinden welche Argumente er hatte. Waren es Machbarkeitsbedenken oder logistische Hürden? Waren es Probleme, die wir lösen konnten oder Mehrkosten, die wir hätten finanzieren können? Er führte eine Reihe von Argumenten an, die wir in der Runde besprachen und für die wir Lösungsvorschläge erarbeiteten. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Neuigkeiten in der zweiten Runde wirklich noch neu waren und sich nicht bereits nach dem ersten Durchlauf über soziale Medien verbreiteten? Was war die richtige Zeitspanne für die Reinigung und den Umbau zwischen den Durchläufen? Welche Teilnehmer kommen in den ersten, welche in den zweiten Event?

Als wir alle diese Themen, Fragen und Bedenken bearbeitet hatten, äußerte der PR-Leiter ein weiteres Gegenargument. Dass wir nicht in der Lage wären, genug Teilnehmer und Gäste zu locken, um beide Durchläufe wirklich zu füllen. Dies war ein ganz anderes Thema als jene, die er bisher vorgebracht hatte. Also entstand bei mir der Verdacht, er wäre grundsätzlich gegen das Konzept und griffe nach jedem beliebigen Argument. Als wir uns dieses neue Thema jedoch genauer ansahen, stellten wir fest, dass wir als Gruppe dieses Risiko ebenfalls sahen und dass wir nicht die Mittel hatten, um es aus eigener Kraft zu reduzieren. Wir einigten uns auf die Reduzierung auf einen Durchlauf, um unsere Neuigkeiten zu verkünden.

Mit mehr Trennschärfe und Trennfreude hätten der PR-Leiter und ich viel leichter an diesen Punkt kommen können, und dem Team die lange Sitzung erspart. Wenn der PR-Leiter sich selbst genauer gefragt hätte: was ist es wirklich, was mich an dem Konzept stört, hätte er nicht eine lange Reihe von Argumenten ins Spiel gebracht, sondern uns gleich auf des Pudels Kern geführt. Wenn ich als Moderator der Runde gleich eine Sammlung aller Argumente eingeleitet hätte und eine klare Trennung der Themen in: welche können wir lösen/beeinflussen und welche nicht, dann wären wir schon am Ziel gewesen.

Photography by Jarosław Puszczyński (CC0 License)

Dickes Fell oder dickes Feedback?

Welche Lösung liegt in meinem Einflussbereich, wenn das Verhalten meines Gegenübers mich stört?

Häufig begegne ich Menschen, die mit jemand Anderem ein Problem haben. Genauer gesagt: mit der Art oder dem Verhalten der/des Anderen. Sie fühlen sich beeinträchtigt, gestört, gereizt oder sogar provoziert, weil etwas an dem/der Anderen sich mit ihnen nicht verträgt. Die andere Person oder ihr Verhalten entspricht nicht dem eigenen Verständnis und der eigenen Erwartungshaltung. Vielleicht benehmen sie/er sich in Widerspruch zu meinen eigenen Werten oder ich empfinde sie als übergriffig in meinen persönlichen Bereich. Sie können auch ein ungelöstes Thema antriggern, das ich in mir selbst trage. Eine üppige Vielzahl an Ursachen kann dafür sorgen, dass zwei Menschen nicht nur eine unterschiedliche Wellenlänge haben, sondern dass einer sogar richtig genervt oder verärgert ist.

Viele Menschen reiben sich daran auf, verfallen in eine Serie von immer gleich verlaufenden Scharmützeln mit der anderen Person. Einige pflegen regelrecht ihren Konflikt mit dem/der anderen. Das erinnert dann an Don Camillo und Peppone oder an die eskalierenden Nachbarschaftsstreits aus der Boulevardpresse. Vielleicht greifen sie auch nach der Möglichkeit zu Vermeidungsstrategien und gehen einander aus dem Weg. Das kann im Beruf allerdings negative Auswirkungen haben, wenn bestimmte Ergebnisse von der Zusammenarbeit mit meinem „schwierigen“ Gegenüber abhängen. Oder in der Familie, in der man sich zu bestimmten Zeitpunkten eben doch wieder zusammenfindet – und dann direkt zu Feiern und Festen, wo nun wirklich keiner Störungen und Sticheleien wünscht.

