Hinterfragen Sie Ihre Anreiz- und Bewertungssysteme! Fördern Sie Einzelleistungen oder Kollaboration?

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 3: Hinterfragen Sie Ihre Anreizsysteme!

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute #3: Hinterfragen Sie Anreiz- und Bewertungssysteme!

3. Hinterfragen Sie Ihre Anreiz- und Bewertungssysteme!

Was für eine Art von Verhalten Ihrer Mitarbeiter wird durch die bestehenden Regelungen in Ihrem Unternehmen begünstigt? Fördern Sie Einzelleistungen oder Kollaboration? Wird Innovation belohnt oder das Bewahren des Status Quo? Zahlt sich Dienst nach Vorschrift genau so aus wie überdurchschnittliches Engagement? Egal ob Boni, Privilegien, Feedback-Routinen oder Sozialleistungen: Prüfen Sie, welches gewünschte und vor allem welches hinderliche Verhalten dadurch motiviert wird.

Wenn Sie für Ihre Zukunft ungünstige Verhaltensweisen incentivieren, prüfen Sie Alternativen.  Wenn z.B. in Zukunft mehr Kollaboration notwendig ist, trennen Sie sich von der Honorierung von Einzelleistungen und würdigen Ergebnisse im Team-Verbund. Wenn eine bessere Kosteneffizienz Ihr Ziel ist, beenden Sie die Belohnung von Umsatzzielen und honorieren  Sie stattdessen den wirtschaftlichen Einsatz von Kosten/Mitteln. Wenn Ihr Vertrieb langfristig intakte Kundenbeziehungen über den Quick Win stellen soll, reduzieren Sie den variablen Anteil und erhöhen das Fixum für die Account Manager.

Von einer Gewinnbeteiligung für jeden bis zu andersartigen „Entlohnungen“ wie z.B. Anerkennung, Reichweite, Entwicklung, Gestaltungsspielraum oder flexible Arbeitsbedingungen, steht Ihnen eine große Palette zur Verfügung. Fragen Sie sich auch, ob Gleichbehandlung für alle in Ihrem Unternehmen das richtige Motivationsprinzip ist oder ob Sie die Mitarbeiter besser erreichen, wenn Sie individuell angemessene Anreize schaffen.

Achten Sie unbedingt auf die Objektivierung von Kriterien! Es klingt zwar schön und modern, dass der Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts seine Arbeit nur selbst bewerten kann, weil die Führungskraft dies im Detail nicht mehr erfasst. Doch wir Menschen bewerten unsere eigene Arbeit meistens besser als objektiv angemessen, überschätzen uns und reden auch Projekte schön, die kein Erfolg sind. Das sind normale psychologische Effekte, denen jeder von uns unterliegt. Auch wenn Sie Anreizsysteme abschaffen oder durch Alternativen ersetzen: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Methoden oder Systeme nutzen, um ihre eigene Sicht zu objektivieren. Z.B. durch gemeinsame Team-Beurteilungen oder software-basierte Auswertungen.

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Changile: Wieviel Agilität darf es denn sein?

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 2: Wieviel Agilität darf es denn sein?

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute die #2.

2. Wieviel Agilität darf es denn sein?

Checken Sie Ihre Geschäftsprozesse: welche sind planbar, welche sind komplex? Welche laufen regelmäßig ab, welche führen immer wieder zu anderen Ereignissen? Über welche haben Sie viel Wissen, in welchen liegt noch viel Unbekanntes vor Ihnen? Es gibt in der aktuellen Zeit keine Allheilmittel mehr. Neue Denkarten und Methodiken wie Agilität oder Effecutation sind nicht pauschal anwendbar. Doch in komplexen und ungewissen Situationen bringen sie Ihnen Vorteile gegenüber traditionellen Vorgehensweisen.

Selbstorganisierte Teams sind nicht die Antwort auf jede Situation in der Arbeitswelt. In planbaren und regelmäßigen Arbeitsumfeldern wird es weiterhin um Effizienzsteigerung gehen: also Rationalisierung und Automatisierung. D.h. auch weiterhin Anweisung und Umsetzung. Die autonomeren Arbeitsformen sind überlegen, wenn Umfelder zu unregelmäßigen und überraschenden Situationen führen. Und wenn der entscheidende Wettbewerbsvorteil die Schnelligkeit und Qualität der Lösung sind. Nur in diesen Prozessen sind Sie mit selbstorganisierten Netzwerken erfolgreicher als mit klaren Weisungs- und Ablaufketten.

Sie können allerdings davon ausgehen, dass planbare Regelaufgaben in Zukunft automatisiert werden, also von Software oder von Robotern ausgeführt werden. Richten Sie Ihr Recruitung und Ihre PE auf diese Zukunftserwartung hin aus und berücksichtigen Sie die Persönlichkeitstypen, die sie für selbstorganisierte oder agile Arbeit benötigen. Wägen Sie stärker ab, in welchen Rollen die Persönlichkeit eines Mitarbeiters schwerer wiegt als sein Fachwissen. In selbstorganisierten Teams und Netzwerken werden Eigenverantwortung und Selbstführung ein viel größere Rolle spielen. Hire for Attitude and Train for Skills wird vor allem für dezentrale Arbeit von Bedeutung sein.

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Lassen Sie sich von dem Hype um Generation Y und Z nicht verrückt machen!

Changile: 5 Punkte für 2017 – Nr. 1: Generation Y/Z

Changile: Agil in die Zukunft

5 Punkte, auf die Sie in 2017 Ihre Aufmerksamkeit lenken sollten, wenn Ihre Aufstellung zu Selbstorganisation, Fehlerkultur und Agilität nicht so versanden soll, wie die persönlichen Neujahrs-Vorsätze vieler Menschen. Heute die #1.

 1. Lassen Sie sich von dem Hype um Generation Y und Z nicht verrückt machen!

Generationenwechsel hat es schon immer gegeben. „Die Jugend heute […] hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und diskutiert, wo sie arbeiten sollte. […] Sie widerspricht den Eltern und tyrannisiert die Lehrer,“ soll Sokrates bereits um 400 v.Chr. beklagt haben. Junge Menschen an eine Einstellung zur Arbeit heranzuführen war immer schon Aufgabe von Unternehmen: in Lehren, Ausbildungen, Trainee-Programmen etc.

Auch bei vergangenen Generationen hat es keinem Unternehmen geholfen, die Menschen über einen Kamm zu scheren. Es gab schon immer Vorsichtige und Mutige nebeneinander. Eigenbrötler und Teamplayer, Kreative und Analytiker, Regelbefolger und Rebellen. Das bleibt auch so: wir Menschen sind Individuen – unabhängig vom Jahrgang. Sicher verschieben sich von Generation zu Generation die Verhältnisse. Junge Menschen sind heute von der Gesellschaft und den Geschehnissen ihrer Zeit geprägt. Und es gibt neue oder veränderte Werte, die eine Mehrheit von Menschen einer Generation teilt. Doch Mitarbeiter, die Sie nach einer Generationen-Blaupause behandeln, werden sich nicht von Ihnen ernst genommen fühlen. In der Arbeitswelt zahlt es sich immer noch am Meisten aus, wenn Sie auf die Menschen individuell eingehen.

Nutzen Sie die Gelegenheit des angeblichen Generationenwechsels, um sich zu fragen: welche Persönlichkeiten und Typen brauchen wir im Unternehmen? Und welche Bedingungen können wir schaffen, damit diese produktiv sein können? Eine Segmentierung nach Typen/Anspruchsgruppen ist für Sie zielführender als Altersgruppen. Cluster können z.B. in diese Richtungen gehen: „die unternehmerisch Denkenden“, „die über Beteiligung Motivierten“, „die mit überdurchschnittlichem Engagement“ und „die klassische Arbeitnehmer-Haltung“ (siehe Studien Gallup, Wunderer/Bruch). Beachten Sie dies gerade auch im Veränderungsprozess, um zu verstehen, wer im Unternehmen gedanklich wo steht. Welche Mitarbeiter bewegen sich von selbst – und welche benötigen noch Argumente oder Unterstützung, um mitzugehen. Unabhängig davon, ob jemand Ende Zwanzig oder 50+ ist.

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Lieber unter Mordverdacht - Kommunikation

Lieber unter Mordverdacht

Lieber unter Mordverdacht

In der Kommunikation zwischen zusammen arbeitenden Menschen ist weniger fast niemals mehr.

Ruth Cohn* hat einst in Bezug auf die Kommunikation zwischen Menschen gesagt: „Zu wenig geben ist Diebstahl, zu viel geben ist Mord.“ Wenn ich mir die ausufernden und ziellosen Meetings in Unternehmen ansehe und die E-Mailflut, die jeden Tag tausende von uns überrollt, dann klingt dieses Zitat sehr plausibel und passend auf unseren heutigen Arbeitsalltag.

Wenn ich mir ansehe, wie häufig Menschen im Arbeitsalltag mit Enttäuschungen, unklaren Zielen, Konflikten, unbekannten Erwartungshaltungen zu tun haben, dann entsteht ein anderer Eindruck: dass die Menschen nicht genug miteinander reden. Dass sie es noch nicht schaffen, durch den Ausdruck eigener Meinung und Haltung, für Klarheit zu sorgen. Deshalb trete ich regelmäßig dafür ein, das Unausgesprochene heraus zu holen. Gedanken, Erwartungen und auch Gefühle offen auszusprechen führt zu Klarheit.

Bitte nicht über Gefühle sprechen, wir sind hier bei der Arbeit.

Über Gefühle reden wir am Arbeitsplatz am Liebsten gar nicht erst. Doch sie sind da. Eigene Ideen und Meinungen sind da, auch wenn keiner sie ausspricht. Und sie wirken auf das ein, was wir tun. Darum stehe ich viel lieber unter einem „Mordverdacht“ zu viel gegeben zu haben. Und ermutige alle dazu, mit denen ich arbeite. Das Risiko, zu wenig zu geben, ist oft um ein Vielfaches höher. Denn es führt zu weniger Klarheit, Hidden Agendas, Unzufriedenheit und Cliquenbildung.

Das gilt auch und ganz besonders in Veränderungsprozessen, wenn ein große Menge Menschen sich wie von Zauberhand in eine andere Richtung bewegen sollen. Wenn Sie dann lieber Dieb als Mörder sind, vergrößert und erschwert sich die Aufgabe massiv.

Was denn jetzt – zuviel oder zuwenig Kommunikation?

„Wenn ich eh schon den ganzen Tag in Meetings sitze und dazwischen meine 150 Mails checke, dann wollen Sie auch noch, dass ich noch mehr mit den Leuten spreche?“ Ein Rat zu „einfach noch mehr“ hat wahrscheinlich noch nie ein Problem gelöst. Stellen Sie und Ihre Kollegen sich regelmäßig die Frage, ob Sie genug über die richtigen Dinge reden?