Selten habe ich es gehört, dass jemand solch eine Situation für sich selbst so löst: „Der ist halt so. Das hat mit mir nichts zu tun.“ Bewusst fallen mir sogar nur zwei Menschen, die mir erzählten, wie sie diese Konstellation aufgelöst haben, indem sie sich in Bezug auf ihre „Reizfigur“ ein dickeres Fell zugelegt haben. Sie haben sich m.E. erfolgreich darauf konzentriert, was in ihrem eigenen direkten Einflussbereich liegt, um die Situation für sich selbst angenehmer zu gestalten. So konnten sie erreichen, dass sie selbst erlebten, dass der andere Mensch mit seinem Verhalten keinen negativen Affekt mehr in ihnen hervorrufen konnte.

Den meisten von uns fällt das mit dem dicken Fell schwerer. Sicherlich auch in Abhängigkeit davon, was denn die Ursache für das Störungs-Gefühl ist. Wenn mein Gegenüber in mir auf unbewusster Ebene die Erinnerung an negative Erfahrungen weckt. Wenn ihr/sein Verhalten ein ungelöstes Thema in mir selbst „anspielt“ – dann hat das Wachsen lassen eines dicken Fells geringe Aussichten auf Erfolg. Denn das negative Gefühl, das ausgelöst wird, schlummert ja bereits in mir. Da hilft mir nicht einmal ein Mammutfell oder die Fettschicht eines Wals.

Neben dem sorgfältigen Aufspüren, was denn da in einem Selbst so gereizt anspringt auf die/den Gesprächspartner/in oder Arbeitskollegin/en, gibt es eigentlich nur eine Route, die Hoffnung macht auf eine Veränderung der unangenehmen Situation: das direkte Feedback. Und wenn ich im Titel „dickes“ Feedback schreibe, meine ich damit nicht, dass Sie Ihrem Gegenüber mal so richtig die Meinung geigen sollen oder dass Sie sich mit ihm in einen zweitägigen Workshop zurückziehen müssen. Ich meine damit: machen Sie es rund! Packen sie hinein, was ein anderer Mensch braucht, um ihr Feedback annehmen und verstehen zu können:

1. Die subjektive Perspektive. Bitte versuchen Sie nicht etwas objektiv festzustellen oder zu beschreiben: Sie nehmen die Situation oder das Verhalten ganz subjektiv wahr. Wenn das Feedback gelingen soll, drücken Sie ihre subjektive Empfindung genau so aus.
2. Benennen Sie ganz konkret, wo Ihnen der Schuh drückt – umschreiben Sie es nicht, reden Sie nicht darum herum. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf Sie: was ist die Konsequenz aus der Situation, die Sie verändert haben möchten.
3. Was ist Ihre Motivation dabei – geben Sie dem Gegenüber die Chance zu verstehen, was bei Ihnen oder für Sie durch sein Verhalten ausgelöst wird. Und wenn Ihr Gesprächspartner schafft, sich auf Ihr Feedback einzulassen, treffen Sie gerne eine Vereinbarung. Schaffen Sie gemeinsam mit ihm eine in der Zukunft belastbare Verabredung, die Klarheit und Zufriedenheit für beide Seiten bringt.

Wenn Sie das Feedback nicht suchen, treffen Sie keine Vereinbarung. Dann überlassen Sie es dem Zufall, ob die Situation sich für Sie verbessert. Wenn Sie das Gespräch suchen, haben Sie die Chance eine Vereinbarung zu treffen: einen Deal für die Verbesserung der Situation. Falls das nicht klappt haben Sie und Ihr Gegenüber jeder eine neue Perspektive auf das Thema gewonnen. Auch darüber kann sich die Situation zu Ihren Gunsten verändern. Wenn Sie eine Vereinbarung getroffen haben, kann es Ihnen immer noch passieren, dass Sie oder Ihr Deal-Partner vergessen, sich daran zu halten. Dann kann jeder von Ihnen ganz gelassen auf den anderen zugehen und sagen: „Wir hatten einmal etwas vereinbart. Können wir darauf zurückkommen?“ Im besten Fall treffen Sie eine Vereinbarung, beide halten sich daran, und Ihre Kooperation, Ihre gemeinsamen Ergebnisse oder eben die jeweilige Zufriedenheit verbessern sich. Das alles scheint mir sinnvoller, als die Situation so laufen zu lassen, wie sie ist.

Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen!