Wenn ein Unternehmen ein Problem mit zu vielen E-Mails hat, etablieren Sie Regeln dafür. Wenn Ihre Sachmeetings ausufern, vergeben Sie feste Redezeiten oder führen die Meetings im Stehen aus. Verzichten Sie nicht auf wirklich offene Gespräche, die in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team für Klarheit sorgen. Das sind Gespräche über Erwartungshaltungen, nicht fundierte Annahmen, über das Miteinander umgehen. Und ja, über Gefühle.

Wie hat Frau Cohn das genau gemeint?

Umgemünzt auf Kommunikation haben andere ihr ursprüngliches Zitat. Ruth Cohn hat es konkret auf das Loben von Kindern im Lern- und Lehrprozess bezogen. Sie hat auch beschrieben, das ungünstige Verhaltensweisen eines Kindes leichter umgewöhnt werden können, wenn das Kind zu viel gelobt wurde. Und das zu wenig Lob einen nachhaltigeren negativen Effekt hat. Insofern auch hier: stellen Sie mich gerne unter Mordverdacht. Doch ein Dieb zu sein, ist hier die „schlechtere Rolle“.

* Ruth Cohn (1912-2010) war eine wegweisende deutsche Psycho-Analytikerin und Begründerin der themenzentrierten Interaktion (TZI), die in den USA, der Schweiz und Deutschland gelebt und praktiziert hat.

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Funktioniert Zusammenarbeit mit nicht selbstmotivierten Menschen?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Es geht nur selbst-motiviert. Seriously?

Kann ich denn nun – als Führungskraft oder anders – Einfluss auf die Motivation anderer nehmen oder nicht?

Wer von Euch hat diese Sätze schon gelesen oder gehört? „Menschen kann man nicht motivieren.“ „Menschen sind von Natur aus motiviert.“ „Man kann sie nur demotivieren.“

Ich finde, es gibt zu diesem Thema deutlich mehr Grauzonen, als nur das schwarze und das weiße Ende der Skala (das ist ja bei den meisten Themen so). Natürlich wünschen wir uns alle selbst-motivierte Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter. Und wir haben auch alle zum Glück schon tolle Menschen dieser Art erlebt. Die wissen, was sie wollen, sie denken mit, handeln pro-aktiv und bringen Teams, Unternehmen und die Kunden voran. Und jeder von uns hat sicherlich auch schon in der Situation gesteckt, dass wir selbst voller Tatendrang und Motivation dennoch nicht unsere Leistung eingebracht haben, weil wir uns von den Umständen haben demotivieren lassen: der Chef stellt unsinnige Anforderungen, der Kunde will zum vierten Mal alles anders haben, die Kollegen ziehen nicht mit.

Ich behaupte: es gibt eben auch viele Menschen, die kennen ihre eigene Motivation nicht so genau, wissen nicht, was sie wirklich antreibt. Ihr Handeln ist dann bestimmt von den Annahmen und Denkmustern, die sie aus dem Elternhaus, aus der Schule und anderen früheren Stationen übernommen haben. Das sind sogar die meisten von uns. Im Grunde kann sich davon keiner ausnehmen, denn unser Gehirn funktioniert über diese Muster. Und dann kann ich als Vorgesetzter oder als Kollege oder als Berater auch positiv auf die Motivation meines Gesprächspartners einwirken. In dem ich helfe, die wirklichen Bedürfnisse und Motivatoren zu reflektieren und freizulegen. Und dann kann ich – vor allem als Führungskraft – Rahmenbedingungen schaffen, die positiv mit diesen Motiven zusammen spielen. Das ist für mich viel mehr als das Vermeiden von Demotivation.

Ich habe in diesem Jahr mehrmals mit Führungskräften gesprochen, die genau das nicht mehr als ihren Aufgabenbereich sehen: Persönlichkeitsentwicklung mit ihren Mitarbeitern zu betreiben, in die Rollen eines Mentors oder Coaches zu schlüpfen. Das wird meines Erachtens in der neuen Arbeitswelt eine elementare Aufgabe von Führung: die Mitarbeiter an die agile, dezentrale und selbstorganisierte Vorgehensweise heranzuführen. Denn die meisten Menschen sind in den vergangenen Jahrzehnten aus ihren Organisationen das genaue Gegenteil gewohnt. Und auch für die Millennials gibt es hohen Entwicklungsbedarf: sie sind vielleicht mehr auf das Sinnhafte und Flexible aus. Sie sind als Neuankömmlinge in der Arbeitswelt allerdings noch nicht an das disziplinierte Verfolgen von Zielen und Leistungsprinzipien gewöhnt. Gerade in selbstorganisierter Arbeit sind das elementare Faktoren.

Ich beschäftige mich seit einigen Wochen mit intrinsify.me, die sich selbst als das führende Netzwerk für die neue Arbeitswelt beschreiben. Im Zentrum stehen dort Wege zu selbstbestimmter und sinngetriebener Arbeit. Die Sätze über Motivation am Anfang meines Blog-Eintrags sind von ihrer Website. Auch wenn ich diese differenzierter sehe: Ich empfehle die Auseinandersetzung mit diesen New-Work-Themen jedem, der in der Verantwortung steht, Organisationen zu führen und/oder zu entwickeln. Denn die zunehmende Komplexität von Arbeit, von Technologien und von Kundenverhalten erfordert dringend flexiblere und effektivere Organisationsformen als die, die wir aus dem 20. Jahrhundert kennen.

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Sieben Risiken in der Veränderung in Unternehmen

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

7 Risiken in der Veränderung in Unternehmen

Wie Sie Change Management einsetzen, um nicht an diesen sieben Hürden zu scheitern.

1. Unterschätzen Sie nicht die Zeit

„Der Laden darf nicht still stehen“; „Wir brauchen eine schnelle Umsetzung“; „Die Deadline/der Umzug/unsere Präsentation auf der Messe ist in 3 Monaten“. Die Bedürfnisse und Motivationen von Unternehmensentscheidern, Veränderungen schnell vollziehen zu wollen, sind zahlreich und nachvollziehbar. Dabei bleibt die Tatsache: Ihr Change-Prozess ist nur erfolgreich, wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen die Veränderung verstehen und akzeptieren und wenn sie im Anschluss wissen, was sie nun anders machen sollen als zuvor. Das geht nicht mit der Brechstange. Außerdem: bewahren Sie sich die Flexibilität, Ihren Zeitplan anzupassen. Denn je größer Ihre Veränderung ist, desto wichtiger ist es, dass Sie iterativ vorgehen. Das bedeutet, dass Sie Ihren Plan immer den abgeschlossenen Schritten und Zwischenergebnissen anpassen.

2. Setzen Sie Change nicht „nebenbei“ um

Wenn Sie während des Veränderungsprozesses weiterhin die Kraft und allen Fokus auf die Operative legen und dies von Führungskräften und Mitarbeitern einfordern, dann verkommt die Veränderung zur Nebensache. Wenn Führungs- und Fachkräfte per Zielvereinbarung weiterhin auf Kosten- oder Gewinnziele des laufenden Geschäfts incentiviert werden und die Erreichung der Change-Ziele nicht belohnt wird, dann können Sie nicht erwarten, dass die Veränderung gelingt. Setzen Sie das Thema oben auf die Agenda. Wenn die Veränderung für Ihr Unternehmen nicht notwendig ist, lassen Sie sie sein. Wenn Sie notwendig ist, tun Sie alles für eine hohe Priorisierung. Incentivieren Sie das Erreichen von Veränderungszielen. Sie haben große Hemmkräfte vor und gegen sich: Der Erfolg Ihrer Veränderung hängt davon ab, ob Sie es schaffen ausreichend Ressourcen zu bündeln, um diese zu überwinden!

3. Vernachlässigen Sie nicht die „Agenten“ des Change

Um Ihre Veränderung zum Erfolg zu bringen, wollen Sie sehr viele Menschen bewegen. Ein paar Geschäftsführer und ein bis zwei Berater reichen dafür nicht aus. Alle Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, die Veränderung zu befürworten, zu verkörpern und als Ansprechpartner im Dialog mit den Mitarbeitern aktiv zu werden. Achten Sie genau darauf, dass die Führungskräfte dafür die Veränderung verstanden und akzeptiert haben. Wenn nicht – arbeiten Sie daran! In Ihrer Mitarbeiterschaft wird es weitere Persönlichkeiten geben, die offen und neugierig sind und auch veränderungsfähig. Identifizieren Sie sie, binden Sie sie ein, machen Sie sie zu Botschaftern und Treibern Ihrer Veränderungsziele.

4. Scheuen Sie sich nicht vor Innovation

Viele Veränderungen sind getrieben von Handlungsdruck: die Kosten müssen runter, die Effizienz rauf. In solch einer Situation fällt es leicht Investitionen zu streichen. Doch gerade jetzt sind Innovationen notwendig: wenn Ihr Geschäftsmodell an Grenzen stößt, ist es höchste Eisenbahn, dass Sie nach weiteren Chancen suchen oder sie erschaffen. Welche Möglichkeiten können Sie noch aus Ihren Ressourcen und Ihrer Expertise generieren? Lassen Sie nicht zu, dass ein anderes Unternehmen in Ihrem Territorium mit seinen Innovationen eindringt und sie verdrängt. Zum Glück gibt es viele Veränderungsprojekte, die mit Wachstum zu tun haben. Nutzen Sie dann die positive Dynamik um zusätzliche Chancen und Ideen zu generieren. Sie werden Sie benötigen, wenn der Boom abflacht.

5. Seien Sie nicht zufrieden!

Das ist ein zweischneidiges Schwert: natürlich ist es essentiell, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen Anerkennung erhalten. Dass die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt und ihre Erfolge gefeiert werden. Ein Arbeitsklima ohne gut gepflegtes Selbstbewusstsein verspricht keine hohe Produktivität. Dennoch ist Unzufriedenheit und ein gewisser „Hunger“ der Treiber Ihres Erfolgs. Zufriedenheit verleitet dazu weiter zu machen wie bisher: notwendige Veränderungen werden nicht angegangen sondern ausgesessen; Chancen werden nicht gesehen und nicht genutzt. Ihr Change-Prozess kommt nicht in der neuen Zukunft an.

6. Starten Sie nicht ohne eine Vision

Der unvergessene Altbundeskanzler Helmut Schmidt hat seine Empfehlung mit dem Arzt noch zu Lebzeiten widerrufen, und das ist gut so. Wenn Sie kein leuchtendes und erstrebenswertes Bild davon haben, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussieht – dann wird es auch kein anderer entwicklen. Dann haben Ihre Führungs- und Fachkräfte keine Richtung. Dann fehlt für sie auch der Sinn in der Veränderung. Für den Change-Prozess gilt wie für all Ihre Unternehmensprozesse: Von Ihrer Vision leiten sich Ihre Ziele ab. Um die Ziele zu erreichen entwickeln Sie eine Strategie. Aus der Strategie entwickeln Sie Ihre Maßnahmen. Ohne Vision funktioniert nichts davon richtig.