Der schwierige Zugang zur eigenen Verantwortung für die Arbeitsbeziehung unter Team-Mitspielern

Ich bin erstaunt darüber, wie oft ich diesen Ausruf in letzter Zeit hörte: Es ist doch nicht meine Aufgabe, den Kollegen zu erziehen! Haben Sie das auch schon einmal gedacht oder gesagt oder gehört? Ich habe diesen Ausruf ausnahmslos in Situationen gehört, in denen ein Konflikt vorlag: unter Kollegen und in Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konstellationen. Unter Konflikt verstehe ich hier: eine Person hat das Verhalten des Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiters erlebt und daraus für sich negative Konsequenzen erfahren: eine Verletzung, ein Missachtung, die Nicht-Erfüllung einer Absprache oder eine unausgesprochenen Erwartung. Wenn die Person dies nicht herunterschluckt, stumm aussitzt oder sich eine stille Notiz macht, die es später zu vergelten gilt; wenn sie stattdessen ihrem Unmut Luft macht und ihre Frustration und Enttäuschung zum Ausdruck bringt ist das vor allem eins: gut. Die Situation zu thematisieren und auszusprechen lässt aufgestaute Emotionen raus. Im Gespräch bietet sich sogar die Möglichkeit der Reflektion und des Einnehmens neuer Perspektiven auf die Situation.

Allein das „wie mache ich mir Luft und wohin“ birgt den Unterschied zwischen einer effektiven Bearbeitung der Situation und einer kontraproduktiven Verpuffung. Wenn die Person auf den Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeiter zugeht, und ihm schildert, wie er die Situation erlebt hat und was er sich stattdessen in der Zusammenarbeit wünscht: Dann entsteht die Chance von Entwicklung und Verbesserung in der Arbeitsbeziehung. Dann gibt es die Möglichkeit, die Sichtweise des Anderen kennen zu lernen; die Informationen beider Beteiligter zu vervollständigen; und Vereinbarungen zu treffen, auf die beide Seiten sich berufen können.

Wer allerdings den oben geschilderten Weg wählt: einem Dritten gegenüber seinen Unmut auszudrücken und dann sogar das Gespräch mit dem Anderen abzulehnen – weil es ja „nicht meine Aufgabe ist, dem anderen beizubringen,“ wie er sich zu verhalten habe – dann führt dies zu einer Verschärfung der Situation auf allen Ebenen. Und zu einer Verschärfung der Frustration bei Ihnen als Betroffenem:

1. Sie beurteilen, was der Kollege/Mitarbeiter/Vorgesetzte Ihrer Meinung nach zu tun hat. Indirekt sprechen sie ihm damit die Kompetenz ab, dies für sich selbst zu bestimmen. Ein Treffen auf Augenhöhe ist damit schon nicht mehr möglich. Sie haben sich „über“ ihn gestellt.
2. Der Kollege weiß nicht, dass Sie eine andere Sichtweise haben. Er erfährt nicht, dass Sie sein Verhalten als unzuträglich für das Erreichen gemeinsamer Ziele halten. Sie enthalten ihm eine Perspektive vor, die für seinen oder ihren gemeinsamen Erfolg hilfreich sein könnte.
3. Sie nutzen Ihren direkten Einflussbereich (das offene Gespräch mit dem Anderen) nicht aus und legen die Verantwortung für die Arbeitsbeziehung zu ihm ab. Sie geben sich selbst das Gefühl von Ohnmacht.
4. Sie klagen Ihr Leid einem Dritten, der wahrscheinlich keinen direkten Einfluss auf die Situation hat. Damit belasten Sie eine weitere Beziehung, egal ob er mit Ihnen übereinstimmt oder ob er sich fragt, warum sie Ihre Verantwortung für das Miteinander nicht übernehmen – Freude bereitet solch ein Gespräch nie.

Es kann also in keinem Falle hilfreich sein oder der Lösung näher kommen oder ein gutes Selbstgefühl bei uns erzeugen, wenn wir nicht die direkte Ansprache wählen. Was uns zu einem vielzitierten und doch unglaublich schwer umsetzbaren Motto bringt: „Ich rede mit den Kollegen – nicht über die Kollegen.“ Schaffen Sie oder ich das lückenlos und jeden Tag? Vermutlich nicht. Werden unsere Arbeitsbeziehungen, unsere Ergebnisse und unser eigenes Wohlgefühl besser, wenn wir es trotzdem jeden Tag etwas mehr versuchen? Auf jeden Fall.

Foto: CC0 License

Matching the Maps

Wie man mehr versteht und besser verstanden wird, wenn man sich um die inneren Landkarten anderer bemüht.

Letztes Jahr in einer Vorlesungsreihe des Schulz von Thun Instituts wurde ich mit dem Appell konfrontiert: „Erwarte Differenzen und begrüße sie, denn die Wahrheit beginnt zu zweit“. Obwohl das inzwischen einer meiner Lieblingssätze ist, bedeutet er eine Haltung, die ich selten instinktiv einnehme und die auch nicht immer zu meiner Verfügung steht. Woran ich arbeiten möchte, denn es ist eine tolle Formel, wann auch immer man (mindestens) zu zweit in eine Kommunikation/Zusammenarbeit/Partnerschaft eintritt.