7. Unterschätzen Sie Ängste & Widerstände nicht

Alle Menschen sind immer noch genetisch darauf programmiert, Veränderungen vorsichtig-skeptisch zu untersuchen, und abzulehnen, was ihnen nicht geheuer ist. Das wird auch Ihren Mitarbeitern so ergehen. Die Gründe sind zahlreich: Angst davor, im veränderten Umfeld nicht mehr leistungsfähig zu sein; Angst vor Status- oder Machtverlust; Angst um den Arbeitsplatz; der Verlust von Gewohntem, Vertrautem und lieb gewonnen. Das alles erzeugt Widerstände. Und: Ihre Mitarbeiter sagen Ihnen das nicht. Sie mögen sich nicht mal darüber bewusst sein. Aber diese Widerstände machen sich in vielen unterschiedlichen Verhaltensweisen bemerkbar, die Ihren Change-Prozess gefährden. Nur wenn Sie sie antizipieren, erkennen und adressieren können, kann Ihr Veränderungsvorhaben von Erfolg gekrönt werden.

Und lesen Sie auch diesen Artikel: Change is neither good nor bad.

Foto: splitshire.com (CC0)

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Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere.

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Wie das Hirn uns vor anstrengendem Denken beschützt. Und wie wir zuhören, um zu antworten anstatt zu verstehen.

Achten Sie mal einen ganzen Tag lang darauf, was die Menschen Ihnen antworten. Im beruflichen oder im privaten Umfeld. Oder auch beim Einkaufen. Überprüfen Sie, ob die Antwort, die sie erhalten, wirklich Ihre Frage beantwortet.

„Vielen Dank für diese Frage. Ich beantworte eine andere,“ ist eigentlich eine komödiantische Übertreibung auf Politiker. Sie kennen das: in Interviews beten unsere Politiker ihre Standpunkte herunter, anstatt auf die Fragen des Journalisten einzugehen. Doch auch im Alltag gehen wir selbst oft nicht darauf ein, was der andere fragt. Und noch viel weniger darauf, was der andere mit seiner Frage erreichen möchte. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

1. Unser Gehirn vermeidet rational-analytische Lösungsarbeit

Dieser Grund ist uns selbst nicht bewusst: unser Gehirn ersetzt Fragen, wenn sie zu schwierig oder komplex sind durch einfachere Fragen. Das Gehirn ist darauf programmiert, mit dem effizientesten Energie-Aufwand dafür zu sorgen, dass es uns gut geht. Emotional und physisch strebt das Gehirn Sicherheit, Ernährung und Wohlbefinden an. Fragen, auf die wir keine schnellen intuitiven Antworten geben können, müssen wir verstehen. Ihre Bestandteile müssen analysiert werden, die Antwort oder Lösung will Schritt für Schritt erarbeitet werden. Das kostet uns Energie. Rationale Prozesse haben einen erhöhten Energieverbrauch und sind deshalb „ein besonderes Werkzeug“ des Gehirns und stellen einen Zustand dar, „der tunlichst zu vermeiden und nur im Notfall einzusetzen ist“ (Gerhard Roth). Also geben wir eine Antwort auf eine leichtere Frage. Schnell, intuitiv und selbstverständlich.

2. Wir wollen lieber verstanden werden als zu verstehen

Beobachten Sie Ihre eigenen Gespräche oder die von anderen: sehr häufig sind wir nicht darauf aus, den anderen zu verstehen. Wir hören zu, um dann auch etwas zu sagen, um dann von uns selbst zu sprechen, um von unserem Gegenüber verstanden zu werden. Die assoziativen und intuitiven Prozesse in Ihrem Gehirn schlagen laufend vor: was kann ich zu dem Thema sagen, welche Fragen habe ich dazu. Es fällt uns viel schwerer und erfordert viel Übung, den anderen erst einmal ganz verstehen zu wollen. Zu berücksichtigen: warum stellt er oder sie mir diese Frage, was sind die Beweggründe und welche Antwort kann ich geben, um der anderen Person stimmig bei ihrem Problem zu helfen?

3. Einige Antworten mögen wir nicht aussprechen

Dass viele Menschen nicht „Nein“ sagen möchten, weil sie das negative Feedback darauf scheuen, kennen Sie. Auch „Ich weiß das nicht“ und „Das kann ich nicht“ sind zum Beispiel Antworten, die die meisten von uns vermeiden. Dafür gab es früher schlechte Schulnoten oder abwertendes Feedback von Eltern oder Gleichaltrigen. Also mögen wir das auch im erwachsenen oder im professionellen Kontext nicht antworten. Kann aber blöd aussehen, wenn ich versuche auf eine Frage eine Antwort zu konstruieren. Die soll kompetent wirken – aber ich habe keine Ahnung vom Thema. Sich hier Zeit und Informationen zu verschaffen macht dann mehr Sinn. Oder auf einen echten Experten zu dem Thema zu verweisen. Da haben wir alle mehr davon.

4. Bewusste Fragetechnik

Es kann natürlich auch sein, dass Sie einfach nicht antworten wollen. Wie der Politiker im Interview. Oder wenn Sie sich in einem Gespräch befinden, bei dem Ihr Gesprächspartner selbst eine Lösung zu finden hat. Zum Beispiel in einer klassischen Situation unter Kollegen oder auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die andere Person versucht vielleicht von Ihnen ihre Problemlösung erledigen zu lassen. Dann ist das bewusste Auslassen einer konkreten Antwort Ihre Gesprächstechnik. Sie stellen eine Gegenfrage oder geben Tips, damit der andere auf seine Lösung kommen kann.

Also, achten Sie mal drauf, ob sie echte Antworten bekommen. Und wenn Sie häufig das Gefühl haben, dass die Antworten nicht passen, dann steigern Sie das Spiel einmal: Fragen Sie jedes Mal nach, ob Sie bitte eine richtige Antwort auf ihre Frage bekommen können.

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrah, Straus & Giroux: New York.

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

Roth, G. (2001). Fühlen, Denken, Handeln. Suhrkamp: Frankfurt am Main.

Photo: Public Domain

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Trennschärfe und Trennfreude - Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Trennschärfe und Trennfreude

Trennschärfe und Trennfreude

Wie wir mit pedantischer Präzision schneller ans Ziel kommen können.

Ich arbeitete in den vergangenen zwei Jahren mit einem Team zusammen, dass ich in eine neue Organisationsform bringen sollte. Wir hatten viele inhaltliche Themen, viele organisatorische Themen, viele Reibungspunkte und oft lange Diskussionen. Durch den Verlauf unserer Gespräche wurde ich einige Male an einen Appell erinnert, den Friedemann Schulz von Thun und Eberhard Stahl in einer Abendvorlesung an der Universität Hamburg an das Plenum richteten: Trennschärfe und Trennfreude seien die effektivsten Werkzeuge, um Konflikte zu lösen, um „Teufelskreise“ in der Kommunikation aufzubrechen, um die Motive des Anderen zu erkunden und die eigenen Bedürfnisse offen zu legen. Ein Aufruf zur Genauigkeit, ja geradezu zur Pedanterie in der Kommunikation, um keinen Raum für Missverständnisse, Annahmen und Unterstellungen zu lassen.

Da ich grundsätzlich mit einem leichten Hang zur Erbsenzählerei ausgestattet bin, rannten die Herren in jener Vorlesung bei mir offene Türen ein. In der Arbeit in dem Team erlebte ich allerdings ganz faktisch den positiv aufklärenden Effekt von beharrlicher Trennschärfe. Wir führten eine Besprechung über ein Event, in dessen Rahmen unser Unternehmen der Öffentlichkeit große Neuigkeiten mitteilen wollte und starteten mit einem Konzept, das zwei Durchläufe vorsah: einen am Nachmittag und einen am Abend des gleichen Tages. Gäste sollten Medienvertreter, Distributionspartner, Endkunden und weitere Geschäftspartner des Unternehmens sein. Ein Mitglied in unserem Team, der PR-Leiter, trat in der Diskussion gegen die Idee der zwei Durchläufe an. Um die Idee nicht leichtfertig vom Tisch wischen zu lassen, wollte ich herausfinden welche Argumente er hatte. Waren es Machbarkeitsbedenken oder logistische Hürden? Waren es Probleme, die wir lösen konnten oder Mehrkosten, die wir hätten finanzieren können? Er führte eine Reihe von Argumenten an, die wir in der Runde besprachen und für die wir Lösungsvorschläge erarbeiteten. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Neuigkeiten in der zweiten Runde wirklich noch neu waren und sich nicht bereits nach dem ersten Durchlauf über soziale Medien verbreiteten? Was war die richtige Zeitspanne für die Reinigung und den Umbau zwischen den Durchläufen? Welche Teilnehmer kommen in den ersten, welche in den zweiten Event?

Als wir alle diese Themen, Fragen und Bedenken bearbeitet hatten, äußerte der PR-Leiter ein weiteres Gegenargument. Dass wir nicht in der Lage wären, genug Teilnehmer und Gäste zu locken, um beide Durchläufe wirklich zu füllen. Dies war ein ganz anderes Thema als jene, die er bisher vorgebracht hatte. Also entstand bei mir der Verdacht, er wäre grundsätzlich gegen das Konzept und griffe nach jedem beliebigen Argument. Als wir uns dieses neue Thema jedoch genauer ansahen, stellten wir fest, dass wir als Gruppe dieses Risiko ebenfalls sahen und dass wir nicht die Mittel hatten, um es aus eigener Kraft zu reduzieren. Wir einigten uns auf die Reduzierung auf einen Durchlauf, um unsere Neuigkeiten zu verkünden.

Mit mehr Trennschärfe und Trennfreude hätten der PR-Leiter und ich viel leichter an diesen Punkt kommen können, und dem Team die lange Sitzung erspart. Wenn der PR-Leiter sich selbst genauer gefragt hätte: was ist es wirklich, was mich an dem Konzept stört, hätte er nicht eine lange Reihe von Argumenten ins Spiel gebracht, sondern uns gleich auf des Pudels Kern geführt. Wenn ich als Moderator der Runde gleich eine Sammlung aller Argumente eingeleitet hätte und eine klare Trennung der Themen in: welche können wir lösen/beeinflussen und welche nicht, dann wären wir schon am Ziel gewesen.

Photography by Jarosław Puszczyński (CC0 License)

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7 Grundregeln im Change

7 Grundregeln im Change

7 Grundregeln im Change

Umstrukturierung, Digitale Transformation, Standortverlegung: egal was für eine Veränderung – diese 7 Prinzipien gelten immer.

 

1. Klare Zielvorstellung 

Machen Sie sich ein wirklich genaues Bild, wo Sie mit Ihrer Organisation hin wollen. Sie werden dieses Ziel immer wieder präsentieren, diskutieren und vorleben. Schreiben sie es auf, visualisieren Sie es. Wozu: zu welchem Zweck dient die Veränderung? Für wen: wer hat das Hauptinteresse an der Veränderung, und wer soll hinterher mit dem Ergebnis zufrieden sein? Wie genau: wie sieht das Ergebnis aus, wie fühlt es sich an? Woran stellen Sie den Erfolg fest: an Kennziffern, an Terminerfüllung, an Feedback?