Unter dem Titel „Die Wahrheit beginnt zu zweit“ gibt es auch einen Ratgeber von Michael Lukas Moeller,  der sich auf Paare konzentriert. Aber die Formel kann viel universeller auf alle Zweier- und Mehrfach-Konstellationen angewandt werden: Eltern/Kind, Führungskraft/Mitarbeiter, Projektleiter/Team-Mitglied, Kollegen, Verwandte und Freunde. Sie basiert darauf, dass jeder seine Umgebung ganz individuell wahrnimmt. Dass alle Farben, Temperaturen, Räumlichkeiten, Gerüche, Berührungen und Klänge durch unsere Sinnesorgane und Nervensysteme bei jedem von uns ganz individuell verarbeitet und empfunden werden. Und teilweise sehr unterschiedlich. Die eine objektive Wahrheit scheint es nicht zu geben: wie war es denn wirklich? Was wurde wirklich in der Besprechung gesagt? Wie lange haben wir wirklich dafür gebraucht?

Häufig reden wir dann davon, dass wir uns jetzt mal auf Objektivität besinnen müssen, dass wir eine Sache neutral beurteilen wollen, dass wir die Fakten in einem Protokoll festhalten wollen. Geht gar nicht. Keiner von uns kann das. Auch wenn zu zweit die Wahrheit beginnt, so wird sie dennoch nicht erreicht. Ein dritter oder vierter Kollege würde das Protokoll noch anders formulieren, hat diese oder jene Priorisierung doch noch anders verstanden. Obwohl wir alle dabei waren, erwachsene Menschen, Profis, der gleichen Sprache mächtig. Aber immerhin: wenn wir zu zweit anfangen, gleichen wir unsere Wahrnehmung ab. Wenn wir Differenzen erwarten und wenn wir sie zulassen, dann lassen wir zusätzliche Impulse und Wahrnehmungen unserer Umgebung zu, die uns selbst nicht zur Verfügung standen: wir kommen der Objektivität ein bisschen näher.

In der Kommunikationspsychologie ist die Metapher für die individuelle Wahrnehmung die innere Landkarte. Und wir sprechen davon, dass die Landkarte nicht das Gebiet ist. Sie bildet Aspekte eines Areals ab: die Aspekte, die man selbst herausgefiltert hat. Die unser Unterbewusstsein aus Millionen von Reizen, die minütlich auf uns einströmen, als relevant heraussortiert und auf unsere Karte gezeichnet hat. 

Stephen Covey (1932-2012) schilderte in „The 7 Habits of Highly Effective People“ den Weg, seine innere Landkarte mit den Landkarten anderer abzugleichen als einen der Wege persönlich effektiver und erfolgreicher zu werden. Besser zu verstehen und dann auch besser verstanden zu werden. Für mich klingt es bei ihm manchmal, als könne man dadurch etwas wie Objektivität erreichen. Ich glaube, dass das nicht geht. Und ich habe mittlerweile auch den Eindruck, dass wir nicht nach Objektivät streben müssen. Da die Subjektivität allgegenwärtig um uns herum absolut ist, und weil wir sie auch als Kraft und als Chance nutzen können. Gleichzeitig finde ich Coveys Appell, die eigene Landkarte immer weiteren Abgleichen mit anderen zu unterziehen richtig und förderlich für die eigene Entwicklung und für die eigenen Fähigkeiten.

Unterm Strich ist es wie in „The Matrix“, wenn Morpheus die rote und die blaue Kapsel anbietet. Eigentlich liegen alle Menschen inaktiv in Flüssigkeit und dienen den Maschinen als Energiequelle. Die Wahrheiten dieser Menschen sind manipulierte Illusionen. Neo wählt die rote Kapsel, er will aus der Illusion ausbrechen, aufwachen, die Wahrheit sehen. Diese rote Kapsel gibt es für uns so nicht. Aber ich kann Sie nur alle bitten: geben Sie sich nicht mit der blauen zufrieden. Mit ausschließlich Ihrer eigenen Illusion beziehungsweise mit ihrer eigenen Wahrnehmung. Erwarten Sie Differenzen und begrüßen Sie sie. Wenn nicht die Wahrheit, so beginnt doch zumindest die bessere Landkarte zu zweit.