2. Konflikte klären 

In jedem Unternehmen schlummern Konflikte, denn Konflikte sind menschlich und normal. Egal ob offen und für alle sichtbar oder „kalter Konflikt“, der einseitig im Stillen gehegt wird. Sie müssen diese Themen klären und bearbeiten. Sonst wirken alle Ihre weiteren Maßnahmen nicht mehr zu 100%. Das kann man in Einzelgesprächen beginnen, geschulte Führungskräfte können Gesprächsmoderation anbieten und auch über die Investition in professionelle Konfliktklärungshilfe dürfen Sie nachdenken. Wenn Sie es nicht tun, wird Ihre Veränderung nicht vollständig gelingen.

3. Versuchen Sie es nicht allein

Sie sind der größte Experte in ihrem Geschäftsmodell. Ihre Mitarbeiter sind die bestmöglichen Experten in ihrem Fachbereich. Wenn Ihre Veränderung erfolgreich sein soll: sparen Sie nicht am Experten für Veränderung. Sie werden es doppelt und dreifach bezahlen. Sie werden kostbare Zeit verlieren. Die Motivation Ihrer Mitarbeiter wird stärker unter Druck kommen als nötig. Die Produktivität geht zurück, der Krankenstand steigt, die Leistungsträger gehen Ihnen von der Fahne. Besorgen Sie sich rechtzeitig Unterstützung von einem Change-Navigatoren, der Ihnen aufzeigt, wo der Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche lauert.

4. Partizipation, aber richtig

Ja, die Grundannahme im Change ist, dass Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen erreichen und in Bewegung setzen, wenn Sie sie in den Prozess mit einbeziehen. Dabei ist es aber unerlässlich, dass Sie sich im Vorfeld genau überlegen, was von Ihnen fest vorgegeben ist, und welche Bereiche durch Ihre Mitarbeiter mit zu gestalten sind. Dazwischen setzen Sie glasklare Grenzen und kommunizieren diese offen und unmissverständlich. Wenn diese Grenze unklar bleibt, kriegen Sie die Folgen davon nicht wieder in den Griff.

5. Gehen Sie mit dem Widerstand

Veränderungen bringen immer Widerstand mit sich. Widerstand macht sich unterschiedlich bemerkbar: Gegenvorschläge, Dauerdiskussionen und Koalitionsbildung sind nur einige Möglichkeiten. Gehen Sie auf den Widerstand ein, hören Sie die Bedenken an, erkennen Sie, welche Motivationen oder gar Ängste dahinterstecken. Auch wenn Sie nicht auf alle Bedenken eingehen können – alleine dass sie dafür Raum schaffen, erzeugt eine Atmosphäre der Bewegung anstatt der Blockade.

6. Führungskräfte aktiv einsetzen

Ihre Führungskräfte sollen der Motor und der Multiplikator Ihrer Veränderung sein. Sie sind es, die die Change Vision und den Action Plan an ihre Mitarbeiter herantragen und sie zur Umsetzung motivieren werden. Binden Sie sie früh ein. Machen Sie ihnen ihre Rolle in der Transformation klar und incentivieren Sie diese gegebenfalls. Lassen Sie nicht zu, dass die 2. oder 3. Ebene in Ihre Belegschaft hinein unorientiert oder unüberzeugt wirkt. Machen Sie sie zu Ihren Botschaftern für Überzeugung und Orientierung.

7. Nehmen Sie sich Zeit

Zeit ist die wichtigste Ressource im Veränderungsprozess. Fangen Sie rechtzeitig an. Definieren sie einen Zeitraum, in dem Sie und Ihre Mitarbeiter sich intensiv um den Change kümmern und gleichzeitig leistungsfähig bleiben. Alles was in Ihrem Unternehmen geschieht, basiert auf Verhaltensmustern. Auf systemischen und individuellen Mustern. Diese zu erkennen und zu transformieren geht niemals schnell oder auf Knopfdruck. Für Ihre Veränderung zu wenig Zeit zur Verfügung zu stellen, ist der sicherste Weg zum Scheitern.

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Chefs mit Moral und Anstand - Was braucht es dafür wirklich?

Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Chefs mit Moral und Anstand – Was braucht es dafür wirklich?

Was sind Alternativen zum kurzfristigen Erfolgsdruck als Unternehmens-Antrieb. Und warum gibt es Chefs ohne Moral und Anstand?

In meinem letzten Blog-Eintrag bin ich auf einen Artikel der Wirtschaftswoche über Fred Kiels neues Buch „Return on Character – The Real Reason Leaders and Their Companies Win“ eingegangen. Kiel ist Unternehmensberater, Coach und Autor und hat eine Studie über einen Zeitraum von 7 Jahren gestaltet. Er verglich den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, deren Führer sich an moralischen Prinzipien orientieren, und Unternehmen, die von selbstzentrierten CEOs gelenkt wurden.

Seine Ergebnisse weisen die Unternehmen unter der Leitung von „Virtuoso CEOs“ langfristig als 30% erfolgreicher aus. Auf welche Kennziffer sich die 30% beziehen, bleibt in dem Artikel unklar. Nehmen wir an, es geht um den Profit über den Zeitraum seiner Studie (7 Jahre von 2006-2013).

Betrachten wir zunächst, wem die Chefs Rechenschaft ablegen, wem gegenüber sie die Ergebnisse erbringen müssen und wer sie beruft und wieder abberuft: die Unternehmenseigentümer in Form von Einzelpersonen, von Holding-Gesellschaften, Aufsichtsräten oder von Aktionären. Diese möchten in der Regel kurzfristig Ergebnisse. Quartalsweise sollen Absätze, Umsätze, Profits und/oder Marktanteile wachsen. Bleiben diese Ergebnisse kurzfristig aus, so entsteht sofort Druck: Rechtfertigungsdruck, Handlungsdruck.

Es gibt für jeden Unternehmensführer einen klassischen Strauß an Maßnahmen, die schnelle und zählbare Ergebnisse bringen: Zusammenlegung von Bereichen, Entlassungen, Reduzierung der Qualtität des Produkts und/oder des Service, Absatzschlacht zu niedrigeren Preisen oder ein Anziehen der Konditionen. Auch geringere Innovations- oder Marketing-Ausgaben, und ein Management durch striktere Anweisungen und schärfere Kontrolle gehören dazu. Diese Maßnahmen sind schnell und leicht zu liefern. Sie lassen sich gut verkaufen („mal die Zügel anziehen“, „straffere Struktur“, „Synergien entdecken“). Und sie stehen im Einklang mit der Sozialisation in unserer Kultur in Familien und Schulen: strenger sein, konsequenter sein, Konkurrenzkampf intern und extern.

Sie gehen leider nicht einher mit den vier moralischen Prinzipien der Unternehmensführung, die Kiel bereits vor 2006 formulierte: Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit.

Es ist wie mit dem P/PK-Gleichgewicht, von dem Stephen R. Covey schreibt: P steht bei ihm für  Produktion, das sind die Ergebnisse, das Messbare, und der kurzfristige Erfolg; und PK ist die Produktionskapazität: die Wartung der Maschinen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Innovationen. PK ist das worum Sie sich kümmern müssen, wenn sie im nächsten Quartal und im nächsten Fiskaljahr weiterhin gute oder wachsende P-Ergebnisse erzielen wollen. In der Balance steckt der Schlüssel zur Erfolgsgeschichte. Covey’s Beispiel ist die Gans, die goldene Eier legt. In der Fabel schlachtet der Bauer die Gans, um schneller an mehr goldene Eier zu kommen. Mit dem Fazit, dass der Bauer nun überhaupt keine goldenen Eier mehr bekommt.

Nehmen wir mal an, ein Geschäftsführer nimmt sich vor, ein bislang selbstzentriert geführtes Unternehmen in Zukunft mit mehr Weitsicht und moralischen Prinzipien führen. Er oder sie möchte vom Fokus auf P weg hin zu einem P/PK-Gleichgewicht. Wie lange dauert es, das Unternehmen zu drehen und den langfristigen Erfolg abzuschöpfen? 1,5 Jahre? 2 Jahre oder sogar 3? Wer muss alles mitwirken, mit auf den Weg genommen werden? Die Mitarbeiter, Medien, Lieferanten, Kunden, Shareholder. Wie lange dauert es, um erfolgreich die Unternehmenskultur anzupassen? Eine pauschale Zeitspanne ist sicherlich nicht zu benennen, doch es steht fest: schnell geht das nicht. Der nächste Quartalsreport kommt schneller.

Was braucht es nun, damit der Wandel gelingen kann.

  1. Zum einen braucht es die vollumfängliche Handlungsmacht. D.h. der Unternehmensführer ist unabhängig, weil er selbst (Mehrheits-)Inhaber ist. Oder er hat den vollen Rückhalt der Inhaber und Shareholder über einen signifikanten Zeitraum hinweg (mindestens 2 Jahre – je größer das Unternehmen ist, desto länger muss diese Zeitspanne werden). Die Internet-Giganten Google und Facebook werden hier oft als Beispiel angeführt, weil die Gründer die Mehrheit der Anteile im eigenen Besitz gehalten haben und damit ihre eigene Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit sichern.
  2. Es braucht Zeit. Laut der Change Management Studie 2015 von CapGemini wird mit überwältigender Mehrheit in einer Vielzahl internationaler Unternehmen Zeit als die wichtigste Ressource im Wandel angesehen.

Sehr viele Firmen verfügen über keine dieser beiden Bedingungen. Insofern bräuchte es schon fast einen Wandel des gesamten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systems, um den Druck von den kurzfristigen Ergebnissen, den Druck auf P anstatt P/PK-Gleichgewicht zu reduzieren. Solange in unserem System immer die Steigerung der Rendite, unendliches Wachstum und kurzfristige Ergebnisse die Maxime sind, wird es voraussichtlich nichts werden mit den von Kiel geforderten Chefs mit Moral und Anstand.

Allerdings erleben wir, dass das System an vielen Stellen bereits aufgehört hat so zu funktionieren, wie wir es kennen. Insofern steht uns vielleicht der Wechsel sowieso bevor, wie Management-Vordenker, Autor und Berater Prof. Dr. Fredmund Malik schreibt. Sein Stichwort für das (immer noch) junge Jahrtausend lautet „Große Transformation 21“. Er erwartet, dass wir „…eine grundlegende Änderung von fast allem erleben, was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. In gewisser Weise wird sich sogar ändern, wer wir sind.“

Kiel, F. (2015). Return on Character – The real reason leaders and their companies win. Harvard Business Review Press: New York.

Kiel, F. (2005). Moral Intelligence. Prentice Hall: New Jersey

Covey, S. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. FreePress: New York.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/fred-kiel-chefs-brauchen-moral-und-anstand/12484248.html

https://www.de.capgemini-consulting.com/resources/change-management-studie-2015

http://www.malik-management.com/de/grosse-transformation21

Photography: Julie Perry, Creative Commons License 0

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